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Intuición Empresarial
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.
Intuición Empresarial
La intuición ha ejercido un gran atractivo para los directivos y los estudiosos de la gestión desde la concepción de la “ciencia administrativa” en la década de 1930, sobre todo en “The Functions of the Executive” (1936) de Chester Barnard. El tema de la intuición en la toma de decisiones cobró mayor fuerza e impulso en la segunda mitad del siglo XX, una vez que los investigadores se dieron cuenta y reconocieron que los enfoques racionales, por muy valiosos que sean, tienen límites en el mundo incierto y dinámico en el que trabajan los directivos, y que los supuestos económicos clásicos de la racionalidad y el “hombre económico” (Homo economicus) no salían bien parados en un examen detallado. Esta observación fue articulada por el premio Nobel Herbert Simon con su concepto de racionalidad limitada, basado en el precepto de que en la toma de decisiones en el mundo real el número de alternativas a explorar y la cantidad de información requerida es a menudo grande, mientras que la capacidad de procesamiento de información del cerebro humano, en comparación, es limitada.
Un corolario de esto es que, para poder tomar decisiones en condiciones de dinamismo, incertidumbre y presión de tiempo, los directivos experimentados pueden, y a menudo deben, recurrir a medios distintos del análisis racional. A partir de la aceptación de este precepto fundamental, la investigación sobre gestión ha adoptado la intuición como una fuerza vital en la vida de los directivos, tanto en lo que respecta a los juicios intuitivos como fuentes de errores y sesgos (haciendo hincapié en el “lado negativo” de la intuición, como en el programa de investigación sobre heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) y sesgos) como en el reconocimiento de que, en determinados entornos y bajo ciertas condiciones, la intuición es un medio apropiado y eficaz para tomar decisiones (haciendo hincapié en el “lado positivo” de la intuición, como en la “experiencia intuitiva”). La intuición es una base viable para la acción en un mundo de gestión que no sólo está repleto de paradojas, sino que también está en constante movimiento.
Durante la guerra civil española, la Legión Cóndor de la fuerza aérea alemana, que apoyaba a los “nacionalistas” sublevados, bombardeó la ciudad vasca de Guernica, un acontecimiento conmemorado en el cuadro “Guernica” de Pablo Picasso, en varias películas y en numerosos libros y estudios. Véase más acerca de los efectos y consecuencias de esa guerra. Y hace 38 años se produjo el accidente nuclear de Chernóbil. En la madrugada del 26 de abril de 1986 se produjo una devastadora catástrofe medioambiental cuando una explosión y un incendio en la central nuclear de Chernóbil (Ucrania) liberaron grandes cantidades de material radiactivo a la atmósfera. Los efectos se notaron incluso en Alemania.
Presentación de la intuición
A los efectos de la introducción de este artículo, se destacan tres hitos importantes en la historia de la investigación sobre la intuición en la gestión. Estos hitos son:
- la distinción de Chester Barnard entre “procesos lógicos” y “procesos no lógicos” (de 1938);
- el modelo de Herbert Simon de “racionalidad limitada” (de 1955); y
- el concepto de Kahneman y Tversky de “heurística y sesgos” (de 1974).
Entre las Líneas En el relato que aquí se ofrece, se discierne una línea directa desde Chester Barnard, pasando por Herbert Simon, hasta Daniel Kahneman y Amos Tversky, y de ahí hasta el modelo de decisión basado en el reconocimiento de Gary Klein sobre la pericia intuitiva, así como las ideas de la neurología y la neurociencia contemporáneas.
La distinción de Chester Barnard entre procesos lógicos y no lógicos
Chester Irving Barnard (1886-1961) fue un ejecutivo de la American Telegraph and Telephone (AT&T) con gran curiosidad intelectual. Su principal contribución a la investigación sobre la intuición se encuentra en el apéndice de su libro “The Functions of the Executive” (1938). Este libro pretendía ofrecer un relato, desde el punto de vista de un profesional, de cómo se llevaba a cabo la gestión; era una alternativa a los enfoques prescriptivos y a los principios de gestión científica que prevalecían en las escuelas de negocios estadounidenses de la época.
El apéndice, basado en la conferencia que Barnard dio a la facultad de ingeniería y a los estudiantes de la Universidad de Princeton el 10 de marzo de 1936, se titulaba “La mente en los asuntos cotidianos”.Entre las Líneas En ella establecía una distinción entre dos tipos de procesos mentales: “lógicos” (“el pensamiento consciente que puede expresarse con palabras u otros símbolos, es decir, el razonamiento”) y “no lógicos” (aquellos procesos mentales que “no pueden expresarse con palabras o como razonamiento, que sólo se dan a conocer mediante un juicio, una decisión o una acción”, como él los definió en el libro).
Al centrarse en esta distinción, Barnard comparó el trabajo que realizan los ejecutivos (directivos) con el de, por ejemplo, los científicos. Los ejecutivos, a diferencia de los científicos, no suelen disfrutar del lujo de tomar decisiones basadas en análisis racionales ordenados y pausados; en cambio, dependen en gran medida de su experiencia y a menudo se ven obligados a utilizar la intuición para responder a situaciones que requieren una toma de decisiones rápida y juicios complejos (lo que no quiere decir que los científicos no utilicen la intuición en el proceso de descubrimiento científico, lo hacen). Barnard describió la intuición, que es esencialmente un “buen juicio”, como algo que se basa en el conocimiento y la experiencia “en su mayor parte impresa en nosotros inconscientemente o sin esfuerzo consciente”. Al ser tan complejos y rápidos -a menudo casi instantáneos-, los procesos no lógicos (intuitivos) en sí mismos “no pueden ser analizados por la persona en cuyo cerebro tienen lugar, ya que consisten en una masa de patrones, conceptos, técnicas y abstracciones que aumentan en número y complejidad con la experiencia dirigida, el estudio y la educación”, según escribió.
El modelo de racionalidad limitada de Herbert Simon
El punto central de la contribución de Simon a la investigación de la intuición y a la ciencia administrativa en general es su concepto seminal de “racionalidad limitada” (idea que ya anunció en 1955). El modelo se recoge de forma exhaustiva en la obra magna de Simon, “Administrative Behaviour”, publicada por primera vez en 1947.Entre las Líneas En este libro, numerosas referencias a Barnard dan fe de su impacto en el pensamiento de Simon. El modelo de racionalidad limitada se basa en el supuesto de que la toma de decisiones de los directivos es intencionada, pero no totalmente racional, es decir, es limitadamente racional.
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Detalles
Los actores limitadamente racionales toman decisiones que son “suficientemente buenas” y, por tanto, “satisfactorias” (es decir, eligen la primera alternativa aceptable, en lugar de cualquier alternativa aceptable). Esto, según Simon, se debe a que las exigencias computacionales de maximizar, según los principios económicos clásicos, son un estándar poco realista para el juicio humano, dadas las restricciones impuestas por las capacidades computacionales de los seres humanos y los límites de la información disponible. Esta desviación de la racionalidad económica, en la que la maximización de la utilidad se sustituye por la satisfacción, fue la base de la investigación de Simon con William Chase.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):
Estos dos autores realizaron una serie de experimentos que exploraron las bases cognitivas de las diferencias entre expertos y novatos en el ajedrez. Este trabajo es un antecedente histórico de las teorías de la intuición basadas en el reconocimiento de patrones (véase la sección “Intuición de los expertos”).Entre las Líneas En consonancia con la exposición original de Barnard, Simon argumentó que el término “intuición” puede utilizarse para describir un comportamiento de toma de decisiones que es rápido y específico del dominio y para el que el experto es incapaz de describir en detalle el razonamiento u otros procesos que produjeron la respuesta a menudo correcta. Para Simon, la intuición, como fue escribiendo en varias de sus obras, es “nada más y nada menos que el reconocimiento”, y las intuiciones son “análisis congelados en el hábito y la capacidad de respuesta rápida a través del reconocimiento”.Entre las Líneas En reconocimiento a su investigación pionera sobre los procesos de toma de decisiones en las organizaciones, Herbert A. Simon (1916-2001) recibió el Premio Nobel de Economía en 1978.
El modelo de Kahneman y Tversky de “heurística y sesgos”
A finales de los años 60 y principios de los 70, Daniel Kahneman (nacido en 1934) y Amos Tversky (1937-1996) exploraron los sesgos sistemáticos que se acumulan en el juicio humano como resultado de errores intuitivos. Estos errores se derivan de falacias y cálculos erróneos inherentes al procesamiento humano de la información. Estos dos autores se basaron en el trabajo de Simon para obtener un “mapa” de la racionalidad limitada (es decir, las condiciones y limitaciones en las que falla el juicio humano). Su trabajo es fundamental en el campo de la teoría de la decisión conductual (TDC) y, al igual que el concepto de racionalidad limitada, es difícil exagerar su importancia.
En lo que se conoce como el programa de investigación de “heurística y sesgos”, Kahneman y Tversky definieron en 2002 la intuición como “pensamientos y preferencias que vienen a la mente rápidamente y sin mucha reflexión”.Entre las Líneas En una serie de experimentos, Kahneman, Tversky y sus colegas demostraron que, aunque los atajos mentales (“heurísticos”) a veces tienen éxito y a veces fracasan, en las condiciones de incertidumbre que definieron esta corriente de trabajo, los juicios intuitivos (es decir, los heurísticos) se equivocan más de lo que aciertan y, en consecuencia, producen errores de razonamiento y juicio.
Los tres principales heurísticos identificados por estos dos autores a partir de sus diversos estudios de laboratorio son:
- el heurístico de la representatividad (es decir, el juicio basado en “lo que es típico”);
- el heurístico de la disponibilidad (es decir, “lo que viene fácilmente a la mente”); y
- el heurístico del anclaje y el ajuste (es decir, “lo que viene primero”).
El concepto de heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) y sesgo revolucionó la investigación sobre el juicio y la toma de decisiones, y su influencia se extendió rápidamente más allá de la psicología a campos tan diversos como la medicina, la política, el derecho, la economía y la administración de empresas.
Otras elaboraciones importantes de esta teoría incluyen la “heurística del afecto”, es decir, la confianza en los sentimientos rápidos y automáticos para guiar el juicio, donde “afecto” se refiere a un estado de sentimiento (con o sin conciencia) que marca un estímulo como “bueno” (valencia positiva) o “malo” (valencia negativa).Entre las Líneas En reconocimiento a su contribución por haber integrado los conocimientos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, Daniel Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002. Tversky no recibió el Premio Nobel porque no puede concederse a título póstumo, pero su contribución fue citada de forma destacada por el comité del Nobel.
Llegados a este punto, hay que mencionar una categoría diferente de heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) que a menudo se atribuye a las “corazonadas” o a la intuición. El principio fundamental de los llamados heurísticos “rápidos y frugales” estudiados por Gigerenzer y sus colegas es que las decisiones que se basan en reglas simples y explícitas (como las reglas relacionadas con el reconocimiento) pueden ser tan eficaces como los enfoques exhaustivamente racionales que consumen más tiempo y se esfuerzan por adquirir y utilizar toda la información relevante disponible.
El más sencillo de ellos, el “heurístico de reconocimiento”, es una forma rápida y económica de elegir entre dos alternativas y puede enunciarse así “si uno de los dos objetos es reconocido y el otro no, infiere que el objeto reconocido tiene mayor valor”. La heurística rápida y frugal explota las relaciones observadas entre los objetos del entorno para los que hay que hacer inferencias. Para que la heurística de reconocimiento sea “ecológicamente racional” (es decir, que funcione en el mundo real), debe haber alguna correlación entre una característica reconocible de un objeto (por ejemplo, la marca de la empresa) y un criterio (por ejemplo, la calidad del producto o servicio).
Las distintas heurísticas rápidas y frugales identificadas por Gigerenzer y sus colegas forman parte de un conjunto más amplio de “herramientas” o mecanismos psicológicos que conforman la “caja de herramientas adaptativa” de la mente humana. La herramienta necesaria se selecciona en función de la tarea, los conocimientos del decisor y factores externos como la presión del tiempo. Los componentes de las herramientas en sí son bloques de construcción más simples, más primitivos y probablemente bastante evolucionados, que son los componentes básicos a partir de los cuales se pueden crear nuevas herramientas mediante el aprendizaje.
Estos autores sugieren que la heurística simple, con su velocidad y robustez, tenía una ventaja inherente en el entorno ancestral sobre los enfoques más complejos y que la capacidad de utilizar estas estrategias de juicio más simples requería la evolución de una cantidad limitada de capacidad cognitiva necesaria para “ejecutar esa heurística”.
Es importante, dado lo que se dirá aquí en relación con la arquitectura cognitiva subyacente de la intuición, señalar que otros investigadores, ya en el siglo XXI, argumentaron que algunos de los heurísticos prototípicos estudiados por Gigerenzer y sus colegas, como “tomar lo mejor”, son elegidos deliberadamente (es decir, conscientemente) por el tomador de decisiones para reducir la carga computacional.Entre las Líneas En términos de proceso dual, esto los convierte en heurísticos del Sistema 2 (racionales o analíticos), en contraste con los heurísticos sesgados del Sistema 1 (intuitivos), que fueron el punto central del trabajo de Kahneman y Tversky, y con las intuiciones expertas de coincidencia de patrones (es decir, los análisis del Sistema 2 “congelados” en respuestas habituales similares a las del Sistema 1), como las estudiadas por Chase y Simon y, más recientemente, por los investigadores del NDM.
Datos verificados por: Conrad
[sc name=”psicologia”][/sc] [rtbs name=”gestion-empresarial”]Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
Teoría de la decisión conductual, racionalidad limitada, estilos cognitivos, toma de decisiones, teoría del proceso dual, experiencia, intuición, heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) y sesgos
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