Modelos de Negocios Integrados

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Modelos de Negocios Integrados

Las aplicaciones concretas del concepto de modelo de negocio se pueden encontrar en varios campos. El ámbito de aplicación abarca desde la modelización aproximada de una idea empresarial en las primeras etapas de una puesta en marcha hasta el proceso de gestión del cambio para empresas establecidas y de larga trayectoria, a fin de soportar las condiciones básicas cambiantes (Wirtz 2013b; Afuah 2004; Osterwalder y otros 2005).

Puntualización

Sin embargo, la aplicación del concepto de modelo de negocio siempre se asocia a una intención primordial, a saber, el desarrollo, la aplicación y la protección de una estrategia empresarial duradera, exitosa y rentable (Wirtz y Becker 2002; Wirtz y Nitzsche 2011).
No obstante, un análisis detallado de las actividades de una empresa y los efectos resultantes en el éxito duradero requiere cierta precisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto asegura que los aspectos relevantes de un modelo de negocio se anticipen e integren durante los procesos de formación y cambio, de modo que se eviten los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) hundidos innecesarios. El concepto de modelo de negocio integrado no puede ni debe sustituir a los análisis económicos necesarios durante los procesos individuales, sino que debe revelar un marco conceptual y agregado de los componentes más importantes (Wirtz 2013b).
Esos componentes más importantes constituyen los modelos de negocios parciales del denominado enfoque del modelo de negocio integrado.Entre las Líneas En total, la combinación de esas distintas partes garantiza en conjunto un modelo de negocio funcional e integrado. Este marco conceptual es importante para mostrar cómo una empresa crea valor y, por lo tanto, cómo puede asegurar su rentabilidad. Cuando se examinan los debates sobre la gestión estratégica, es necesario tener en cuenta tanto los aspectos internos como las condiciones ambientales de una empresa para poder derivar los componentes pertinentes de un modelo de negocio. Entre las condiciones ambientales o los factores externos de la consideración de la rentabilidad se cuentan especialmente los factores específicos de la industria.

Para obtener una imagen completa de los modelos parciales de los modelos empresariales, se puede hacer referencia a los aspectos introducidos por Porter (1980): la rivalidad dentro de la industria, el poder de los proveedores y los clientes, los posibles nuevos proveedores y los bienes sustitutivos.

Puntualización

Sin embargo, la posible cooperación entre diferentes empresas también desempeña un papel en el análisis de los factores específicos de la industria a fin de abordar equitativamente los acontecimientos particulares relacionados con la constelación de valores. Algunos tipos de cooperación pueden en general dar lugar a una reducción de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y, por consiguiente, ser adecuados para el modelo de negocio de una sola empresa y el producto en general.

En lo que respecta a los factores internos, se pueden identificar diversas variables influyentes.

Puntualización

Sin embargo, han surgido tres aspectos amplios: el posicionamiento, las actividades y los recursos de una empresa. El posicionamiento de una empresa proporciona información sobre el mercado y los clientes a los que se prestará servicio y sobre la forma en que se generarán los ingresos.Entre las Líneas En este contexto, es importante decidir qué estrategias posibles son adecuadas, qué valor se proporciona a los clientes y en qué segmento quiere posicionarse una empresa en comparación con sus competidores. Esto está estrechamente relacionado con las actividades de la empresa que se describen en el modelo de negocio. Las cuestiones críticas en este contexto son: qué actividades se realizarán, y de qué manera y cuándo, para lograr, mantener y fortalecer una posición rentable en comparación con los principales competidores.

A su vez, las actividades de la empresa están fuertemente influenciadas por los recursos de los actores involucrados.Entre las Líneas En este caso, las competencias y los activos fundamentales de una empresa deben tenerse en cuenta para analizar el éxito a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la empresa. Especialmente en empresas fuertemente diversificadas, es útil una observación adicional de los modelos de negocio a nivel de las áreas de negocio estratégicas. Dentro de un conglomerado, como Siemens, existe una variedad de modelos de negocio relevantes que pueden corresponder en cierta medida pero que no son comparables en su totalidad.

En el caso de Siemens, los ejemplos incluyen las unidades de negocio estratégicas de Energía y Gas y Movilidad. Power and Gas proporciona a las empresas de servicios públicos, a los generadores de energía independientes, a los constructores de plantas y a los clientes industriales, como la industria del petróleo y el gas, una amplia gama de productos y soluciones para la generación de energía respetuosa con el medio ambiente y que conserve los recursos, así como para el transporte fiable de petróleo y gas utilizando combustibles fósiles y renovables. La movilidad ofrece un transporte eficiente, seguro y respetuoso con el medio ambiente para los pasajeros y las mercancías por ferrocarril y carretera. Productos importantes en este sector son el tren de alta velocidad ICE del Deutsche Bahn o los ferrocarriles (existen varios acuerdos multilaterales internacionales bajo el auspicio de las Naciones Unidos en este ámbito: Convenio internacional para facilitar el paso de fronteras a pasajeros y equipajes transportados por ferrocarril, Ginebra, 10 de enero de 1952; Convenio internacional para facilitar el paso de fronteras a mercaderías transportadas por ferrocarril, Ginebra, 10 de enero de 1952; Acuerdo europeo sobre los principales ferrocarriles internacionales (AGC), Ginebra, 31 de mayo de 1985; Acuerdo sobre una red ferroviaria internacional en el Machrek árabe, Beirut, 14 de abril de 2003; Convenio sobre la facilitación de los procedimientos de cruce de fronteras para los pasajeros, el equipaje y el equipaje de carga transportados en el tráfico internacional por ferrocarril, Ginebra, 22 de febrero de 2019) urbanos S70, por ejemplo. Este ejemplo muestra las diferencias entre las unidades de negocio estratégicas dentro de una empresa. Los modelos de negocio deben adaptarse a estas diferentes condiciones. El rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y la orientación específica de los modelos de negocio no solo tiene lugar a nivel de modelo general del modelo de negocio, sino que también se refiere a la configuración de los modelos parciales de un modelo de negocio integrado.Entre las Líneas En principio, cada modelo de negocio integrado consta de varios modelos parciales.

Los componentes estratégicos de un modelo de negocio integrado consisten en tres modelos parciales: El modelo estratégico, el modelo de recursos y el modelo de red. Los recursos internos y las redes constituyen una unidad superior del concepto de modelo empresarial integrado y, por lo tanto, son especialmente importantes al analizar la creación de valor en los modelos empresariales. Estos modelos parciales estratégicos generan un ámbito operativo para los demás modelos parciales y definen qué tipos de creación de valor son generalmente posibles.

En el modelo estratégico, la alta dirección define los objetivos y actividades a medio y largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de una empresa para persistir en el mercado.Entre las Líneas En este contexto, se suele postular que estas estrategias unen la visión, la misión y los objetivos de la empresa. La determinación del posicionamiento y la definición de las áreas estratégicas de negocio está relacionada con esto. Un análisis estratégico de la situación que comprende los cambios en las condiciones marco, el ámbito de acción y las fortalezas y debilidades de la empresa sirve de base.

En el modelo de recursos se describen los activos y las competencias básicas, así como sus elementos subordinados relevantes para la creación de valor. Se trata, pues, de un resumen de todos los factores de entrada tangibles e intangibles pertinentes del modelo empresarial.Entre las Líneas En este proceso se presentan los recursos y competencias tanto internos como externos. El modelo de red ofrece una visión general de los socios de la constelación de valor en la creación de valor y las conexiones entre los diferentes modelos de negocio.Entre las Líneas En este contexto, el modelo de red es un instrumento de la alta dirección para controlar y gestionar la distribución del valor dentro de una creación de valor en colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En este proceso se analizan diferentes corrientes de información y bienes tangibles e intangibles. De esta manera, se pueden determinar y clasificar los intereses particulares en la creación de valor en una red de conexiones y relaciones.

Los modelos parciales del área de los componentes de la demanda y los clientes representan factores de influencia básicos para el diseño y el funcionamiento de un modelo de negocio. Los tres componentes principales son el modelo de oferta de mercado, el modelo de cliente y el modelo de ingresos. La información de estos modelos describe el entorno empresarial y lo conecta con la creación de valor interno por medio de los ingresos.

Una Conclusión

Por consiguiente, son el vínculo entre la estrategia empresarial y su generación de valor. Antes de transferir los objetivos estratégicos al proceso de creación de valor, es necesario hacer primero adaptaciones a las necesidades de los clientes y a las situaciones del mercado.

Informaciones

Los datos que se obtengan por medio de los componentes de cliente y mercado también pueden utilizarse para la estrategia empresarial.

El modelo de oferta de mercado se orienta a lo largo del entorno del mercado. Este modelo trata de aprovechar las oportunidades de mercado disponibles.

Una Conclusión

Por lo tanto, este modelo parcial está estrechamente alineado con los competidores, la estructura del mercado y la oferta de valor, es decir, los productos y servicios. Como resultado, la propuesta de valor de la empresa se desarrolla y se conforma en el marco de un análisis de los modelos de negocio de la competencia.

El modelo de cliente incluye todas las actividades encaminadas a una relación exitosa con el cliente.

Una Conclusión

Por lo tanto, el enfoque principal es una gestión eficaz de la relación con el cliente (CRM) y una orientación hacia el grupo objetivo. Este es también el interés principal en lo que respecta a la selección y el diseño de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de venta. La orientación al cliente también es crucial en lo que respecta a la configuración de las interfaces con el cliente, es decir, los puntos de contacto con el cliente, que son los únicos puntos de interacción entre la empresa y el cliente.

Los flujos de ingresos reales y su relevancia para el modelo de negocio son gestionados por el modelo de ingresos. Este modelo parcial representa la captura del valor de la creación de valor interno. Esto significa que aclara cómo y en qué medida el valor generado puede ser monetizado para la empresa. Así pues, el modelo de ingresos es responsable de la absorción (véase su concepto jurídico) de una parte del valor añadido generado por la producción de bienes y servicios.
Los modelos parciales dentro del componente de creación de valor comprenden la generación interna de valor.Entre las Líneas En este contexto, el modelo de fabricación, el modelo de aprovisionamiento y el modelo financiero son relevantes. Aquí se centra la atención en cómo y bajo qué condiciones se puede generar valor mediante una lógica central de creación de valor. De este modo, los modelos parciales de creación de valor se ven influidos por los componentes estratégicos, así como por los componentes de cliente y de mercado del modelo empresarial.

El modelo de adquisición describe la estructura y las fuentes de las materias primas, los bienes y los servicios necesarios para la producción de bienes y servicios de valor añadido. La base para la creación de valor es la obtención de recursos adecuados a condiciones favorables, los respectivos análisis de mercado y el análisis de la información.

El modelo de fabricación describe la generación de valor adicional como un desarrollo del tema de la creación de valor inicial. Define los parámetros clave del modelo empresarial orientado a la oferta y es de particular importancia para el proceso de gestión del modelo empresarial.

El modelo de fabricación ofrece una visión general del proceso de conversión de bienes y servicios de calidad inferior en bienes y servicios de mejor calidad mediante procesos internos. Esta conversión se realiza mediante factores de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y producción que funcionan como insumos y pueden subdividirse en componentes de planificación (véase más en esta plataforma general) y elementales.

El modelo financiero combina dos áreas financieras del modelo de negocio. Por un lado, se describe la financiación (o financiamiento) del modelo de negocio.

Una Conclusión

Por lo tanto, se desarrolla un modelo de capital que permite la planificación (véase más en esta plataforma general) por medio de capital propio y capital de deuda.

Otros Elementos

Por otro lado, la estructura de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) del modelo de negocios también se incluye en el modelo financiero. De esta manera, se hace una cuantificación monetaria del insumo de recursos que es particularmente relevante para la manufactura y los ingresos.

El modelo de capital de un modelo de negocio se desarrolla de acuerdo con la estrategia del modelo de negocio. El modelo financiero proporciona información sobre los recursos financieros que se transfieren a un modelo de negocio y sobre cómo se puede organizar la refinanciación de las actividades empresariales.[rtbs name=”operaciones-empresariales”]Por consiguiente, el modelo también muestra las fuentes de financiación (o financiamiento) del modelo de negocio.

Otros Elementos

Además, con la ayuda de datos de períodos recientes, permite evaluar el éxito financiero de un modelo de negocio y, por lo tanto, prever las posibles necesidades de financiación (o financiamiento) y liquidez.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La estrategia, las redes y los recursos de una empresa desempeñan un papel central, interdependiente y superior dentro del enfoque del modelo de negocio integrado, ya que estos modelos parciales se relacionan cada vez más entre sí, así como con todos los demás modelos parciales. Los modelos parciales del modelo de negocio forman una red interdependiente de elementos estructurales. Por esta razón, los modelos individuales no pueden observarse por separado o únicamente dentro de los componentes respectivos, sino que deben aplicarse a todo el espectro de modelos parciales en lo que respecta a sus causas y efectos.

Una Conclusión

Por consiguiente, solo se puede lograr una comprensión holística de los modelos de negocios con una visión general de las interacciones de todos los modelos parciales.

El propósito de un modelo de negocio es lograr objetivos corporativos a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) como una alta rentabilidad o un liderazgo (véase también carisma) de calidad.

Una Conclusión

Por lo tanto, el modelo de estrategia, el modelo de recursos y el modelo de red afectan a la composición de la creación de valor. Los modelos individuales constituyen un marco estratégico y se influyen mutuamente. A su vez, el modelo de fabricación y el modelo de oferta de mercado sirven como modelo parcial central para la creación de valor. Una oferta que se conceptualiza y realiza en un modelo de negocio empleando capital se recapitaliza en el mercado para generar una parte del valor añadido como ingresos.

La creación de valor impone un proceso de transformación en el que, tras una fase de desarrollo, se generan productos o servicios a partir de factores de entrada monetarios y su transformación en factores de producción elementales. Este proceso comprende la parte de generación de valor de la creación de valor. Para obtener factores de producción elementales como los materiales, es necesario tener en cuenta la información del modelo de adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La fuente de suministro se pondera según los criterios de calidad, cantidad, fiabilidad y flexibilidad.

La transacción monetaria de compra y la relacionada con el flujo de mercancías se moderan mediante el modelo financiero, por ejemplo, coordinando las negociaciones de precios y las condiciones de pago.

Puntualización

Sin embargo, la adquisición no solo sirve para producir bienes y servicios, sino también para apoyar los servicios de planificación (véase más en esta plataforma general) no relacionados con productos y los servicios internos no relacionados con productos. Los servicios de planificación (véase más en esta plataforma general) se encargan de gestionar la producción de bienes y servicios, mientras que los servicios internos comprenden actividades dentro de la creación de valor que pueden tener lugar antes o después de la producción de bienes y servicios.

El modelo de oferta de mercado y el modelo de cliente están destinados a la planificación (véase más en esta plataforma general) de la captación de valor que finalmente aparece en el modelo de ingresos.

Una Conclusión

Por lo tanto, las diferentes ofertas del modelo de negocio se comparan según su propuesta de valor, su estructura de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) y, en cierta medida, su idoneidad para la coopetición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como segundo paso, se incluyen en este análisis las ofertas de los competidores (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente se hacen ofertas a los clientes que pueden dividirse en diferentes segmentos según el modelo de cliente y que a su vez influyen interactivamente en el diseño de las ofertas. El rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) puede diferenciarse además en las áreas de presentación, distribución y servicio.

Una vez realizada la transacción, la corriente de ingresos monetarios es transferida al modelo de negocio por los clientes y completa la fase de creación de valor de la captura de valor. Mediante esta estructura de interacción, la sinergia de los modelos parciales individuales dentro de un modelo de negocio se describe a nivel general, lo que da lugar a una comprensión básica y genérica de su funcionamiento interdependiente. Tras haber proporcionado las características esenciales de un modelo de negocio integrado, en la siguiente sección se derivan los diferentes niveles y objetivos de un modelo de negocio integrado.

Datos verificados por: LI

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