Los Modelos de Gestión Empresarial

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre los modelos de gestión empresarial. Puede interesar la consulta de lo siguiente:

• Modelo de Negocio del Comercio Electrónico
• Tipos de Modelos de Negocio Digitales
• Tipos de Innovación
• Modelos de Negocios Integrados
• Modelos de Negocio Digitales Híbridos
• Modelo de Ventas
• Modelo de Negocio de Contenidos
• Modelo de Negocio B2B

Las herramientas y técnicas empresariales más importantes

Aquí, y en otros lugares de la presente plataforma digital (por ejemplo, aquí, en el caso de la lluvia de ideas), se cubren las herramientas y técnicas empresariales claves. Aunque éstas se describen con referencia a entornos empresariales, los conceptos y principios inscritos en el texto pueden reproducirse en cualquier tipo de situaciones.

Los seis sombreros para pensar de De Bono<

Los seis sombreros para pensar de Edward de Bono consisten en obligarse a sí mismo (y a su organización) a pensar en un problema o solución de diferentes maneras.

¿Cuándo debe utilizarlo?

El uso de los seis sombreros para pensar suele ser más eficaz en un entorno de tormenta de ideas o taller. La idea es que cada uno de los sombreros de distintos colores representa un enfoque diferente de indagación sobre un problema o una estrategia concretos.

“Se puede analizar el pasado, pero hay que diseñar el futuro”.
– Edward de Bono

Así pues, en primer lugar debe decidir qué problema o estrategia desea analizar. Una vez hecho esto, deberá recorrer los diferentes “sombreros” de colores debatiendo el tema. Si se hace en grupo, todos deben tener el mismo ‘sombrero’ al mismo tiempo, y el grupo debe recorrer los seis sombreros diferentes, ofreciendo contribuciones al problema relevantes para el carácter del sombrero. Si se hace individualmente, los sombreros deberían servir de recordatorio de las diferentes preguntas que hay que plantearse a la hora de considerar una estrategia o una solución.

¿Cómo funciona?

Dependiendo del color del “sombrero” que lleve puesto el individuo o el grupo, los debates deberán centrarse en las características de los colores.

Características de los seis sombreros para pensar, por énfasis y sus preguntas:

Blanco: Datos objetivos:

• ¿Qué información tenemos?
• ¿Qué información nos falta?
• ¿Hasta qué punto podemos confiar en nuestros datos?

Rojo: Sentimientos emocionales:

• ¿Qué nos dice nuestro “instinto visceral”?
• ¿Cómo nos sentimos al respecto?
• ¿Hasta qué punto estamos comprometidos?

Negro: Desventajas cautelosas:

• ¿Cuáles son los obstáculos?
• ¿Qué podemos perder?
• ¿Hasta qué punto es realista?

Amarillo: Aspectos positivos optimistas:

• ¿Cómo podemos hacer que esto funcione?
• ¿Cuáles son los aspectos positivos?
• ¿Cuáles son las oportunidades?

Verde: Posibilidades creativas:

• ¿Podemos darle la vuelta a nuestra forma de pensar?
• ¿Qué nuevas tecnologías podemos aprovechar?
• ¿Qué podemos aprender de otras industrias?

Azul: Gestión del proceso:

• ¿Qué es lo realmente importante?
• ¿Cuáles son las conclusiones?
• ¿Cómo avanzamos?

Notas importantes a tener en cuenta:

• Los sombreros pueden utilizarse solos o en grupo.
• En los debates en grupo, es esencial que todos utilicen el mismo sombrero (modo de pensar) al mismo tiempo. Así se evitan las preferencias personales y los conflictos entre modos de pensar.
• El sombrero negro es esencial. Es una parte necesaria del pensamiento pero a menudo se utiliza en exceso.

Al asegurarse de que se escucha a los seis “sombreros” diferentes, se garantiza que se ha examinado la cuestión desde todos los ángulos.

Análisis Exhaustivo

El análisis exhaustivo (en inglés, “drill-down”) es el uso de diversas técnicas analíticas para interpretar fuentes de datos cuantitativos (véase más información).

Análisis Kano

El análisis Kano -desarrollado por el profesor Noriaki Kano en la década de 1980- proporciona un marco para comprender cómo satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

¿Cuándo debe utilizarlo?

El análisis Kano se utiliza a menudo en la fabricación para comprender qué aspectos de un producto satisfacen las necesidades del cliente. Sin embargo, también puede ser útil para comprender cómo satisfacer y superar las expectativas de las partes interesadas (véase el texto sobre este tema en la presente plataforma digital) y las expectativas de las relaciones de desarrollo (véase también sobre ello). Al tratar a su equipo y a las partes interesadas como “clientes” de su capacidad de gestión, los principios del análisis de Kano pueden ayudarle a asegurarse de que siempre supera las expectativas.

¿Cómo funciona?

El análisis de Kano funciona a partir del principio de que existen tres tipos de reacciones de los clientes ante su actuación: encantados, satisfechos e insatisfechos.

La teoría establece que su oferta de productos (o sus acciones como jefe de equipo, por ejemplo) pueden trazarse en algún punto de la matriz de Kano. Debe asegurarse de realizar siempre acciones que sean insatisfactorias y satisfactorias para el cliente: la ausencia de éstas dejará a sus clientes descontentos con su oferta. Por ejemplo, en una relación de desarrollo, su coachee podría calificar “asistir a conversaciones sobre la relación de desarrollo” como “insatisfactoria”, y “ayudarme a pensar en mis objetivos” como “satisfactoria”. Si no cumpliera estas acciones, su coachee estaría muy descontento con su papel de coach; sin embargo, al cumplirlas, es poco probable que supere las expectativas de su coachee.

Un coachee podría considerar como una acción de “deleite” “dedicar tiempo a mantener conversaciones adicionales de desarrollo conmigo siempre que lo necesite”. El coachee no esperaría esto de usted, pero si lo hiciera estaría encantado. Tiene que entender cuáles son estos “ delighters” en sus relaciones con sus interlocutores y su equipo. Recopilar datos al respecto es difícil: a veces puede obtenerlos preguntando a sus clientes (en este caso, su equipo o las partes interesadas), pero esto no siempre es adecuado. A menudo puede que sólo tenga que guiarse por su instinto. Sin embargo, si puede identificar y conseguir a estos “encantadores”, siempre superará las expectativas que la gente tiene de usted, algo muy positivo.

La teoría de las necesidades de McClelland

¿En qué consiste?

El psicólogo estadounidense David McClelland propuso que los seres humanos están motivados (con variaciones en el énfasis de un individuo a otro) por tres necesidades básicas: logro, afiliación y poder.

¿Cuándo debe utilizarlo?

A la hora de gestionar individuos (véase en esta plataforma digital para más información al respecto), la división tripartita de las necesidades de McClelland proporciona un marco útil para pensar en las acciones que pueden ayudar a mejorar la motivación y, por tanto, la realización y la eficacia en el trabajo. McClelland desarrolló un Test de Apercepción Temática (TAT) para conocer con mayor detalle el alcance de las preferencias de cada individuo hacia sus tres necesidades definidas. Aunque el TAT se sigue utilizando habitualmente en la actualidad para la investigación psicológica, no está exento de detractores. Por ello, resulta útil utilizar las tres necesidades de McClelland más como un marco para pensar en las técnicas de motivación que como una teoría estricta a la que haya que atenerse.

¿Cómo funciona?

Según McClelland, dependiendo de la fuerza de su preferencia por cada necesidad, sus características motivacionales pueden describirse como se muestra en ese modelo.

Las necesidades de McClelland no son, por supuesto, mutuamente excluyentes. Sin embargo, al comprender el diferente énfasis en las tres necesidades que tienen los individuos, las divisiones de McClelland pueden proporcionar una forma útil de pensar sobre la motivación de los equipos.

El marco de las 7S de McKinsey

El marco de las 7S -desarrollado por los consultores de McKinsey & Company Waters, Peters y Philips en la década de 1980- proporciona una forma de garantizar que todos los elementos que conforman una empresa de éxito estén alineados. Esto garantiza una estrategia integral y sana, en la que todos los factores que hacen que las empresas tengan éxito se refuerzan y apoyan mutuamente.

¿Cuándo utilizarlo?

El marco puede utilizarse de diversas maneras. Lo más habitual es utilizarlo para formar una lista de control de los elementos a tener en cuenta a la hora de aplicar el cambio en una organización. Por ejemplo, si está pensando en cambiar la composición de su plantilla (es decir, afectar al elemento “personal”) debería preguntarse: “¿Qué impacto tendrá esto en los otros seis elementos del marco?”. La interrelación del marco de las 7S le ayuda a comprender los efectos en cadena que pueden tener sus cambios.

Se podría considerar la posibilidad de utilizar el marco de las 7S de McKinsey al desglosar el problema en un árbol de cuestiones, al probar su estrategia mediante un árbol de hipótesis o al pensar en el impacto de la aplicación de su solución.

¿Cómo funciona?

El marco de las 7S divide los siete elementos organizativos de las empresas de éxito en dos categorías: “duros” – tangibles, fáciles de identificar y gestionar; y “blandos” – intangibles, a menudo descuidados, pero tan importantes como los factores “duros”.

Estos elementos se definen como

• estrategia – los objetivos fijados por la empresa y el plan para alcanzarlos
• estructura – la estructura organizativa y las divisiones jerárquicas
• sistemas – los procedimientos y procesos utilizados en el trabajo diario de la empresa
• estilo – el estilo de liderazgo exhibido en toda la organización
• personal – las personas que trabajan para la organización
• competencias – las capacidades de la organización que se forman a partir de los otros seis elementos (no sólo el personal)
• valores compartidos – la cultura corporativa; las creencias y expectativas que la gente tiene de la empresa.

PESTEL

La herramienta PESTEL proporciona un marco para comprender los cambios que se producen en el macroentorno en el que opera su organización.

¿Cuándo debe utilizarla?

Es en esta fase inicial del proceso de resolución de problemas cuando debe sentar las bases de su comprensión del problema en cuestión: es entonces cuando debe tratar de utilizar la herramienta PESTEL.

¿Cómo funciona?

Un análisis PESTEL considera el impacto de los cambios potenciales en el entorno operativo de una empresa. El análisis examina seis grandes áreas y considera:

• ¿Qué probabilidades hay de que cambien estos factores?
• ¿Qué importancia tienen estos factores para la empresa?

PESTEL es un acrónimo de los seis factores a considerar que son (con algunos ejemplos):

• Políticos, es decir, la política gubernamental, como la inversión en infraestructuras.
• Económicos i.e. tipos de interés, niveles impositivos, inflación, crecimiento económico, etc.
• Sociales i.e. tendencias cambiantes, como la adopción de estilos de vida más saludables.
• Tecnológicos, es decir, nuevos productos o formas de hacer negocios, como las compras en línea.
• Medioambientales: necesidad de cumplir los objetivos de emisiones de carbono.
• Legales i.e. edad de jubilación, salud y seguridad, cuestiones de derechos de autor.

Al identificar las cuestiones clave que probablemente afectarán a su organización en el futuro, tendrá una idea más clara del contexto en el que debe generar la solución al problema que se le plantea.

Las cinco fuerzas de Porter

En su libro “Estrategia competitiva” (1980), el mundialmente conocido estratega empresarial Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan la competitividad de una industria.

¿Cuándo debe utilizarlo?

Una organización debería tratar de utilizar las cinco fuerzas de Porter cuando:

• está buscando entrar en una nueva industria o
• desea comprender su posición actual dentro de una industria.

¿Cómo funciona?

Al identificar cinco fuerzas distintas que afectan a la dinámica de una industria determinada, debe analizar el rendimiento actual y/o futuro de su propia organización en relación con las fuerzas (dependiendo de su situación).

Para cada una de estas fuerzas, debe plantearse una serie de preguntas:

• Amenaza de “nuevos competidores” – ¿cómo de fácil es para los nuevos competidores entrar en el mercado?
• Amenaza “de sustitutos” – ¿cómo de sencillo sería que su oferta fuera sustituida por algo similar?
• Poder del comprador – ¿cuál es el poder de negociación de los compradores? Por ejemplo, ¿cuántos son? ¿De cuánta información disponen? ¿En qué volumen compran?
• Poder de los proveedores – ¿qué impacto tienen los proveedores en la industria? Por ejemplo, ¿cuántos hay? ¿Cuánto costaría cambiar de proveedor?
• Rivalidad competitiva – ¿qué ventajas existentes tienen los competidores? Por ejemplo, ¿cuántos competidores hay? ¿Cuál es el grado de fidelidad de sus clientes? ¿Cuál es la reputación de sus marcas?

Análisis DAFO

El análisis DAFO (véase mucha más información en otro lugar de esta plataforma digital) proporciona un marco muy sencillo para reflexionar sobre algunas cuestiones clave a las que se enfrenta una organización y el sector en el que opera. Véase también sobre el análisis estratégico.

¿Cuándo debe utilizarlo?

Es importante realizar el análisis DAFO al principio porque es cuando se sientan las bases para el proceso de resolución de problemas. Si deja este análisis para más adelante en el proceso, es más fácil que pierda de vista el estado actual y llene su análisis DAFO de hipótesis y suposiciones sobre el estado futuro. El análisis DAFO puede ser útil para rellenar el planteamiento del problema, sobre todo para comprender el contexto que subyace a un problema.

¿Cómo funciona?

Un análisis DAFO se rige por cuatro preguntas que tienen en cuenta la salud interna y externa de una organización:

• ¿Cuáles son los puntos fuertes internos actuales de la organización? Por ejemplo: una experiencia particular; una marca respetada; una gran base de clientes existente.
• ¿Cuáles son las debilidades internas actuales de la organización? Por ejemplo: una falta de experiencia evidente; una identidad de marca débil; una base de clientes existente pequeña.
• ¿Qué oportunidades externas tiene la organización en el futuro? Por ejemplo: nuevos mercados en los países en desarrollo; grupo demográfico objetivo cada vez más próspero; fracasos recientes de la competencia.
• ¿A qué amenazas externas se enfrenta la organización en el futuro? Por ejemplo: saturación del mercado; menor poder adquisitivo de los clientes; cambios normativos.

Aunque un análisis DAFO puede ser enormemente eficaz en su sencillez, hay algunos puntos clave que debe recordar cuando lo utilice:

• Basarse en pruebas y ser lo más específico posible: los análisis DAFO son muy subjetivos por naturaleza.
• Tenga en cuenta que está tratando con su organización hoy, no en un escenario hipotético futuro.
• Recuerde que no todas las cuestiones de su DAFO son igual de importantes: intente clasificarlas y priorizarlas cuando proceda.

Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor de Porter -de su libro de 1985 Ventaja competitiva- divide el rendimiento de una empresa en actividades “primarias” y “de apoyo”. Se basa en la creencia de que desglosando las distintas actividades de una empresa y evaluando el rendimiento de cada una de ellas, es posible ver dónde residen los verdaderos puntos fuertes y débiles de una empresa.

¿Cuándo utilizarlo?

El análisis de la cadena de valor se utiliza principalmente para comprender cuáles son (si las hay) las ventajas competitivas de una empresa, es decir, en qué es mejor que sus competidores. Comprendiendo esto, puede ser posible diseñar una estrategia de empresa que maximice el valor centrándose en las actividades en las que tiene un valor competitivo, y minimizando el coste descartando o subcontratando aquellas actividades que tienen un valor mínimo.

¿Cómo funciona?

Porter identifica nueve elementos diferentes de la cadena de valor que se dividen en dos grupos:

• Actividades primarias
• Actividades de apoyo

Estos son los elementos de cada uno de estos dos grupos:

Actividades primarias:

• Logística de entrada – recepción, almacenamiento y agrupación de los insumos necesarios para crear el producto o servicio en la cadena de valor.
• Operaciones – donde se procesan los insumos y se transforman en el producto o servicio final.
• Logística desalida – el almacenamiento y posterior distribución del producto o servicio final.
• Marketing y ventas – cualquier actividad que fomente la compra del producto o servicio por parte de un comprador potencial (es decir, publicidad, promoción, venta, etc.).
• Servicio – el apoyo a los clientes una vez que han adquirido el producto o servicio.

Actividades de apoyo:

• Infraestructura de la empresa – incluidos factores como la estructura organizativa y los sistemas contables utilizados por la organización.
• Gestión de recursos humanos – selección, formación, retención, salarios, etc.
• Desarrollo tecnológico – como investigación y desarrollo, mejora de productos, etc.
• Aprovisionamiento – que incluye la compra, el mantenimiento y el suministro de los insumos necesarios para el producto o servicio.

El objetivo es que todas las actividades de la cadena de valor proporcionen al cliente final un nivel de valor superior al coste de cada actividad. Si esto es así, se obtendrá un margen de beneficio saludable.

Sin embargo, pocas organizaciones serán excelentes en todas las actividades de la cadena de valor. Desglosando cuáles son los diferentes elementos de la cadena de valor y analizando los puntos fuertes y las deficiencias de una organización con respecto a cada elemento se puede obtener información sobre aquello en lo que una organización destaca. Sabiendo esto es posible centrarse en una estrategia organizativa que se base en las “ventajas competitivas” (aquello en lo que la organización es excelente en la cadena de valor) de la organización.

Revisor de hechos: OR

Enfoque integrado de la gestión de modelos empresariales

Nota: véase la información sobre los tipos de innovación y los diferentes procesos de innovación de los modelos y los tipos de modelos de negocio digitales, así como su innovación.

El éxito de las innovaciones de los modelos empresariales está vinculado en gran medida a una gestión estructurada y orientada a objetivos del entorno de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por lo tanto, es necesario seguir un enfoque integrado de la innovación del modelo empresarial. Por ello, en la siguiente subsección se esbozarán los aspectos más relevantes de la gestión de los modelos empresariales a partir de las respectivas publicaciones científicas.

Secuencia

Posteriormente, se podrá derivar y describir un marco conceptual de innovación de modelo empresarial integrado.

Aspectos de un enfoque integrado

La literatura sobre la innovación de los modelos empresariales contiene algunos enfoques que incorporan los diferentes aspectos de la innovación de los modelos empresariales, así como su interacción en un modelo (incluido el IBM Institute for Business Value, en un informe de 2008).

Puntualización

Sin embargo, esos enfoques presentan un panorama heterogéneo.Entre las Líneas En particular, tanto la aplicabilidad como el nivel de abstracción son bastante diferentes.

La evaluación relativa a la aplicabilidad y el espectro de los aspectos de innovación del modelo de negocio se ha hecho de manera cualitativa y se basa en los modelos existentes. La baja aplicabilidad de la herramienta de innovación en el modelo de negocio y los aspectos técnicos, así como los aspectos de gestión de los conocimientos de innovación en el modelo de negocio, indica que son menos importantes que otros aspectos.

Además, el nivel de abstracción de los modelos difiere sustancialmente. Mientras que algunos autores son bastante detallados en su descripción, otros son más bien abstractos. El modelo del IBM Institute for Business Value (2008), por ejemplo, se limita a presentar tres aspectos fundamentales: la innovación del modelo industrial, la innovación del modelo de ingresos y la innovación del modelo empresarial.

Los aspectos que se discuten con frecuencia se refieren al entorno de la innovación en el modelo de negocio y se describen como aspectos del micro y macro entorno. Estos factores externos, como los cambios tecnológicos, la desregulación y las cambiantes necesidades de los clientes, contribuyen en gran medida a la creciente dinamización del mundo de los negocios.

En este contexto, la literatura sobre la innovación de los modelos de negocio se centra fuertemente en la interacción entre las empresas y su entorno.Entre las Líneas En este contexto, Mahadevan, en el año 2004, elaboró un modelo conceptual que clasifica la innovación de los modelos empresariales según el contexto respectivo (que especifica las circunstancias centrales) y presenta importantes aspectos y motores de la innovación de los modelos empresariales.

Si se observan los diferentes enfoques, se ponen de manifiesto claras similitudes. Los tres modelos abordan explícitamente los aspectos de “quién” (cliente objetivo), “qué” (propuesta de valor) y “cómo” (sistema de entrega de valor). Aunque varios autores no siguen esta nomenclatura, también descansan su estudio sobre estos aspectos generales.

Todos los aspectos relacionados con el resultado o el impacto de la innovación del modelo de negocio sugieren una contribución positiva al rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la empresa. Estas contribuciones pueden estar relacionadas con el conocimiento, financieramente o vinculadas a una ventaja competitiva general.Entre las Líneas En la siguiente sección se presenta un modelo integrado basado en los enfoques descritos anteriormente.

Concepto de innovación del modelo empresarial integrado

El éxito de las innovaciones de los modelos de negocios depende de varios factores.

Detalles

Los aspectos más importantes de los enfoques de la innovación de los modelos empresariales mencionados anteriormente se consolidan en un modelo integrado en la siguiente sección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

El concepto integrado de la innovación de los modelos empresariales comprende dimensiones ambientales (dimensión ambiental de la innovación en el modelo de negocio) y una dimensión central (dimensión central de la innovación en el modelo de negocio). Las dimensiones ambientales incluyen aspectos a nivel macro y micro. El nivel macro contiene factores como la globalización, la tecnología, los cambios en la industria y el mercado, así como cuestiones reglamentarias y económicas. El micronivel comprende las necesidades cambiantes de los clientes, las innovaciones de productos y servicios, los competidores y la dinámica empresarial que tienen un claro impacto en las innovaciones de los modelos empresariales de las empresas y, por lo tanto, influyen significativamente en las dimensiones centrales de la innovación de los modelos empresariales.

Las dimensiones centrales consisten en los factores de innovación del modelo empresarial (factores de la innovación en el modelo de negocio) y las áreas de innovación del modelo empresarial (áreas de la innovación en el modelo de negocio). Los factores de la innovación en el modelo de negocio son el “quién” (cliente objetivo), el “qué” (proposición de valor) y el “cómo” (constelación de valores). Estos factores determinan el carácter de la innovación del modelo de negocio (por ejemplo, la innovación del modelo de negocio mediante la modificación de las necesidades del cliente, la propuesta de valor y/o la constelación de valor que transforma la cadena de valor y, por lo tanto, representa un elemento importante de las dimensiones centrales del concepto de innovación del modelo de negocio.

Los cambios resultantes de la innovación del modelo de negocio dan lugar a actividades nuevas o existentes que se llevan a cabo de una manera nueva y diferente. Así pues, la innovación del modelo de negocio tiene repercusiones en los componentes individuales de la innovación del modelo de negocio y, por lo tanto, también puede modificar los componentes del modelo de negocio y/o el proceso de innovación del modelo de negocio.

Los cambios de los componentes del modelo de negocio y el proceso de innovación del modelo de negocio son, pues, dos opciones importantes para innovar los modelos de negocios existentes, ya que ambos, colectiva o individualmente, pueden tener un impacto significativo en la eficiencia y la eficacia de la innovación del modelo de negocio. Por ello, ambas opciones deben examinarse y evaluarse cuidadosamente en el marco de la innovación del modelo de negocio.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los aspectos de las dimensiones ambientales y centrales están estrechamente relacionados entre sí y crean una dinámica interactiva, porque los cambios relacionados con la innovación conducen a ajustes mutuos. Por ejemplo, una empresa que revoluciona una industria o tecnología existente influye significativamente en los aspectos ambientales vinculados, que a su vez también influyen en las dimensiones centrales de la innovación de los modelos empresariales.

Esta relación indica la gran importancia de una comprensión fundamental de los aspectos y factores internos y externos que influyen en las innovaciones de los modelos empresariales.Entre las Líneas En este contexto, la creación de conocimientos e información (procesamiento de conocimientos/información y creación de sentido), así como los instrumentos y técnicas de innovación de los modelos empresariales, desempeñan un papel destacado.

El objetivo de la generación de conocimientos e información es, sobre todo, identificar la información pertinente dentro de las dimensiones ambientales y evaluarla en relación con el modelo empresarial existente y la innovación del modelo empresarial.Entre las Líneas En otras palabras, se produce una generación sistemática de conocimientos para que la información externa esté disponible y sea utilizable internamente.

Este proceso debe llevarse a cabo mediante herramientas y técnicas estructuradas para que el proceso sea comprensible y repetible. Esto permite una generación sistemática de conocimientos en la interfaz entre la dimensión ambiental y la dimensión central. La base de este método es, en primer lugar, generar conocimiento/información y, en segundo lugar, analizar y utilizar esta base de conocimiento/información en el propio contexto para una innovación del modelo de negocio.

En relación con los objetivos y la información de las dimensiones centrales de la innovación del modelo de negocios, es posible derivar ciertos ajustes del modelo de negocios. Éstos pueden diferir en su intensidad de cambio. La intensidad del cambio es un aspecto importante del concepto de innovación del modelo de negocio, ya que una alta intensidad del cambio también se asocia con un alto riesgo y un esfuerzo sustancial en lo que respecta a la aplicación de la innovación del modelo de negocio.

La mayoría de las innovaciones del modelo de negocio son bastante sencillas y solo requieren ajustes moderados del modelo de negocio existente (Hargadon 2015). Los principales ajustes de los modelos empresariales existentes son el resultado de innovaciones radicales en los modelos empresariales que modifican sustancialmente los modelos empresariales existentes.

Además, hay varias constelaciones de innovación de modelos empresariales que se sitúan entre las innovaciones moderadas y radicales de los modelos empresariales y que también difieren en cuanto a la intensidad de la innovación de los modelos empresariales.Entre las Líneas En general, se puede concluir que un nivel más alto de innovación del modelo de negocio conduce a un nivel más alto de intensidad de cambio.

Una innovación exitosa del modelo de negocio conduce a una innovación sostenible del modelo de negocio y también a ventajas competitivas. Ambos aspectos están estrechamente vinculados al éxito general de la empresa o al éxito de la innovación del modelo empresarial.Entre las Líneas En este contexto, es importante proteger la innovación del modelo empresarial contra la imitación y los competidores y asegurar su sostenibilidad. Un ejemplo en este sentido es el de Apple. Aunque había muchos proveedores de reproductores de MP3 en el mercado, Apple logró establecer un modelo de negocio consistente en software (iTunes app y store) y hardware (iPod) difícil de imitar. Al hacerlo, Apple logró obtener una ventaja competitiva y una posición sostenible en el mercado de la música en línea y los reproductores MP3.

La innovación de un modelo de negocio exitoso permite a las empresas crear un gran valor.Entre las Líneas En particular, los aspectos de sostenibilidad y ventaja competitiva que resultan de una innovación del modelo de negocio contribuyen a crear un gran valor. La literatura de la innovación en el modelo de negocio considera la creación de valor como el principal objetivo de la innovación del modelo de negocios.

Una Conclusión

Por lo tanto, la creación de valor es el último aspecto del concepto de innovación del modelo de negocios. Las deliberaciones mencionadas anteriormente demuestran las complejas relaciones de la innovación de los modelos empresariales.

Datos verificados por: LI

Recursos

Véase También

• Factores de Éxito del Negocio Digital
• Elementos del Desarrollo Digital Empresarial
• Análisis comparativo
• Análisis económico
• Econometría
• Indicador económico
• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Planificación Estratégica
• Plan de Estrategia SEO para Profesionales
• Gestión Estratégica
• Análisis Estratégico
• Unidades Estratégicas de Negocio
• Planificación Estratégica de Negocios
• Planificación de la Producción
• Análisis DAFO
• Macroeconomía
• Microeconomía
• Estructura económica
• Estudio de impacto
• Consecuencia económica
• Análisis de input-output
• Encuesta económica
• Valor económico
• Productividad
• Estrategia Europea de Empleo
• Competitividad
• Análisis cualitativo
• Rastreabilidad
• Comercio Electrónico en Latinoamérica
• Tipos de Modelos de Negocio del Comercio Electrónico
• Objetivos de los Modelos de Negocios
• Marketing B2C
• Innovación en los Modelos de Negocio
• Expertos en Comercio Electrónico
• Elementos del Modelo de Negocio del Comercio Electrónico
• Elementos del Modelo de Negocio de Contenidos
• Desarrollo del Negocio Digital

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