Seguridad Psicológica de los Equipos de Trabajo Diversos

Seguridad Psicologica de los Equipos de Trabajo Diversos

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La Necesidad de Seguridad Psicologica de los Equipos de Trabajo Diversos

Sobre cómo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos de trabajo, la gran mayoría de los ejecutivos está convencida de que los equipos más diversos superarán a los menos diversos, sobre todo cuando el proyecto implica innovación. Su argumento es conocido: Los diferentes puntos de vista, ideas y opiniones de los equipos diversos son esenciales para lograr un rendimiento innovador en entornos competitivos.

Sin embargo, en la práctica, los equipos diversos suelen tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos. ¿Por qué? Se enfrentan a problemas de comunicación que obstaculizan su innegable potencial. Es muy sencillo. Las personas con orígenes similares comparten normas y suposiciones sobre cómo comportarse, cómo establecer prioridades y a qué ritmo hacer el trabajo. Cuando los miembros del equipo proceden de entornos diferentes, estos hábitos asumidos chocan con frecuencia; incluso lo que cuenta como “evidencia” para apoyar una opinión varía según el campo. El resultado es la incomprensión y la frustración. De hecho, investigaciones anteriores sugieren que, por término medio, la diversidad demográfica tiene un efecto negativo en los resultados de los equipos.

Una investigación sobre el desarrollo de fármacos, un entorno de innovación intensiva, sugiere que la seguridad psicológica del equipo -una creencia compartida de que los miembros del equipo no serán rechazados o avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones- puede ser la clave para desbloquear los beneficios de la diversidad.

Pruebas iniciales

La teoría de que la seguridad psicológica puede ser la clave para hacer realidad la promesa de la diversidad en los equipos no es nueva. Pero faltan pruebas empíricas de que sea cierta. Así que un grupo de investigadores intentó probar esta idea empíricamente en un estudio de varias docenas de equipos de desarrollo de fármacos en seis grandes empresas farmacéuticas cuya composición tenía diversos grados de diversidad. El trabajo de estos equipos diversos implicaba la colaboración con socios externos, el cumplimiento de plazos ajustados y el desarrollo de fármacos que debían cumplir con elevadas normas de seguridad y eficacia. Medimos la diversidad mediante un índice compuesto (que incluía el género, la edad, la antigüedad y la experiencia funcional) y la seguridad psicológica mediante una medida de encuesta establecida. Recogimos las valoraciones del rendimiento de los equipos de los altos cargos de las empresas, que desconocían los valores de los equipos en nuestras otras medidas.

Como se predijo, en promedio, la diversidad de los equipos tuvo un ligero efecto negativo en el rendimiento. Sin embargo, en los equipos con alta seguridad psicológica, la diversidad se asoció positivamente con el rendimiento. Por el contrario, la diversidad se asoció aún más negativamente con el rendimiento en los equipos con menor seguridad psicológica que la media. Aunque el nuestro es un único estudio en un solo sector y se requiere más investigación para confirmar nuestros hallazgos, nuestros datos apoyan los argumentos convincentes sobre el papel de la seguridad psicológica para liberar el potencial de los equipos diversos.

Otro hallazgo -especialmente importante teniendo en cuenta las dimisiones masivas que han arrasado en Estados Unidos- es que la diversidad de los equipos estaba inversamente correlacionada con la satisfacción de los miembros con su equipo: Por término medio, la gente estaba menos contenta con su equipo cuanto más diverso era. Pero para el subconjunto de equipos con altos niveles de seguridad psicológica, cuanto más diversos eran los equipos, más satisfechos estaban sus miembros. En resumen, la seguridad psicológica parece ayudar a los equipos a aprovechar el potencial de la diversidad tanto para el rendimiento como para el bienestar.

Entornos psicológicamente seguros

Los investigadores recomendaron tres formas para que los equipos diversos, empezando por los líderes de los equipos, construyan entornos psicológicamente seguros: encuadre, indagar y salvar los límites.

Encuadre

El encuadre consiste en ayudar a los miembros del equipo a alcanzar una comprensión común del trabajo y del contexto. Hay dos marcos especialmente relevantes para los equipos diversos: los objetivos de la reunión y el valor de la experiencia.

Enmarcar las reuniones como oportunidades para compartir información. La mayoría de las reuniones de equipo se enmarcan implícitamente como encuentros de actualización y toma de decisiones, un marco asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) al juicio y la evaluación. Este marco hace que la gente esté menos dispuesta a hablar y plantear preguntas o preocupaciones y ofrecer ideas novedosas. Para anular este marco por defecto, ayuda abrir una reunión haciendo del intercambio de información e ideas un objetivo explícito. A continuación, asegúrese de invitar sistemáticamente a personas con diferentes perspectivas a unirse a la conversación, una por una, y escuche y capte lo que tienen que decir antes de pasar a considerar las implicaciones de estas perspectivas y tomar decisiones.

Enmarcar las diferencias como una fuente de valor. Todos somos propensos a sentirnos frustrados por las diferencias de opinión o perspectiva. Aunque reconozcamos las diferencias como fuentes de valor potencial y oportunidades de aprendizaje, superar nuestra preferencia instintiva por el acuerdo requiere un esfuerzo. Ser explícito a la hora de enmarcar las diferencias como una fuente de valor puede ayudar. Por ejemplo, decir: “Es probable que tengamos diferentes perspectivas al ir a esta reunión, lo que nos ayudará a llegar a una comprensión más completa de los problemas de esta decisión (o proyecto)”.

Indagación

La mejor manera de ayudar a las personas a aportar sus ideas es pedirles que lo hagan. Es así de sencillo. Cuando los jefes de equipo -y otros- practican la indagación genuina que extrae las ideas de los demás, escuchando atentamente lo que oyen como respuesta, la seguridad psicológica en el equipo aumenta. La necesidad de indagación se acentúa en los equipos diversos debido a la cantidad y variedad de perspectivas representadas. Pero la indagación rara vez es espontánea; todos aportamos puntos ciegos a nuestros equipos, es decir, lagunas de conocimiento o comprensión de las que no somos conscientes, y prácticamente nunca hacemos preguntas sobre cosas que no sabemos que no sabemos.

La voluntad de escuchar -de verdad- lo que dicen los demás no es un hecho, sobre todo en equipos diversos. Requiere práctica e implica hacer el tipo de preguntas adecuadas:

Preguntas abiertas. Las preguntas más eficaces para aprovechar las diversas perspectivas y experiencias carecen de una respuesta predeterminada y están motivadas por el deseo de aprender. Ejemplos: ¿Qué ve en su comunidad? O, ¿Qué le dicen los clientes?

Preguntas que crean una apropiación compartida y una causalidad. Las preguntas que reflejan la complejidad de la integración de diversos puntos de vista constituyen una poderosa herramienta. Por ejemplo: ¿Qué he hecho yo para ponerte en una situación difícil? ¿Cómo puedo ayudar? Contrasta este marco sistémico con las siguientes preguntas que no reconocen la posibilidad de que tú también hayas contribuido a los problemas o desafíos que se presentan: ¿Qué has hecho tú para crear esta situación? ¿Qué vas a hacer al respecto?

Superar los límites

El encuadre y la indagación ayudan a construir entornos psicológicamente seguros. Pero, para ser aún más tácticos, ¿qué pueden hacer los miembros del equipo para superar los límites de la experiencia y los antecedentes? ¿Qué necesitan saber realmente los unos de los otros para ganar terreno en su trabajo de colaboración? No es necesario que conozcan toda la historia de la vida del otro o su experiencia. Pero sí tienen que averiguar dónde confluyen sus objetivos, sus conocimientos y sus retos. Dos personas cualquiera -o los miembros de todo el equipo- pueden hacerlo buscando la siguiente información sobre el otro:

  • Esperanzas y objetivos. ¿Qué quieren conseguir?
  • Recursos y habilidades. ¿Qué aporta cada uno?
  • Preocupaciones y obstáculos. ¿A qué te enfrentas? ¿Qué le preocupa?

Los investigadores comprobaron que estas preguntas son sorprendentemente eficaces a la hora de proporcionar una base para avanzar. Todas ellas son relevantes para la tarea; ninguna es excesivamente personal, pero cada una requiere que te abras y te hagas vulnerable a los demás.

Aunque la diversidad de orígenes suele ser un requisito para lograr un rendimiento óptimo, especialmente cuando se busca la innovación, rara vez es suficiente. Los equipos diversos necesitan el lubricante de la seguridad psicológica para que sus miembros hagan preguntas y compartan ideas. Los líderes, y otros miembros del equipo, desempeñan un papel crucial a la hora de alimentar la seguridad psicológica mediante el encuadramiento, las habilidades de indagación y la capacidad de intervenir para salvar las diferentes perspectivas. Cuando esto ocurre, los equipos no sólo obtienen beneficios de rendimiento. El liderazgo eficaz de equipos diversos también crea un entorno de trabajo más saludable y una experiencia de equipo más satisfactoria.

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