Métricas de Rentabilidad del Cliente

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Métricas de Rentabilidad del Cliente

Conceptos clave tratados en esta sección:

• Clientes, recurrencia y retención
• Beneficio del cliente
• Valor de vida del cliente
• Gasto de adquisición frente a gasto de retención
• Valor del cliente potencial frente a valor del cliente

En otro lado de esta plataforma digital se introdujo métricas diseñadas para medir lo bien que le va a una empresa con sus clientes en general. También hemos analizado las métricas que proporcionan resúmenes del rendimiento de una empresa con los clientes para mercados o segmentos de mercado enteros. En este capítulo, examinaremos las métricas que miden el rendimiento de las relaciones individuales con los clientes. Empezaremos con las métricas que simplemente cuentan cuántos clientes atiende la empresa. Como muestra este capítulo, es mucho más fácil contar el número de unidades vendidas que el número de personas o empresas que compran esas unidades.

Este texto introduce el concepto de beneficio del cliente. Al igual que algunas marcas son más rentables que otras, también lo son algunas relaciones con los clientes. Mientras que el beneficio del cliente es una métrica que resume el rendimiento financiero pasado de una relación con un cliente, el valor del ciclo de vida del cliente mira hacia el futuro en un intento de valorar las relaciones existentes con los clientes.

Luego se explica cómo calcular e interpretar el valor de vida del cliente. Uno de los usos más importantes del valor de vida del cliente es informar las decisiones de prospección. También se explica cómo hacerlo y se hace una cuidadosa distinción entre el valor del cliente potencial y el valor del cliente.

Asimismo, aquí se examina el Coste Medio de Adquisición y el Coste Medio de Retención, dos métricas que las empresas siguen para controlar el rendimiento de dos tipos importantes de gasto en marketing: el gasto destinado a adquirir nuevos clientes y el gasto destinado a retener y obtener beneficios de los clientes existentes.

Clientes, frecuencia y retención

Estas tres métricas se utilizan para contar a los clientes y hacer un seguimiento de su actividad, independientemente del número de transacciones (o del valor en dólares de esas transacciones) realizadas por cada cliente. Aquí “cliente” es un término general que se refiere a personas, hogares, cuentas u otras empresas que compran a la empresa.

Recuento de clientes: El número de clientes de una empresa durante un periodo de tiempo determinado.
Recencia: El tiempo transcurrido desde la última compra de un cliente. Un cliente de seis meses es alguien que compró a la empresa al menos una vez en los últimos seis meses.
Tasa de retención: La relación entre el número de clientes retenidos y el número en riesgo.

En situaciones contractuales, tiene sentido hablar del número de clientes actualmente bajo contrato y del porcentaje retenido cuando finaliza el periodo contractual.

En situaciones no contractuales (como las ventas por catálogo), tiene menos sentido hablar del número actual de clientes; en su lugar, conviene contar el número de clientes de una antigüedad determinada.

Finalidad: controlar los resultados de la empresa en la captación y fidelización de clientes

Sólo recientemente la mayoría de los profesionales del marketing se han preocupado de desarrollar métricas centradas en los clientes individuales. Para empezar a pensar en la gestión de las relaciones con los clientes individuales, una empresa primero debe ser capaz de contar sus clientes. Aunque la coherencia en el recuento de los clientes es probablemente más importante que formular una definición precisa, de todos modos es necesaria una definición. En particular, creemos que la definición y el recuento de los clientes son diferentes en las situaciones contractuales y en las no contractuales.

Construcción: Contar a los clientes

En situaciones contractuales, debería ser bastante fácil contar cuántos clientes tienen contrato en un momento dado. Por ejemplo, Bell Canada, una empresa de comunicaciones canadiense, declaró 9,61 millones de clientes directos (abonados) en 2018 para su servicio inalámbrico.

Una complicación en el recuento de clientes en situaciones contractuales es el tratamiento de los contratos que cubren a dos o más personas. ¿Un plan familiar que incluye cinco teléfonos en una factura cuenta como uno o como cinco? ¿Un contrato entre empresas con una tarifa base y cargos por cada uno de los 1.000 teléfonos en uso cuenta como 1 o 1.000 clientes? ¿Depende la respuesta a la pregunta anterior de si los usuarios individuales pagan a la empresa de telefonía móvil, pagan a su empresa o no pagan nada? En situaciones como éstas, la empresa debe seleccionar alguna definición estándar de cliente (como asegurado o miembro) y aplicarla de forma coherente.

Una segunda complicación del recuento de clientes en situaciones contractuales es el tratamiento de los clientes con varios contratos con una misma empresa. USAA, una asociación mundial de seguros y servicios financieros diversificados, ofrece seguros y servicios financieros a la comunidad militar estadounidense y a sus familias. Cada cliente se considera un miembro y tiene un número de miembro único. Esto permite a USAA saber exactamente cuántos miembros tiene en cada momento -cerca de 13 millones a finales de 2018-, la mayoría de los cuales hacen uso de diversos servicios para miembros.

Sin embargo, en otras empresas de servicios financieros, los recuentos suelen hacerse por separado para cada línea de negocio. State Farm Insurance, por ejemplo, en diciembre de 2019, tenía un total de 82,9 millones de pólizas y cuentas, desglosadas entre automóviles, incendios, vida, etc.2 La cifra de 82,9 millones es un recuento de pólizas y no de clientes. Presumiblemente, como algunos clientes utilizan State Farm para seguros de automóvil, incendio y vida, se les cuenta doble e incluso triple en la cifra de 82,9 millones. Dado que State Farm conoce los nombres y direcciones de todos sus asegurados, parece factible que pueda contar cuántos clientes individuales atiende. El hecho de que State Farm cuente las pólizas y no los clientes sugiere un énfasis en la venta de pólizas más que en la gestión de las relaciones con los clientes.

Por último, ofrecemos un ejemplo de una empresa de gas natural que se esforzó en contar dos veces los clientes, definiendo a un cliente como “un consumidor de gas natural distribuido en cualquier periodo de facturación en una ubicación a través de un contador”. Para esta empresa de gas natural, cliente era sinónimo de contador. Probablemente sea una buena forma de ver las cosas si tu trabajo consiste en instalar y reparar contadores. No lo es tanto si tu trabajo consiste en comercializar gas natural.

En situaciones no contractuales, la capacidad de una empresa para contar clientes depende de si los clientes individuales son identificables. Si los clientes no son identificables, las empresas sólo pueden contar las visitas o transacciones. Como Wal-Mart no identifica a sus compradores, sus recuentos de clientes no son más que el número de transacciones que pasan por las cajas registradoras en un día, una semana o un año. Estos recuentos de “tráfico” son similares a los números de los torniquetes en los acontecimientos deportivos y a las visitas a un sitio web. En cierto sentido, cuentan personas, pero cuando se suman durante varios periodos, ya no miden individuos separados. Así, mientras que la asistencia a los partidos de los Atlanta Braves en 1993 fue de 3.884.720, el número de personas que asistieron a uno o más partidos de los Braves ese año fue una cifra menor.

En situaciones no contractuales con clientes identificables (correo directo, minoristas con tarjetas de comprador frecuente, clubes de almacenes, compras de coches de alquiler y alojamientos que requieren registro), una complicación es que la actividad de compra del cliente es esporádica. Mientras que The New York Times sabe exactamente cuántos clientes actuales (suscriptores) tiene, la compra esporádica de los clientes del minorista L.L.Bean significa que no tiene sentido hablar del número de clientes actuales de L.L.Bean. L.L.Bean sabrá el número de pedidos que recibe diariamente, sabrá el número de catálogos que envía mensualmente, pero no cabe esperar que sepa el número de clientes actuales porque es difícil definir un cliente “actual”.

Las empresas en situaciones no contractuales cuentan cuántos clientes han comprado en un determinado periodo de tiempo. Este es el concepto de recencia: el tiempo transcurrido desde la última compra. Los clientes de recencia de un año o menos son clientes que han comprado en el último año. Las empresas en situaciones no contractuales con clientes identificables cuentan clientes de distintas recencias.

Recencia: El tiempo transcurrido desde la última compra de un cliente.

Por ejemplo, eBay informó de 183 millones de usuarios activos en el cuarto trimestre de 2019. Los usuarios activos se definieron como el número de usuarios de la plataforma eBay que habían pujado, comprado o puesto en venta un artículo en el periodo de 12 meses anterior. eBay también indicó que se habían contabilizado 179 millones de usuarios activos en el mismo periodo del año anterior.

Observa que eBay cuenta los “usuarios activos” en lugar de los “clientes” y utiliza el concepto de recencia para hacer un seguimiento del número de usuarios activos a lo largo del tiempo. El número de usuarios activos (12 meses) aumentó de 179 millones a 183 millones en un año. Esto indica a la empresa que el número de clientes activos aumentó debido en parte a la captación de clientes. Una medida de lo bien que la empresa mantuvo las relaciones con los clientes existentes es el porcentaje de los 179 millones de clientes activos un año antes que habían estado activos en los 12 meses anteriores. Esa medida del porcentaje es similar a la retención, pero se denomina mejor tasa de repetición.

Retención: Se aplica a las situaciones contractuales en las que se retiene o no a los clientes. Los clientes renuevan sus suscripciones a revistas o dejan que se agoten. Los clientes mantienen una cuenta corriente en un banco hasta que la cierran. Los inquilinos pagan el alquiler hasta que se mudan. Estos son ejemplos de situaciones puras de retención de clientes, en las que los clientes se conservan o se consideran perdidos para siempre.

En estas situaciones, las empresas prestan mucha atención a las tasas de retención.
Tasa de retención: La relación entre el número de clientes retenidos y el número en riesgo.

Si 40.000 suscripciones a la revista Fortune van a caducar en julio y la editorial convence a 26.000 de esos clientes para que renueven, diríamos que la editorial retuvo al 65% de sus suscriptores.

El complemento de la retención es el desgaste o churn. La tasa de abandono o churn de los 40.000 suscriptores de Fortune fue del 35%.

Observa que esta definición de retención es una relación entre el número de abonados retenidos y el número de abonados en riesgo (de no ser retenidos). La característica clave de esta definición es que un cliente debe estar en riesgo de marcharse para que se le considere un cliente retenido con éxito. Esto significa que los nuevos suscriptores de Fortune obtenidos durante julio no forman parte de la ecuación, ni tampoco el gran número de clientes cuyas suscripciones iban a agotarse en meses posteriores.

Por último, señalamos que a veces tiene más sentido medir la retención en “tiempo de cliente” que en “tiempo de calendario”. En lugar de preguntar cuál era la tasa de retención de la empresa en 2019, puede ser más informativo preguntar qué porcentaje de clientes que sobrevivieron durante tres años se mantuvieron a lo largo del cuarto año.

Fuentes de datos, complicaciones y precauciones

La relación entre el número total de clientes al final del periodo y el número de clientes al principio del periodo no es una tasa de retención. La retención durante el periodo sí afecta a este ratio, pero las adquisiciones de clientes también afectan al ratio.

El porcentaje de clientes al inicio del periodo que siguieron siendo clientes durante todo el periodo está mucho más cerca de ser una tasa de retención. Este porcentaje sería una verdadera tasa de retención si todos los clientes que inician el periodo corrieran el riesgo de abandonarlo durante el mismo.

Consejos para el recuento declientes

Estos pueden ser los más importantes:

Definir bien al cliente es fundamental

Los profesionales del marketing tienden a contar a los “clientes” de forma fácil y, en consecuencia, obtienen respuestas erróneas. Tienden a pasar por alto el paso fundamental y de importancia crítica de definir al cliente. Con una definición errónea, el recuento no importa.

Los bancos se fijan en los “hogares” porque están obsesionados por la “relación” (la relación se define como el número de productos vendidos a clientes con una dirección de cuenta común). Los bancos tienden a hacer hincapié en el número de productos vendidos, sin importarles que en el hogar haya un empresario con casi todas las cuentas, un cónyuge que realiza la mayoría de las operaciones bancarias en otro lugar y unos hijos que no realizan ninguna operación bancaria. El hogar en esta situación no tiene sentido. Aquí hay al menos tres “clientes”: el propietario de la empresa (un gran cliente), el cónyuge (casi un no-cliente) y los hijos (definitivamente no-clientes).

Los minoristas cuentan las transacciones, o “tickets” (recibos de caja), que pueden incluir cosas vendidas a mamá, papá y los niños, junto con la tía Mary y la vecina Sue. O puede reflejar una compra realizada por un cónyuge que compra para su pareja siguiendo instrucciones específicas. En este caso, el cónyuge que da las instrucciones es el verdadero cliente, mientras que el otro se limita a realizar la transacción.
Definir al cliente es casi siempre difícil porque requiere una comprensión clara tanto de la estrategia empresarial como del comportamiento del comprador.

No todos los “clientes” son iguales

La captación y fidelización de “clientes” no puede medirse a efectos de la acción directiva si no se comprenden las diferencias entre los clientes. El año pasado, si una gran empresa de software a la que llamaremos Zapp compró una sola copia de un programa y otra empresa a la que llamaremos Tancat compró 100 copias, ¿son ambas “clientes”? Por supuesto que no. Tancat es casi con toda seguridad un cliente que hay que conservar y posiblemente ampliar a otros productos. Es probable que Zapp sólo esté evaluando el producto para estar al tanto de los nuevos conceptos de software y, potencialmente, copiarlo. Una opción es hacer un seguimiento con Zapp sobre la compra de una copia para ver qué está pasando realmente. Zapp podría convertirse en un gran “cliente” si entendemos qué motivó su compra o si utilizamos esa compra para conseguir una base de contactos.

Antes de contar nada, tienes que segmentar a los usuarios potenciales y actuales de tu producto o servicio en grupos a los que puedas dirigirte estratégicamente. Algunos compradores actuales, como Zapp, son en realidad compradores potenciales en términos de lo que debes hacer con ellos. Debes contar los compradores y los clientes potenciales que se parecen en aspectos definidos.

¿Dónde está el “cliente”?

Los grandes clientes suelen comprar de forma independiente en cada ubicación de usuario. ¿Es Bank of America el cliente, o es cada sucursal un cliente? Si Citicorp comprara de forma centralizada, ¿cómo podrías contarlo como un solo cliente mientras que Bank of America cuenta como cientos de clientes?

¿Quién es el “cliente”?

Definir quién es el cliente es aún más complicado. Muchos “clientes” no son los que hacen el pedido a tus vendedores. El verdadero cliente se encuentra en lo más profundo de las entrañas de la organización del comprador, y costaría mucho esfuerzo siquiera identificar a esa persona. El nombre de la cuenta puede ser GM, pero el cliente real puede ser Burt Cipher, un ingeniero en alguna instalación desconocida. O el comprador de Ford puede haber consolidado pedidos de varias personas repartidas por todo el país. En este caso, Ford no es el cliente más que a efectos de facturación. Entonces, ¿qué cuentas?

Aún más habitual es el cliente multicabeza. Las decisiones de compra las toman varias personas. Distintas personas pueden ser fundamentales en una decisión en distintos momentos o para distintos productos. Las grandes empresas tienen equipos de ventas dedicados a vender a esos grupos de compra. Aunque puedan contarse como un solo cliente, la dinámica de su decisión de compra es sustancialmente más complicada que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Los minoristas de ropa que venden ropa para preadolescentes tienen al menos dos clientes: La madre y el usuario preadolescente. ¿Cuentan a uno o a los dos como clientes? El departamento de marketing podría tratar a cada uno como un cliente para decidir cómo diseñar y colocar los anuncios. La tienda podría tratar a ambos como un único cliente o elegir al preadolescente como objetivo.

La clave es que la definición de cliente para el recuento depende fundamentalmente del objetivo del recuento. Puede que tengas que contar al mismo “cliente” de distintas maneras para distintos fines. No existe una definición universal de cliente.

Beneficio del cliente

El beneficio del cliente (PC) es el beneficio que ha obtenido una empresa por servir a un cliente o grupo de clientes durante un periodo de tiempo determinado.

Calcular la rentabilidad del cliente es un paso importante para comprender qué relaciones con los clientes son mejores que otras. A menudo, una empresa descubrirá que algunas relaciones con los clientes no son rentables. La empresa puede estar mejor (ser más rentable) sin esos clientes. En el otro extremo, la empresa identificará a sus clientes más rentables y estará en condiciones de tomar medidas para garantizar la continuidad de esas relaciones más rentables.

Finalidad: identificar la rentabilidad de los clientes individuales

Las empresas suelen considerar sus resultados de forma agregada. Una frase habitual es algo así como “Tuvimos un buen año y las unidades de negocio obtuvieron 400.000 $ de beneficios”. Cuando se tienen en cuenta los clientes, la empresa suele utilizar una media como “Obtuvimos un beneficio de 2,50 $ por cliente”. Aunque éstas pueden ser métricas útiles, a veces ocultan un hecho importante: que no todos los clientes son iguales y, lo que es peor, algunos no son rentables. En pocas palabras, en lugar de medir al “cliente medio”, podemos aprender mucho averiguando lo que aporta cada cliente a nuestro balance final.

Rentabilidad del cliente: La diferencia entre los ingresos obtenidos y los costes asociados a la relación con el cliente durante un periodo determinado.

La rentabilidad global de una empresa puede mejorarse tratando de forma diferente a clientes distintos.
En esencia, piensa en tres niveles diferentes de clientes:

Clientes de primer nivel: Tus clientes más valiosos son los que más quieres conservar. Deberían recibir más atención que cualquier otro grupo. Si pierdes a estas personas, tu beneficio es el que más se resiente. Intenta recompensarles de otras formas que no sean simplemente bajando el precio. Es probable que estos clientes valoren más lo que haces y no sean sensibles al precio.

Clientes de segundo nivel: CRECE: Los clientes de la franja intermedia -con unos beneficios asociados de medios a bajos- pueden ser un objetivo para el crecimiento. Podrías convertirlos en clientes de primer nivel. Utiliza las métricas de cuota de clientes descritas más abajo para saber qué clientes tienen más potencial de crecimiento.

Clientes detercer nivel-FIRE: La empresa pierde dinero atendiendo a estas personas. Si no puedes ascenderlos fácilmente a los niveles superiores de rentabilidad, deberías plantearte cobrarles más por los servicios que consumen actualmente. Si puedes reconocer a este grupo de antemano, puede que sea mejor no adquirir a estos clientes en primer lugar.

Una base de datos que pueda analizar la rentabilidad de los clientes a nivel individual puede ser una ventaja competitiva. Si puedes averiguar la rentabilidad por cliente, tienes la posibilidad de defender a tus mejores clientes y tal vez incluso arrebatar a tus competidores los consumidores más rentables.

Construcción

En teoría, éste es un cálculo sin problemas. Averigua el coste de servir a cada cliente y los ingresos asociados a cada cliente durante un periodo determinado. Haz la resta para obtener el beneficio del cliente y clasifica los clientes en función del beneficio. Aunque en teoría esto es indoloro, para las grandes empresas con multitud de clientes será un gran reto, incluso con las bases de datos más sofisticadas.

Para hacer el análisis con bases de datos grandes, puede ser necesario abandonar la idea de calcular el beneficio de cada cliente individual y trabajar en su lugar con grupos significativos de clientes.
Cuando tengas la lista ordenada de los beneficios de los clientes (o de los beneficios de los grupos de clientes), lo habitual es trazar el porcentaje acumulado de beneficios totales frente al porcentaje acumulado de clientes totales. Dado que los clientes están ordenados de mayor a menor beneficio, el gráfico resultante suele parecerse a la cabeza de una ballena.

La rentabilidad aumentará bruscamente y caerá en picado desde el principio. (Recuerda que los clientes se han ordenado de más a menos rentables.) Siempre que haya algunos clientes con beneficios negativos, el gráfico alcanzará un pico -por encima del 100%- a medida que el beneficio por cliente pase de positivo a negativo. A medida que pasamos por los clientes con beneficios negativos, los beneficios acumulados disminuyen a un ritmo cada vez mayor. El gráfico siempre termina en el 100% de los clientes que representan el 100% del beneficio total.
A Robert Kaplan (codesarrollador de la Contabilidad de Costes por Actividades y el Cuadro de Mando Integral) le gusta referirse a estas curvas como “curvas de la ballena”.8 Según la experiencia de Kaplan, la curva de la ballena suele revelar que el 20% de los clientes más rentables puede generar a veces entre el 150% y el 300% de los beneficios totales, de modo que la curva resultante se asemeja a un cachalote que se eleva por encima de la superficie del agua.

Fuentes de datos, complicaciones y precauciones

Medir la rentabilidad de los clientes requiere información detallada. Asignar los ingresos a los clientes suele ser la parte fácil; asignar los costes a los clientes es mucho más difícil. Obviamente, el coste de los bienes vendidos se asigna a los clientes en función de los bienes que haya comprado cada cliente. La asignación de los costes más indirectos puede requerir el uso de algún tipo de sistema de cálculo de costes por actividades (ABC). Por último, puede haber algunas categorías de costes que sea imposible asignar al cliente. Si es así, probablemente sea mejor mantener estos costes como costes de la empresa y conformarse con que las cifras de beneficios de los clientes sumen algo un poco distinto del beneficio total de la empresa.

Cuando consideres los beneficios de los clientes, recuerda que la mayoría de las cosas cambian con el tiempo. Los clientes que fueron rentables el año pasado pueden no serlo este año. Dado que la curva de la ballena refleja el rendimiento pasado, debemos tener cuidado al utilizarla para tomar decisiones que determinen el futuro. Por ejemplo, es muy posible que queramos mantener una relación que no fue rentable en el pasado si sabemos que las cosas van a cambiar a mejor en el futuro. Por ejemplo, los bancos suelen ofrecer paquetes de descuentos a los estudiantes para ganarse su negocio. Esto puede muy bien mostrar beneficios bajos o negativos para el cliente a corto plazo. La empresa espera que los beneficios futuros compensen las pérdidas actuales. El valor de vida del cliente (tratado más adelante) es una métrica prospectiva que intenta dar cuenta de la rentabilidad futura prevista de cada relación con el cliente.

A la hora de captar información sobre los clientes para decidir a qué clientes atender, es importante tener en cuenta el entorno legal en el que opera la empresa. Esto puede cambiar considerablemente de un país a otro, donde puede haber leyes antidiscriminatorias y situaciones especiales en algunos sectores. Por ejemplo, las empresas de servicios públicos a veces están obligadas a servir a todos los clientes.

También conviene recordar que la captación intrusiva de datos específicos del cliente puede dañar las relaciones con éste. A algunas personas les desanimará la recopilación excesiva de datos. Para una empresa alimentaria, puede ser útil saber cuáles de sus clientes están a dieta. Pero la dirección de la empresa alimentaria debería pensárselo dos veces antes de añadir esta pregunta a la próxima encuesta de clientes.

A veces hay razones económicas sólidas para seguir atendiendo a clientes no rentables. Por ejemplo, algunas empresas se basan en los efectos de red. Tomemos el caso del Servicio Postal de EE UU: Parte de su fuerza es la capacidad de hacer entregas a todo el país. Puede parecer superficialmente rentable detener las entregas en zonas remotas. Pero cuando eso ocurre, el servicio pierde valor para todos los clientes. En resumen, a veces las relaciones con clientes no rentables son necesarias para que una empresa mantenga las rentables.

Del mismo modo, las empresas con elevados costes fijos que se han asignado a los clientes durante la construcción del beneficio del cliente deben preguntarse si esos costes desaparecerán si ponen fin a las relaciones no rentables con los clientes. Si los costes no desaparecen, poner fin a las relaciones no rentables sólo puede servir para que las relaciones supervivientes parezcan aún menos rentables (tras la reasignación de costes) y dar lugar a una disminución de los beneficios de la empresa. En resumen, asegúrate de que el beneficio negativo desaparece si se pone fin a la relación. Ciertamente, los ingresos y el coste de los bienes vendidos desaparecerán, pero si algunos de los otros costes no lo hacen, a la empresa podría convenirle mantener una relación de beneficio negativo, ya que contribuye a cubrir los costes fijos.

Abandonar a los clientes (“despedir”) es una práctica muy delicada, y una empresa siempre debe tener en cuenta las consecuencias de tales acciones para las relaciones públicas. Del mismo modo, cuando te deshaces de un cliente, no puedes esperar atraerlo de nuevo muy fácilmente si ese cliente migra a tu segmento rentable.

Por último, como la curva de la ballena examina el porcentaje acumulado de los beneficios totales, las cifras son muy sensibles al importe en dólares de los beneficios totales. Cuando el beneficio total en dólares es una cifra pequeña, es bastante fácil que los clientes más rentables representen un porcentaje enorme de esa cifra pequeña. Así que cuando oigas que el 20% de los clientes de la empresa representan el 350% de los beneficios de la empresa, una de las primeras cosas que debes tener en cuenta es el valor total en dólares de los beneficios. Si ese total es pequeño, el 350% del mismo también puede ser un número bastante pequeño de dólares. Para consolidar esta idea, pregúntate qué aspecto tendría la curva de la ballena para una empresa con 0 beneficios.

Valor de vida del cliente

El valor vitalicio del cliente es el valor en dólares de una relación con un cliente, basado en el valor actual de los flujos de caja futuros previstos de la relación con el cliente.

Cuando los márgenes y las tasas de retención son constantes, se puede utilizar la siguiente fórmula para calcular el valor de por vida de una relación con un cliente:

El valor vitalicio del cliente (VVC) es un concepto importante porque anima a las empresas a cambiar su enfoque de los beneficios trimestrales a la salud a largo plazo de sus relaciones con los clientes. El valor vitalicio del cliente es una cifra importante porque representa un límite superior del gasto para adquirir nuevos clientes.

Propósito: evaluar el valor de cada cliente

Como les gusta decir a Don Peppers y Martha Rogers: “Algunos clientes son más iguales que otros “9. Vimos una vívida ilustración de esto en la última sección, cuando examinamos la rentabilidad de las relaciones con clientes individuales. Como señalamos, el beneficio del cliente (PC) es la diferencia entre los ingresos y los costes asociados a la relación con el cliente durante un periodo determinado. La diferencia central entre el CP y el CLV es que el CP mide el pasado, y el CLV mira hacia el futuro. Como tal, el CLV puede ser más útil para dar forma a las decisiones de los directivos, pero es mucho más difícil de cuantificar. Cuantificar el VC es cuestión de informar y resumir cuidadosamente los resultados de la actividad pasada, mientras que cuantificar el VC implica prever la actividad futura.

Valor vitalicio del cliente (VVC): El valor actual de los flujos de caja futuros atribuidos a la relación con el cliente.

Trataremos el concepto de valor actual con más detalle en otro lugar de esta plataforma digital. Por ahora, puedes pensar en el valor actual como la suma descontada de los flujos de caja futuros. Descontamos (es decir, multiplicamos por un número cuidadosamente seleccionado menor que uno) los flujos de caja futuros antes de sumarlos para tener en cuenta que existe un valor temporal del dinero. El valor temporal del dinero es otra forma de decir que todo el mundo preferiría cobrar antes que después, y todo el mundo preferiría pagar después que antes. Esto es cierto tanto para los particulares (cuanto antes me paguen, antes podré pagar el saldo de mi tarjeta de crédito y evitar los intereses) como para las empresas. Los factores exactos de descuento utilizados dependen del tipo de descuento elegido (10% anual, como ejemplo) y del número de periodos hasta que recibamos cada flujo de caja. (Los dólares recibidos dentro de diez años deben descontarse más que los dólares recibidos dentro de cinco años).

El concepto de CLV no es más que el concepto de valor actual aplicado a los flujos de caja atribuidos a la relación con el cliente. Dado que el valor actual de cualquier corriente de flujos de caja futuros está diseñado para medir el valor global único actual de la corriente futura de flujos de caja, el CLV representa el valor global único actual de la relación con el cliente. Más sencillamente, el CLV es el valor en dólares de la relación con el cliente para la empresa. Se puede decir que la empresa no debería estar dispuesta a pagar más que el CLV para adquirir la relación con el cliente (suponiendo que no haya más complicaciones, como valores de referencia). El CLV también puede, con ciertas absorciones, mostrar un límite superior de la cantidad que la empresa estaría dispuesta a pagar para evitar perder la relación con el cliente. Si consideramos una relación con un cliente como un activo de la empresa, el CLV presentaría el valor en dólares de ese activo.

Cohorte e incubar

Una forma de proyectar el valor de los futuros flujos de caja de los clientes es hacer la heroica absorción de que los clientes adquiridos hace varios periodos no son ni mejores ni peores (en términos de su CLV) que los que adquirimos actualmente. A continuación, volvemos atrás y recopilamos datos sobre una cohorte de clientes, todos adquiridos más o menos al mismo tiempo, y reconstruimos cuidadosamente sus flujos de caja a lo largo de un número finito de periodos. El siguiente paso es descontar los flujos de caja de cada cliente hasta el momento de la adquisición para calcular el CLV de muestra de ese cliente y, a continuación, promediar todos los CLV de muestra para obtener una estimación del CLV de cada cliente recién adquirido. Denominamos a este método “cohorte e incubar”. De forma equivalente, se puede calcular el valor actual de los flujos de caja totales de la cohorte y dividirlo por el número de clientes para obtener el CLV medio de la cohorte. Si el valor de las relaciones con los clientes es estable a lo largo del tiempo, el CLV medio de la muestra de la cohorte es un estimador adecuado del CLV de los clientes recién adquiridos.

Como ejemplo de este enfoque de cohorte e incubación, Berger, Weinberg y Hanna siguieron a todos los clientes adquiridos por una línea de cruceros en 1993. Los 6.094 clientes de la cohorte de 1993 fueron objeto de seguimiento (incubación) durante cinco años. El valor actual neto total de los flujos de caja de estos clientes fue de 27.916.614 $. Estos flujos incluían los ingresos de los cruceros realizados (los 6.094 clientes realizaron 8.660 cruceros en el horizonte de cinco años), el coste variable de los cruceros y los costes promocionales. El valor actual neto total a cinco años de la cohorte, expresado por cliente, resultó ser de 27.916.614 $/6.094 = 4.581 $ por cliente. Éste es el VAN medio a cinco años de la cohorte.

“Antes de este análisis, la dirección [de la línea de cruceros] nunca gastaría más de 3.314 $ en adquirir un pasajero …. Ahora, conscientes del CLV (tanto del concepto como de los resultados numéricos reales), un anuncio [que diera como resultado un coste por adquisición de 3.000 a 4.000 $] fue bien recibido, sobre todo porque las cifras del CLV son conservadoras (de nuevo, como se ha señalado, el CLV no incluye ningún negocio residual después de cinco años)”.

El enfoque de cohorte e incubar funciona bien cuando las relaciones con los clientes son estacionarias y cambian lentamente con el tiempo. Cuando el valor de las relaciones cambia lentamente, podemos utilizar el valor de las relaciones pasadas incubadas como predictivo del valor de las nuevas relaciones.

En situaciones en las que el valor de las relaciones con los clientes cambia más rápidamente, las empresas suelen utilizar un modelo sencillo para predecir el valor de esas relaciones. Por modelo, entendemos algunas absorciones sobre cómo se desarrollará la relación con el cliente. Si el modelo es lo suficientemente sencillo, incluso puede ser posible encontrar una ecuación para el valor actual de nuestro modelo de flujos de caja futuros. Esto facilita aún más el cálculo del CLV, ya que ahora sólo es necesario sustituir los números de nuestra situación por la ecuación del CLV.

A continuación, explicaremos el que quizá sea el modelo más sencillo para los flujos de caja futuros de los clientes y la ecuación para el valor actual de esos flujos de caja. Aunque no es el único modelo de flujos de caja futuros de clientes, éste es el que más se utiliza.

Construcción

El modelo de flujos de caja de clientes trata las relaciones de la empresa con los clientes como una especie de cubo agujereado. Cada periodo, una fracción (1 menos la tasa de retención) de los clientes de la empresa se marchan y se pierden definitivamente.

El modelo CLV sólo tiene tres parámetros:

• Margen constante (contribución tras deducir los costes variables, incluidos los gastos de retención) por periodo
• Probabilidad de retención constante por periodo
• Tasa de descuento.

Además, el modelo supone que un cliente no retenido se pierde definitivamente. Por último, el modelo supone que el primer margen se recibirá (con probabilidad igual a la tasa de retención) al final del primer periodo.

La única otra absorción del modelo es que la empresa utiliza un horizonte infinito cuando calcula el valor actual de los flujos de caja futuros. Aunque en realidad ninguna empresa tiene un horizonte infinito, las consecuencias de suponerlo se analizan en el apartado siguiente.

Valor del ciclo de vida del cliente: La fórmuladel CLV multiplica el margen de caja por periodo (en adelante utilizaremos simplemente el término “margen”) por un factor que representa el valor actual de la duración prevista de la relación con el cliente:

Según las absorciones del modelo, el CLV es un múltiplo del margen. El factor multiplicativo representa el valor actual de la duración prevista (número de periodos) de la relación con el cliente. Cuando la retención es igual a 0, el cliente nunca será retenido, y el factor multiplicativo es cero. Cuando la retención es igual a 1, siempre se retiene al cliente, y la empresa recibe el margen a perpetuidad. El valor actual del margen a perpetuidad resulta ser Margen/Tasa de descuento. Para valores de retención intermedios, la fórmula CLV nos indica el multiplicador adecuado.

Fuentes de datos, complicaciones y precauciones

Algunas fórmulas que verás restan los costes de adquisición antes de informar sobre el CLV. El reto aquí es que el CLV pierde muchas propiedades útiles. Dado que el coste de adquisición es irrecuperable, el CLV ya no muestra el valor del activo de la relación con el cliente. Ninguna cifra que haya tenido en cuenta un coste irrecuperable, como el coste de adquisición, puede servir para tomar decisiones de retención. Tampoco una cifra que haya restado los costes de adquisición proporciona un criterio para evaluar los costes de adquisición. Dados los problemas creados por la resta, recomendamos encarecidamente no restar los costes de adquisición antes de informar sobre el CLV.

La tasa de retención (y, por extensión, la tasa de abandono) es un impulsor del valor del cliente. Cambios muy pequeños pueden suponer una gran diferencia en el valor de vida calculado. La precisión de este parámetro es vital para obtener resultados significativos.

Se supone que la tasa de retención es constante a lo largo de la vida de la relación con el cliente. Para los productos y servicios que pasan por una progresión de prueba, conversión y fidelización, las tasas de retención aumentan a lo largo de la vida de la relación. En esas situaciones, el modelo aquí explicado podría ser demasiado simple. Si una empresa en una situación así quiere estimar una secuencia de tasas de retención, un modelo de hoja de cálculo podría ser más útil para calcular el CLV.

La tasa de descuento también es un factor sensible en el cálculo del valor del ciclo de vida; como ocurre con la retención, cambios aparentemente pequeños pueden suponer grandes diferencias en el valor del ciclo de vida del cliente. La tasa de descuento debe elegirse con cuidado.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Se supone que la contribución es constante a lo largo del tiempo. Si se espera que el margen aumente a lo largo de la vida de la relación con el cliente, no se aplicará el modelo simple.

Ten cuidado de no utilizar esta fórmula CLV para relaciones en las que la inactividad del cliente no señale el final de la relación. En las ventas por catálogo, por ejemplo, un pequeño porcentaje de los clientes de la empresa compran en un catálogo determinado. No confundas el porcentaje de clientes activos en un periodo determinado (relevante para el vendedor por catálogo) con las tasas de retención de este modelo. Si los clientes vuelven a menudo a hacer negocios con la empresa tras un periodo de inactividad, esta fórmula de CLV no es aplicable.

Valor vitalicio del cliente (VVC) con margen inicial

Una última fuente de confusión tiene que ver con las hipótesis temporales inherentes al modelo. El primer flujo de caja contabilizado en el modelo es el margen recibido al final de un periodo con probabilidad igual a la tasa de retención. Otros modelos también incluyen un margen inicial recibido al principio del periodo. Si se incluye una cierta recepción de un margen inicial, el nuevo CLV será igual al CLV antiguo más el margen inicial.

La absorción del horizonte infinito

En algunos sectores y empresas, es habitual calcular valores de clientes a cuatro o cinco años, en lugar de utilizar el horizonte temporal infinito inherente a las fórmulas anteriores. Por supuesto, en periodos más cortos, es menos probable que las tasas de retención de clientes se vean afectadas por cambios importantes en la tecnología o en las estrategias competitivas, y es más probable que queden recogidas por las tasas de retención históricas. Para los directivos, la cuestión es ¿Importa si utilizo el horizonte temporal infinito o (por ejemplo) el valor del cliente a cinco años? La respuesta a esta pregunta es sí, a veces puede suponer una diferencia, porque el valor a cinco años puede ser inferior al 70% del valor en un horizonte infinito.

Si las tasas de retención son superiores al 80% y las tasas de descuento inferiores al 20%, las diferencias entre ambos enfoques serán sustanciales. Dependiendo de los riesgos estratégicos que perciban las empresas, las complejidades adicionales de utilizar un horizonte finito pueden ser informativas.

Valor de por vida del cliente potencial frente a valor del cliente

El valor de vida de un cliente potencial es el valor esperado de un cliente potencial. Es el valor esperado del cliente potencial menos el coste de la prospección. El valor esperado del cliente potencial es la fracción esperada de clientes potenciales que realizarán una compra multiplicada por la suma del margen medio que la empresa obtiene de la compra inicial y el CLV del cliente recién adquirido.

Sólo si el valor de vida del cliente potencial es positivo, la empresa debe seguir adelante con el gasto de adquisición previsto.

Finalidad: tener en cuenta el valor de vida de un cliente recién adquirido (VVC) al tomar decisiones de prospección

Uno de los principales usos del VVC es informar las decisiones de prospección. Un cliente potencial es alguien en quien la empresa gastará dinero para intentar captarlo como cliente. El gasto de adquisición debe compararse no sólo con la contribución de las ventas inmediatas que genera, sino también con los flujos de caja futuros que se esperan de la relación con el cliente recién adquirido (el CLV). Sólo con una contabilidad completa del valor de la relación con el cliente recién adquirido podrá la empresa tomar una decisión de prospección económica con conocimiento de causa.

Construcción

El valor esperado del tiempo de vida del cliente potencial (VVP) es el valor esperado de cada cliente potencial menos el coste de la prospección. El valor esperado de cada cliente potencial es la tasa de adquisición (la fracción esperada de clientes potenciales que realizarán una compra y se convertirán en clientes) multiplicada por la suma del margen inicial que la empresa obtiene de las compras iniciales y el CLV. El coste es el gasto de adquisición por cliente potencial. La fórmula del PLV esperado es la siguiente:

Si el PLV es positivo, el gasto de adquisición es una inversión inteligente. Si el PLV es negativo, el gasto de adquisición no debe realizarse.

La cifra de PLV suele ser muy pequeña. Aunque a veces el CLV es de cientos de dólares, el PLV puede ser de sólo unos céntimos. Recuerda que el PLV se aplica a los clientes potenciales, no a los clientes. Un gran número de clientes potenciales pequeños pero con valor positivo puede suponer un valor considerable para una empresa.

Fuentes de datos, complicaciones y precauciones

Además del CLV de los clientes recién adquiridos, la empresa necesita conocer el importe previsto del gasto de adquisición (expresado por cliente potencial), la tasa de éxito esperada (la fracción de clientes potenciales que se espera que se conviertan en clientes) y el margen medio que la empresa recibirá de las compras iniciales de los clientes recién adquiridos. La cifra del margen inicial es necesaria porque el CLV, definido en el apartado anterior, sólo tiene en cuenta los flujos de caja futuros de la relación. El flujo de caja inicial no se incluye en el CLV y debe contabilizarse por separado. Ten en cuenta también que el margen inicial debe contabilizar cualquier gasto de retención del primer periodo.

Quizá el mayor reto a la hora de calcular el PLV sea estimar el CLV. Los demás términos (gasto de adquisición, tasa de adquisición y margen inicial) se refieren a flujos o resultados en un futuro próximo, mientras que el CLV requiere proyecciones a más largo plazo.

Otra precaución que merece la pena mencionar es que la decisión de gastar dinero en la adquisición de clientes siempre que el VPL sea positivo se basa en la absorción de que los clientes adquiridos no lo habrían sido si la empresa no hubiera gastado el dinero. En otras palabras, nuestro planteamiento concede al gasto en adquisiciones “todo el crédito” por los clientes adquiridos posteriormente. Si la empresa realiza varios esfuerzos de adquisición simultáneos, el abandono de uno de ellos podría provocar un aumento de las tasas de adquisición de los demás. Situaciones como éstas (en las que una captación canibaliza a otra) requieren un análisis más complicado.

Una empresa debe tener cuidado de buscar la forma más económica de adquirir nuevos clientes. Si existen enfoques de prospección alternativos, la empresa debe tener cuidado de no limitarse a elegir el primero que dé un PLV proyectado positivo. Dado un número limitado de prospectos, debe utilizarse el enfoque que dé el mayor PLV previsto.

Por último, queremos advertirte de que hay otras formas de hacer los cálculos necesarios para juzgar la viabilidad económica de un determinado esfuerzo de prospección. Aunque estos otros enfoques son equivalentes al presentado aquí, difieren en lo que respecta a lo que se incluye en el VLP.

Coste de adquisición frente a coste de retención

El coste medio de adquisición de una empresa es la relación entre el gasto de adquisición y el número de clientes adquiridos. El coste medio de retención es la relación entre el gasto de retención dirigido a un grupo de clientes y el número de esos clientes retenidos con éxito.

Estas dos métricas ayudan a la empresa a controlar la eficacia de dos categorías importantes del gasto en marketing.

Finalidad: determinar el coste de adquisición y retención de la empresa

Antes de que una empresa pueda optimizar su combinación de gastos de adquisición y retención, primero debe evaluar el statu quo. Con los niveles de gasto actuales, ¿cuánto le cuesta a la empresa (por término medio) captar nuevos clientes, y cuánto gasta (por término medio) en retener a sus clientes actuales? ¿Cuesta cinco veces más adquirir un nuevo cliente que retener a uno existente?

Construcción

Así:

• Coste medio de adquisición: El coste medio de adquirir un cliente; el gasto total de adquisición dividido por el número de nuevos clientes adquiridos.
• Coste medio de retención: El coste medio de retener a un cliente existente; el gasto total de retención dividido por el número de clientes retenidos.

Ejemplo: Durante el año pasado, un servicio regional de control de plagas gastó 1,4 millones de dólares y adquirió 64.800 nuevos clientes. De las 154.890 relaciones con clientes existentes a principios de año, sólo 87.957 se mantuvieron a finales de año, a pesar de los 500.000 $ aproximadamente que la empresa gastó durante el año en intentos de retener a los 154.890 clientes. El cálculo del coste medio de adquisición es relativamente sencillo. Un gasto total de adquisición de 1,4 millones de dólares dio lugar a 64.800 nuevos clientes. El coste medio de adquisición es de 1.400 $/64,8 = 21,60 $ por cliente. El cálculo del coste medio de retención también es sencillo. Un gasto total de retención de 500.000 $ dio como resultado 87.957 clientes retenidos. El coste medio anual de retención es de 500.000 $ /87.957 = 5,68 $. Por tanto, a la empresa de control de plagas le costó unas cuatro veces más adquirir un cliente nuevo que retener a uno existente.

Fuentes de datos, complicaciones y precauciones

Para cualquier periodo concreto, una empresa necesita saber la cantidad total que gastó en la captación de clientes y el número de clientes nuevos que resultaron de ese gasto. Con respecto a la retención de clientes, la empresa necesita medir la cantidad total gastada durante el periodo intentando retener a los clientes existentes al principio del periodo y el número de clientes existentes retenidos con éxito al final del periodo. Observa que el gasto de retención dirigido a los clientes adquiridos durante el periodo no se incluye en esta cifra. Del mismo modo, el número de clientes retenidos se refiere únicamente a los retenidos del conjunto de clientes existentes al inicio del periodo. Así, el coste medio de retención calculado estará asociado a la duración del periodo en cuestión. Si el periodo es de un año, el coste medio de retención será un coste anual por cliente retenido.

Hay una gran variedad de formatos diferentes que se ajustan a la definición de publicidad nativa. Algunos de los más comunes son los siguientes:

• Anuncios en periódicos y revistas.
• Programación financiada por el anunciante en la televisión de difusión -o en la web-.
• Mensajes promocionados o patrocinados en sitios web de medios sociales populares.

El cálculo y la interpretación del coste medio de adquisición es mucho más fácil que el cálculo y la interpretación del coste medio de retención. Esto es así porque a menudo es posible aislar el gasto de adquisición y contar el número de nuevos clientes resultantes de ese gasto. Una simple división da como resultado el coste medio de adquisición de un cliente. La absorción razonable que subyace a este cálculo es que los nuevos clientes no se habrían adquirido de no haber sido por el gasto de adquisición.

Las cosas no están tan claras cuando se trata del coste medio de retención. Una fuente de dificultad es que las tasas de retención (y los costes) dependen del periodo de tiempo considerado. La retención anual es diferente de la retención mensual. El coste de retener a un cliente durante un mes será menor que el coste de retener a un cliente durante un año. Así pues, la definición del coste medio de retención requiere una especificación del periodo de tiempo asociado a la retención.

Una segunda fuente de dificultad se deriva del hecho de que algunos clientes serán retenidos aunque la empresa no gaste nada en retención. Por este motivo, puede resultar un poco engañoso denominar coste medio de retención a la relación entre el gasto en retención y el número de clientes retenidos. No hay que llegar a la conclusión precipitada de que la retención desaparece si desaparece el gasto en retención. Tampoco hay que suponer que si la empresa aumenta el presupuesto de retención en el coste medio de retención retendrá un cliente más. La cifra del coste medio de retención no es muy útil para ayudar a tomar decisiones sobre el presupuesto de retención.

Una última precaución tiene que ver con la capacidad de la empresa para separar el gasto en clasificaciones de adquisición y retención. Está claro que puede haber gastos que sirvan para mejorar tanto los esfuerzos de captación como los de retención de la empresa. Los anuncios generales de la marca, por ejemplo, sirven para reducir el coste tanto de la captación como de la retención. En lugar de intentar asignar todo el gasto como adquisición o retención, sugerimos que es perfectamente aceptable mantener una categoría separada que no sea ni de adquisición ni de retención.

Revisor de hechos: OR

Recursos

Véase También

Análisis Financiero, Beneficios, Ingresos, Ratios, Rentabilidad

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