Gestión del Conocimiento

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Knowledge Management.

El conocimiento es poder. Desde la aparición de la gestión del conocimiento a principios de los años 90, se ha convertido en el recurso competitivo clave para las empresas y las naciones en un entorno económico mundial (o global) cada vez más competitivo. Esta entrada sobre la gestión del conocimiento ofrece una mirada crítica a la historia, la naturaleza y el futuro del campo, para aquellos que cuestionan las prácticas de gestión contemporáneas. Se considera la naturaleza del conocimiento, incluyendo su definición y medición, así como la ignorancia, el olvido y el desaprendizaje, antes de que los principales conceptos y contribuciones teóricas a la gestión del conocimiento sean revisados y cuestionados, proporcionando nuevas perspectivas en los debates centrales.

Transferencia de activos y conocimientos dentro de las organizaciones

La conciencia de que los atributos de los activos de las empresas, los trabajadores con conocimientos y el conocimiento organizativo podrían impedir una fácil redistribución a nuevas líneas de negocio no llevó inmediatamente a las empresas a reducir sus activos y a dotarse de personal principalmente con proveedores de servicios subcontratados. Los recursos únicos e irreplicables seguían siendo ventajosos para servir a los clientes en algunos contextos, y estos recursos seguían siendo valiosos mientras no hubiera recursos sustitutivos que pudieran superarlos (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Los trabajadores del conocimiento seguían encarnando el carácter distintivo que motivaba a los clientes a patrocinar a determinados vendedores en detrimento de otros. Los riesgos de la propiedad (o el control) de estos activos estratégicos potencialmente inflexibles se mitigaban a veces mediante la instalación de planes de presupuestación de la extinción (por los que se investigaban los costes contingentes de la salida y se incorporaban a las previsiones de flujo de caja para poder tomar decisiones de despliegue de activos de forma desapasionada).

Informaciones

Los directivos buscaban de forma más amplia los diversos tipos de información que señalaban la necesidad de cambios en la postura estratégica de su empresa (Tichy, 1993); la información novedosa que recuperaban se utilizaba para construir “puntos de activación” en sus procesos de planificación estratégica que forzaran la confrontación de decisiones respecto a qué hacer con la inflexibilidad potencial cuando se produjeran determinados acontecimientos causales. Los procesos de planificación estratégica distinguieron entre los gestos vinculados de las empresas y aquellos en los que era menos probable que se produjeran transferencias de recursos entre unidades de negocio. Las organizaciones ajustaron las medidas de rendimiento y los incentivos de sus sistemas de gestión para reflejar si las acciones de una determinada unidad de negocio repercutían o no en la flexibilidad de otros miembros de la familia empresarial. El rendimiento de los grupos de empresas relacionados se suele examinar conjuntamente.

El reconocimiento de que los recursos empleados y las bases de la ventaja competitiva de que gozaban ciertas líneas de negocio no podían transferirse (o compartirse) fácilmente con otras líneas de negocio afectó a las decisiones de diversificación de las empresas (Collis y Montgomery, 2005).Entre las Líneas En última instancia, las líneas de negocio relacionadas -aquellas que podían compartir activos y conocimientos técnicos- empleaban bases operativas (o de comportamiento) para evaluar la eficacia de la toma de decisiones, mientras que las líneas de negocio autárquicas utilizaban únicamente medidas basadas en las finanzas. El secuestro de las líneas de negocio de esta manera ayudó a las empresas a superar posibles problemas con las barreras de salida estratégicas que, de otro modo, no se reconocían hasta que era demasiado tarde. El reconocimiento de esa inflexibilidad estratégica mitigó el potencial de las empresas para disfrutar de sinergias operativas en esas líneas de negocio relacionadas.

El reconocimiento de los vínculos intraempresariales entre las unidades de negocio fue útil para la transición a estrategias que hacían hincapié en las similitudes basadas en los clientes, en lugar de las formas de conceptualizar la estrategia basadas en los activos (u orientadas a la producción) (Manral y Harrigan, 2015). El conocimiento de las expectativas de los clientes era un recurso competitivo fundamental que demasiadas empresas no renovaban.Entre las Líneas En particular, el uso de una lógica de diversificación basada en la demanda fue útil para abordar los desafíos de llegar a los clientes a través de conductos de contacto en línea.

Puntualización

Sin embargo, las empresas que persiguen estrategias de diversificación basadas en el cliente se enfrentan a su propia versión de los riesgos de barrera de salida si los proveedores de sus redes de suministro y entrega no se adaptan a las expectativas cambiantes de los clientes. Los minoristas a menudo se enfrentaban a esta forma de barrera de movilidad cuando los clientes que antes les habían llevado al éxito envejecían y cambiaban sus preferencias de compra, como en el ejemplo de la cambiante orientación del mercado de Benetton.Entre las Líneas En pocas palabras, los clientes fieles de Bennetton querían diferentes tipos de ropa a medida que maduraban, mientras que Bennetton no lograba atraer a la siguiente ola de compradores jóvenes con el mismo éxito que había atraído a sus predecesores. Los comerciantes inflexibles a menudo no se percataban de cómo la siguiente oleada de consumidores objetivo (los que coincidían con los criterios internos de segmentación del mercado de las empresas) diferían en sus expectativas únicas de los vendedores. Las diferencias más destacadas entre las generaciones de clientes significaban que los comerciantes bien establecidos ya no eran tan adecuados para competir utilizando sus posturas estratégicas existentes. El valor de la marca, que había adquirido un gran valor tras años de éxito en el servicio a los clientes, pasó a ser menos significativo para las siguientes generaciones de consumidores que frecuentaban las nuevas marcas.

Datos verificados por: Conrad

Recursos para el estudio de la gestión del conocimiento

Lecturas recomendadas

Puede destacarse lo siguiente:

Amin, A. y Cohendet, P. (2004). Arquitecturas del Conocimiento: Firmas, Capacidades y Comunidades. Oxford: Oxford University Press.
Audi, R. (2010). Epistemología: Una introducción contemporánea a la teoría del conocimiento, 3ª edición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Londres: Routledge.
DeFillippi, R.J., Arthur, M.B. y Lindsay, V.J. (2006). Knowledge at Work: Creative Collaboration in the Global Economy. Oxford: Wiley Blackwell.
Easterby-Smith, M. y Lyles, M.A. (eds) (2011). Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, 2ª edición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Chichester: John Wiley & Sons.
Foray, D. (2006). The Economics of Knowledge (La economía del conocimiento). Cambridge, MA: MIT Press.
Foss, N.J. (2006). Strategy, Economic Organization, and the Knowledge Economy (Estrategia, organización económica y la economía del conocimiento): The Coordination of Firms and Resources. Oxford: Oxford University Press.
Hetherington, S. (2012). Epistemología: Los Pensadores Clave. Londres: Continuum.
Hislop, D. (2013). Gestión del Conocimiento en las Organizaciónes, 3ª edición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Oxford: Oxford University Press.
Ichijo, K. y Nonaka, I. (eds) (2006). Creación y gestión del conocimiento: Nuevos desafíos para los gerentes. Oxford: Oxford University Press.
O’Dell, C. y Hubert, C. (2011). The New Edge in Knowledge (La nueva frontera del conocimiento): Cómo la gestión del conocimiento está cambiando la forma en que hacemos negocios. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Rooney, D., Hearn, G. y Kastella, T. (editores) (2012). Handbook on the Knowledge Economy, Vol. 2. Cheltenham: Edward Elgar.
Rooney, D., Hearn, G. y Ninan, A. (eds) (2005). Handbook on the Knowledge Economy. Cheltenham: Edward Elgar.
Tsoukas, H. (2005) Conocimiento Complejo: Studies in Organizational Epistemology. Oxford: Oxford University Press.

Recursos en la Web

Los siguientes sitios web proporcionan recursos útiles para aquellos interesados en explorar más a fondo la gestión del conocimiento:

KMWorld Magazine en http://www.kmworld.com
Gestión del Conocimiento para el Desarrollo (KM4dev) en http://www.km4dev.org
Sitio web de Gurteen Knowledge en http://www.gurteen.com
Sitio web de Etienne Wenger y Beverly Trayner en wenger-trayner.com/our-services
CPsquare – La Comunidad de Práctica sobre Comunidades de Práctica: https://cpsquare.org
Las páginas web de Gestión del Conocimiento de David Skyrme Associates en http://www.skyrme.com/index.htm
Los asociados de Sveiby Knowledge en http://www.sveiby.com/index.html
La Base de Conocimientos del APQC (parte de la página web del Centro Americano de Productividad y Calidad) en http://www.apqc.org/APQC-knowledge-base

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revistas académicas

Hay un número creciente de revistas que se ocupan de la gestión del conocimiento. A partir de una encuesta realizada a 379 expertos y de un análisis de los datos sobre el impacto de las citas de las revistas, Alexander Serenko y Nick Bontis (en 2013) establecieron una lista de las 25 revistas en el ámbito de la gestión del conocimiento y el capital intelectual. A continuación se presentan las 10 principales revistas, en orden de clasificación de más a menos:

• Journal of Knowledge Management (Revista de Gestión del Conocimiento);
• Journal of Intellectual Capital;
• The Learning Organization (La organización del aprendizaje);
• Knowledge Management Research & Practice (Investigación y práctica de la gestión del conocimiento);
• Knowledge and Process Management (Gestión del Conocimiento y de los Procesos);
• International Journal of Knowledge Management;
• Journal of Information and Knowledge Management;
• Journal of Knowledge Management Practice;
• Electronic Journal of Knowledge Management (Revista electrónica de gestión del conocimiento);
• International Journal of Learning and Intellectual Capital.

Recursos

Véase También

Elementos de la Gestión de Proyectos
Gestión Estratégica
Gestión Estratégica de Empresas de Servicios Profesionales
Coopetición en las Industrias Basadas en el Conocimiento
Industrias Basadas en el Conocimiento
Gestión de Proyectos
Gestión de archivos
Conocimiento del cliente
Repositorio dinámico de conocimientos
Revista electrónica de gestión del conocimiento
Gestión de la ignorancia
Gobernanza de la información
Gestión de la información
Revista de Gestión del Conocimiento
Revista de la Práctica de Gestión del Conocimiento
Café del conocimiento
Comunidad de conocimiento
Ecosistema de conocimiento
Ingeniería del conocimiento
Software de gestión del conocimiento
Modelado del conocimiento
Transferencia de conocimientos
Traducción de conocimientos
Gestión de casos legales
flexibilidad, ventaja, estrategia, movilidad, cadena de valor, inversiones, competencia, barreras, subcontratación

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.