Comercialización de la tecnología universitaria

Comercialización de la tecnología universitaria

Durante decenios los investigadores han estudiado diversos aspectos del proceso de transferencia y comercialización de tecnología en las universidades con la esperanza de descubrir métodos eficaces que permitan que más investigaciones salgan de la universidad como tecnologías que beneficien a la sociedad.

Puntualización

Sin embargo, este esfuerzo se ha quedado corto, ya que sólo un porcentaje muy pequeño de la investigación aplicada llega al mercado a través de licencias a grandes empresas o a nuevos emprendimientos.

Otros Elementos

Además, las razones de este fracaso aún no se han explicado completamente.

En algunos aspectos, esto parece ser un problema ontológico.Entre las Líneas En su esfuerzo por comprender el fenómeno de la comercialización universitaria, los investigadores tienden a reducir el proceso a sus partes componentes y a estudiar cada una de ellas de manera aislada. El resultado son conclusiones que ignoran una serie de variables que interactúan con la parte que se estudia y marcos que describen un proceso lineal desde la invención hasta el mercado, en lugar de un sistema complejo. Para comprender cómo los individuos del sistema de comercialización de tecnología toman decisiones estratégicas en torno a los resultados, los estudios han logrado identificar algunas unidades de análisis (la oficina de transferencia de tecnología, el laboratorio, la comunidad inversora, la comunidad empresarial); pero han sido menos eficaces a la hora de integrar el proceso de comercialización, los contextos, los comportamientos y los posibles resultados para explicar las fuerzas y las interacciones recíprocas que podrían alterar esos resultados.

El proceso de comercialización de tecnología que conduce a nuevos productos tecnológicos y emprendimientos empresariales debe considerarse como un sistema adaptativo complejo que opera en condiciones de riesgo e incertidumbre con entradas y salidas no lineales, de modo que el sistema se encuentra en un estado constante de cambio y reorganización. No existe un director de proyecto general que gestione las tareas y las relaciones; por lo tanto, los individuos del sistema actúan de manera independiente y codependiente. Ningún individuo es consciente de lo que ocurre en cualquier otra parte del sistema en cualquier momento, y cada individuo tiene una agenda diferente con diferentes medidas sobre las que se juzga su rendimiento. Lo que esto significa es que un pequeño número de personas que toman decisiones en el sistema de comercialización de la universidad puede tener un impacto desproporcionado en la eficacia y el éxito de todo el sistema y en los resultados de sus investigaciones.

Los críticos de la investigación reduccionista proponen que la comprensión de los sistemas adaptativos complejos, como la comercialización de la tecnología universitaria, requiere un modo diferente de pensamiento -el pensamiento de sistemas- que considere las interrelaciones y dependencias entre todas las partes del sistema. Combinado con el razonamiento de opciones reales, que permite la capacidad de recuperación del sistema para mitigar la incertidumbre y mejorar la adopción de decisiones, puede ser la clave para comprender mejor la complejidad del proceso de comercialización de la tecnología universitaria y por qué no ha sido tan eficaz como podría ser.

Introducción

Como lugar de nacimiento de algunos de los mayores inventos e innovaciones del mundo, las universidades de investigación han sido durante mucho tiempo una rica fuente de suministro para los empresarios que buscan explotar oportunidades que de otra manera podrían permanecer inactivas en un laboratorio de investigación. Al mismo tiempo, las universidades de investigación han despertado a las posibilidades de obtener recompensas de reputación y financieras al traducir la investigación en bienes y servicios. Como resultado, han invertido en personas y procesos que pueden hacer que eso suceda.

Durante decenios los investigadores han estudiado diversos aspectos del proceso de comercialización en el entorno universitario con la esperanza de identificar métodos eficaces para que más investigaciones salgan de la universidad como productos y servicios que beneficien a la sociedad. Lamentablemente, ese esfuerzo se ha quedado corto. Sólo un porcentaje relativamente pequeño de la investigación aplicada llega al mercado, y ese es el caso no sólo de los Estados Unidos sino de todo el mundo.

La Asociación de Administradores de Tecnología Universitaria (AUTM) informó sobre los ingresos brutos por concepto de licencias generados por las universidades con mayores ingresos entre 2003 y 2012 (155 universidades informaron sobre sus ingresos). Lo que encontraron no fue alentador:

– La distribución de los ingresos por licencias es una curva de larga distancia, ya que el 5% de los mayores ingresos, es decir, ocho universidades, obtienen el 50% de los ingresos totales por licencias.

– El 10% superior, o 16 universidades, ganan alrededor del 75% de los ingresos totales por licencias.

– La mitad superior de las 155 universidades que declararon ingresos por licencias controlan el 90% de los dólares de investigación así como los ingresos por licencias (“AUTM Licensing Survey”, 2013).

Con estos resultados, no es sorprendente que en un período de 20 años, alrededor del 87% de las Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTT) no alcanzara el punto de equilibrio, lo que causó problemas importantes para los esfuerzos de comercialización. Aunque las universidades cuentan con los sistemas y las personas necesarias para producir una comercialización eficaz de la investigación, los resultados siguen siendo, en el mejor de los casos, desalentadores.

Para los investigadores, la comercialización de la tecnología universitaria se convirtió en un nuevo campo de estudio que tenía mucho en común con la investigación sobre el espíritu empresarial. Dado que un nuevo campo se centraba en las empresas de nueva creación, el espíritu empresarial tenía que justificar su existencia, y lo hacía de dos maneras: 1) Realizando investigaciones empíricas, y 2) tomando prestada la teoría de otras disciplinas como la sociología y la estrategia. Algunos estudiosos han sostenido que todas las investigaciones producidas en el ámbito de la iniciativa empresarial parecen no ser más que “un conjunto de investigadores que estudian fenómenos similares de orígenes disciplinarios dispares”. (Aldrich, 2015). Otros han propuesto que las cuestiones fundamentales en este campo suelen quedar oscurecidas por la fragmentación de las perspectivas y teorías derivadas de la incapacidad de conectar todos los puntos (Anderson, Dodd y Jack, 2012). Otros se han dedicado al reduccionismo (la selección previa de un nivel de la realidad como fundamental, y la interpretación, de todo lo demás, en términos de ese único nivel; véase sus críticas) en su búsqueda de la verdad. Como humanos tendemos a querer simplificar los fenómenos en un esfuerzo por entenderlos.

Una Conclusión

Por lo tanto, cuando nos enfrentamos a dos hipótesis que tienen un poder de predicción equivalente sobre un fenómeno dado, la tendencia es elegir la más elegante – la que es más simple. La fragmentación de la investigación es inherentemente un problema ontológico; es el reto de comprender la existencia o la realidad de un fenómeno, ya sea el emprendimiento o la comercialización de la tecnología y sus diversos componentes. La forma más fácil de abordar el problema es dividirlo en sus partes componentes y estudiar cada una de ellas con la esperanza de llegar a conclusiones significativas que hagan avanzar el campo.

Una Conclusión

Por lo tanto, este tipo de investigación suele producir marcos que pretenden explicar cómo funciona el proceso de comercialización. A lo largo de los años se han propuesto multitud de marcos, la mayoría de los cuales consideran la comercialización como un proceso lineal desde la invención hasta el mercado. Estos marcos consideran las decisiones, las acciones y la métrica del éxito, pero unos pocos también han considerado los factores impulsores, las capacidades y los mecanismos de aplicación en un esfuerzo por ofrecer una nueva perspectiva. Si bien no hay nada intrínsecamente malo en el conjunto de investigaciones compartimentadas existentes y en los marcos resultantes, perdemos las ideas que podrían haber surgido de la colaboración interdisciplinaria y del intento de estudiar cuestiones más complejas sobre lo que llamaremos el sistema de comercialización de la universidad (UCS).

Entre los principales temas de investigación de la bibliografía del UCS se han incluido: 1) la naturaleza embrionaria de la tecnología universitaria; 2) las políticas universitarias que ayudan o dificultan la transferencia de tecnología; 3) el desafío de la fuga de cerebros y la consiguiente comercialización encubierta; 4) la productividad de las oficinas de transferencia de tecnología; 5) la libertad académica para publicar frente a la necesidad de proteger la propiedad intelectual; 6) la creación de nuevas empresas a través de los beneficios derivados de la universidad; y 7) los parques de investigación, las incubadoras y los aceleradores.

Otros Elementos

Además, algunos estudios han reconocido que las diferentes fases de la comercialización tienen objetivos diferentes. Comúnmente nos referimos a tres fases:

– Fase científica, en la que se produce el descubrimiento de algo novedoso: un invento.

– Fase de desarrollo, en la que el descubrimiento se convierte en una innovación con aplicaciones potenciales. A esta fase se la suele denominar “valle de la muerte” para reflejar los enormes desafíos asociados al desarrollo de productos.

– Fase de explotación, donde el valor de la innovación se entrega al cliente. Esta se conoce como la fase de comercialización.

Dentro de estas fases, es común estudiar elementos o aspectos en el vacío, como la productividad de la oficina de transferencia de tecnología o los procesos para la investigación de proyectos.

Puntualización

Sin embargo, rara vez los estudios examinan las interacciones entre los diversos elementos del sistema más amplio que podrían producir nuevos conocimientos y resultados diferentes. Por ejemplo, podríamos considerar el efecto de la política universitaria en la eficacia de la transferencia de tecnología y sacar conclusiones de esa investigación sin examinar nunca los posibles efectos interactivos de los sistemas de recompensa para el profesorado o la disponibilidad de financiación (o financiamiento) inicial para el desarrollo de prototipos. Gran parte de lo que se estudia se pone en práctica sobre la base de un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de simplificación, compartimentación y límites, cuando necesitamos un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de diversidad, complejidad, relaciones y proceso.

Al examinar un problema análogo en el ámbito de la iniciativa empresarial, Aldrich sostuvo que “… la retroalimentación de los resultados modifica las estrategias de los empresarios, lo que, a su vez, altera la probabilidad de lograr un nuevo resultado” (Aldrich y Martínez, 2001).Entre las Líneas En otras palabras, los sistemas complejos son evolutivos, no estáticos; están llenos de masas de relaciones recíprocas que están influidas por cambios y adaptaciones endógenas y exógenas, la mayoría de las cuales no pueden predecirse. Cualquier cambio en cualquier área del sistema tiene el potencial de alterar el resultado de un esfuerzo de comercialización. Dado que la incertidumbre y el cambio son constantes, el sistema debe adaptarse.

Una Conclusión

Por consiguiente, puede ser que la razón de la falta de pruebas claras que respalden la eficacia del sistema de abastecimiento de agua de la Unión Europea sea un problema epistemológico: estamos estudiando la comercialización de la tecnología de manera equivocada.

Sistemas Adaptativos Complejos (CAS o SAC)

El UCS es un ejemplo de un complejo sistema adaptativo. La teoría de la complejidad (CT) es el estudio de los sistemas dinámicos no lineales. Sus orígenes se encuentran en la física y las matemáticas, pero su aplicación ha crecido hasta abarcar sistemas biológicos, redes y sistemas económicos y sociales como el UCS. La aplicación de la TC a los negocios, específicamente el comportamiento de las organizaciones y empresas dentro de las redes, ha sido objeto de mucho interés (Lewin, 1999).

Los sistemas adaptativos complejos (SAC) son sistemas dinámicos capaces de adaptarse e interactuar con entornos cambiantes, especialmente en casos de incertidumbre, para producir patrones y resultados nuevos e impredecibles. Si un SAC fuera simplemente complicado, habría reglas por las que podríamos asignar probabilidades y evaluar el riesgo. Seríamos capaces de comprender todos los elementos del sistema y cómo interactúan.

Puntualización

Sin embargo, un CAS es un todo dinámico e interconectado que desafía la explicación simple y las relaciones de causa y efecto. Desde un punto de vista evolutivo, una organización adaptativa es como un barco en mar abierto que tiene que reconstruirse a sí mismo mientras se mantiene a flote.

El CAS es un subconjunto del campo más amplio de la teoría de la complejidad. Es interesante observar que los investigadores no pueden ponerse de acuerdo en una definición clara de la complejidad (Wallis, 2009); más bien, varias teorías sobre sistemas complejos se reúnen bajo la amplia clasificación de la investigación de la complejidad. La base teórica de la TC deriva de las ciencias naturales -como la física, la biología, la química y las matemáticas- y generalmente se refiere al estudio de los fenómenos que surgen de un sistema con muchas partes que interactúan. Los teóricos de la gestión siguen buscando formas de aplicar eficazmente la teoría de la complejidad a las organizaciones y, al mismo tiempo, reconocen que no se aplica en la investigación de la gestión de la misma manera que se aplica en la investigación matemática e informática (Pollack et al., 2014).

Debido a que la CAS introduce dinamismo e incertidumbre en la mezcla, se la ha denominado “la ciencia interdisciplinaria por excelencia” (McKelvey, 1999). El dinamismo de un CAS crea la oportunidad de nuevos descubrimientos que permiten que el sistema crezca y evolucione de maneras que no pueden preverse de forma determinante. Estos cambios tampoco pueden ser orquestados por un gerente o líder de proyecto. Cualquier nuevo orden a nivel macro emerge de microprocesos a múltiples niveles que implican comportamientos, interacciones y bucles de retroalimentación. Debido a la complejidad de las interacciones, la distinción entre variables dependientes e independientes para fines de investigación es reducida, si no irrelevante. Como enfoque dinámico, la teoría CAS supera las limitaciones de la teoría de las redes sociales, que generalmente se centra en la estructura estática de la red. La psicología del comportamiento nos dice que múltiples individuos dentro del sistema tienen sus propios objetivos y aspiraciones, y debido a que cada uno opera en un contexto diferente, es casi imposible predecir el resultado de cualquier interacción entre esos individuos. Lo que exacerba la complejidad del sistema es el hecho de que los individuos toman decisiones sobre aspectos del sistema que no sólo son racionales sino también emocionales (Foster, 2000).

Una Conclusión

Por lo tanto, para que un sistema funcione, los diversos individuos que lo componen deben encontrar formas de organizar la complejidad. La lógica de un SAC es tanto holística como multinivel y como tal ofrece una tremenda oportunidad para aumentar la eficacia y la velocidad de los procesos dentro del sistema si se puede gestionar la complejidad.

Los sistemas adaptativos complejos tienen varios atributos que se aplican en el contexto de la transferencia y comercialización de tecnología universitaria en condiciones de incertidumbre, y se presentan a continuación.

Los atributos de la CAS de la transferencia y comercialización de tecnología universitaria

En cada línea aparece ahora los atributos de los sistemas adaptativos complejos y su manifestación de transferencia y comercialización de tecnología universitaria:

• Incertidumbre ambiental: Incapacidad de predecir el entorno externo o los resultados de los esfuerzos de transferencia de tecnología en ese entorno.
• Componentes autónomos pero interdependientes: Múltiples organizaciones dentro y fuera de la universidad que desempeñan funciones específicas dentro del proceso y que cambian y evolucionan sin influencia del entorno externo.
• Emergente: Nuevas formas institucionales, comportamientos y resultados se desarrollan como resultado de los estímulos de los ambientes internos y externos, así como del comportamiento colectivo de los individuos dentro del sistema.
• Auto-organización: Creación no planificada de actividades resultantes de estímulos internos como el aprendizaje, la mejora y la variación de procesos.
• Complejidad: Múltiples entradas y salidas no lineales que coevolucionan con el tiempo.
• Dependencia de la trayectoria: Políticas de legado, conductas y otros estímulos incrustados en el proceso.
• Apertura y cierre operativo: La necesidad de que la universidad participe en el intercambio mutuo de recursos, conocimientos y capacidades, tanto abiertos como cerrados, con el entorno externo para lograr sus objetivos.

En las secciones siguientes se examinan estos atributos con mayor profundidad.

Riesgo e incertidumbre de la UCS

Hay cuatro tipos de incertidumbre que se encuentran típicamente en cualquier proyecto:

• Variación. La variación se puede ver en las desviaciones en cosas tales como los calendarios y presupuestos que pueden afectar el camino crítico de un proyecto que se mueve a través de la UCS. Por lo general, estas variaciones son de naturaleza pequeña y normalmente se supervisan en cuanto a tiempo y costo.
• Incertidumbre prevista. La incertidumbre que es posible pero no probable ha sido llamada “incógnita conocida”. Este tipo de incertidumbre requiere disponer de alternativas que puedan aplicarse rápidamente si la incertidumbre se vuelve cierta. Por ejemplo, el hecho de que la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos (USPTO) expida o no una patente sobre una solicitud concreta es una incertidumbre prevista que requiere un Plan B en vigor para salir al mercado sin protección de patente en caso de que la patente sea rechazada.
• Incertidumbre imprevista. La incertidumbre que no se puede identificar a priori se denomina “incógnita desconocida”. Para este tipo de incertidumbre no existe un plan de contingencia preexistente, por lo que tanto el evento como sus resultados son inciertos. También puede ocurrir cuando personas y cosas que normalmente no están en contacto se yuxtaponen repentinamente, produciendo así un resultado inesperado o sorprendente con un enorme impacto. Por ejemplo, el Botox se utilizó originalmente de forma generalizada para combatir la migraña crónica y los trastornos de los músculos de los ojos cuando se descubrió que era eficaz como tratamiento cosmético para las arrugas; muchos años después también se descubrió que era eficaz en el tratamiento de la incontinencia.
• Caos. El caos es un tipo de incertidumbre que resulta en que un sistema termine en un lugar completamente diferente de donde comenzó. Un atributo definitorio de los sistemas caóticos es que un cambio minúsculo en las condiciones iniciales del sistema puede alterar el comportamiento y los resultados de todo el sistema. El clima es un ejemplo de un sistema caótico, aunque la realidad es que la mayoría de los sistemas son caóticos hasta cierto punto.

Si se considera como un sistema adaptativo complejo en lugar de como actividades conectadas linealmente, el UCS tiene mucho en común con otros esfuerzos a gran escala como la fabricación o los programas de desarrollo en términos de los niveles de incertidumbre y riesgo. Los responsables de la toma de decisiones del UCS deben tomar una serie de decisiones estratégicas en torno a cosas como inversiones en investigación, patentes, financiación (o financiamiento) de semillas prototipo, apoyo empresarial e incubación, la mayoría de las cuales implican variación, incertidumbre prevista e incertidumbre imprevista. El aspecto caótico del sistema de la UCS se deriva del hecho de que son las personas las que toman todas las decisiones en el sistema. La forma en que se toman esas decisiones tiene importantes repercusiones en el éxito del esfuerzo de comercialización, esfuerzo que entraña tanto riesgos como incertidumbres. El UCS se enfrenta a una gran incertidumbre debido a las decisiones que toman las personas en todas las partes internas y externas del sistema. Esas personas son difíciles de identificar y controlar, pero sabemos que tienen programas individuales que pueden obstaculizar el proceso de comercialización, y sus decisiones pueden a menudo ejercer una gran influencia en los resultados de todo el UCS. Por ejemplo, uno de los indicadores comunes del éxito de la OTPC es el número de licencias concedidas a grandes empresas y a empresarios que inician nuevas empresas. Si bien la eficacia organizativa de la OTT es fundamental para el éxito de la Cámara de Comercio Universal, sus esfuerzos se ven frecuentemente obstaculizados por los encargados de adoptar decisiones en otras partes del sistema.Entre las Líneas En algunos estudios se ha comprobado, por ejemplo, que es menos probable que los investigadores participen en actividades de comercialización si el jefe de su departamento no participa activamente en ese esfuerzo y éste no se ve recompensado en términos de promoción y reputación. Debido a la naturaleza del sistema de recompensas de las universidades, los investigadores suelen considerar que la investigación patrocinada es un motivador más importante que los ingresos por concepto de licencias.

Otros Elementos

Además, quienes deseen comercializar sus investigaciones pueden tratar de evitar por completo la burocracia de la OTT, utilizando enfoques “puerta trasera” de la comercialización, como los secretos comerciales o las empresas derivadas con tecnología que no requiere patentes.

En la UCS no hay un director de proyecto general que gestione las tareas y las relaciones porque sería imposible que una sola persona supervisara todo el sistema. Las personas del sistema de la UCS están dispersas por toda la universidad, así como fuera de ella. Cada uno de ellos actúa de forma independiente y codependiente cuando surge la necesidad de los esfuerzos del individuo. Ningún individuo es consciente de lo que ocurre en cualquier otra parte del sistema en ningún momento, sino que los individuos se centran únicamente en lo que ocurre en su entorno local.

Los TTO tienen muchas herramientas a su disposición para gestionar y predecir el riesgo dentro de cualquier nivel de tolerancia al riesgo que puedan tener. A menudo los TTO se enfrentan a hacer apuestas muy tempranas en la investigación desarrollada en la universidad. Un científico presenta un documento de divulgación de su investigación con la esperanza de que eventualmente solicite patentes. La OTC hará una apuesta relativamente pequeña y de bajo riesgo al solicitar una patente provisional.

Puntualización

Sin embargo, cuando llega el momento de presentar la patente no provisional un año más tarde, una propuesta mucho más arriesgada, la decisión suele tomarse sobre la base de una información de mercado relativamente escasa y, ciertamente, sin ninguna garantía de que se conceda una patente. De hecho, la mayor probabilidad puede ser que la patente no se conceda, según las estadísticas de la USPTO.

Aviso

No obstante, la OTC debe emitir un juicio sobre la probabilidad de que se conceda una patente a la investigación y que, por lo tanto, esté disponible para su comercialización mediante un acuerdo de licencia. Luego debe predecir cuál será el valor de ese acuerdo de licencia. Lo que la OTT tiene en su arsenal para determinar estas probabilidades son los patrones históricos de las solicitudes presentadas anteriormente en el área particular que se está considerando. Esto es problemático, como ha demostrado el trabajo de Tversky y Kahneman. Es probable que la TTO sufra un sesgo de representatividad al intentar calcular la probabilidad de llevar con éxito la investigación a la fase de comercialización. Esto significa que los funcionarios encargados de la concesión de licencias mostrarán una gran confianza en sus predicciones sobre la probabilidad de obtener una patente si la nueva solicitud se ajusta a la aplicación estereotipada de una tecnología que tuvo éxito o fracasó en el pasado. Al encontrar un buen ajuste entre la información de entrada y el resultado previsto, los funcionarios encargados de la concesión de licencias avanzan bajo la ilusión de validez. La realidad es que cuanto mayor sea el número de entradas redundantes y correlacionadas en las que confían, mayor será la inexactitud de la predicción porque no pueden controlar todas las variables dinámicas del sistema.

El UCS como complejo, emergente y auto-organizado

El entorno universitario se caracteriza por un grupo de escuelas y otras entidades débilmente integradas y no sujetas a los rigores jerárquicos y a la toma de decisiones autoritarias. De hecho, no existe una autoridad central que pueda imponer decisiones a la universidad en su conjunto; en cambio, las decisiones se negocian o se incentivan para alentar a la población diversa de profesores, investigadores, estudiantes y personal -cada grupo con una agenda diferente- a cooperar y colaborar.Entre las Líneas En consecuencia, la universidad adolece de una responsabilidad asimétrica: muchas personas son responsables del éxito y el fracaso de múltiples esfuerzos dentro de su sistema, por lo que no se puede responsabilizar a una sola persona de los resultados negativos del sistema en su conjunto. Es dentro de este complejo entorno en el que se inserta la UCS.

En su calidad de SAC, el UCS se enfrenta a una multiplicidad de entradas y salidas no lineales, de manera que el sistema se encuentra en un estado constante de cambio y reorganización.Entre las Líneas En consecuencia, un tipo de orden emergente o auto-organización surge “naturalmente” de esas interacciones.Entre las Líneas En este entorno emergente es difícil, si no imposible, hacer una planificación estratégica o incluso una planificación de contingencia porque cualquier cambio en cualquier parte del sistema precipita nuevos aprendizajes y percepciones que pueden, en última instancia, transformar todo el sistema. Aunque es esencial para la mitigación de los riesgos, en este tipo de entorno también es difícil saber cuándo hay que abandonar un esfuerzo de comercialización porque la posibilidad de éxito es demasiado pequeña (De Meyer et al., 2002).

Una Conclusión

Por lo tanto, podemos argumentar que el trabajo principal de la UCS es manejar el comportamiento emergente de manera que cree un mayor orden en lugar de cualquier otra cosa.

Los estudios han encontrado que el comportamiento emergente muestra los resultados de la ley de poder.Entre las Líneas En un estudio que analizó 46 variables relacionadas con los recursos empresariales, la cognición, la acción y los entornos, los investigadores encontraron que el 95% de las variables se distribuyen en una curva de Pareto en lugar de la curva normal o de Gauss que se suele suponer. Lo que esto significa es que un pequeño número de componentes en el UCS, ya sean recursos o actividades, tienen un impacto desproporcionado en todo el sistema y sus resultados de investigación. Por ello, la falta de incentivos para comercializar puede disminuir el potencial de innovación y perturbar el flujo de la investigación hacia los mercados comerciales. Del mismo modo, una cultura de evitación de riesgos en la OTT o en el departamento jurídico puede detener o incluso perturbar el progreso de una innovación y hacer que pierda su oportunidad óptima.

Catástrofe, caos y la UPC

Se puede argumentar que en una CAS el todo puede ser más o sustancialmente diferente de la suma de sus partes.

Una Conclusión

Por lo tanto, el estudio de una o más partes ignora los efectos de las interacciones entre las partes, así como las interacciones con las variables fuera del sistema que pueden hacer que el sistema alcance un punto de inflexión y pase de un estado o modo de comportamiento estable a otro. La teoría de las catástrofes se ha utilizado como marco conceptual para definir el impacto que el cambio evolutivo y revolucionario podría tener en un sistema como una empresa, una industria o, en este caso, un ecosistema de comercialización de tecnología en una universidad. La teoría de las catástrofes sostiene que los acontecimientos relativamente pequeños pueden desencadenar un impacto sistémico, pero es difícil determinar qué variable o variables son las responsables de desencadenar realmente el acontecimiento. Este es a menudo el caso de la tecnología disruptiva que se enfrenta a un difícil camino hacia la adopción masiva porque no existe un mercado cuando se concibe. El éxito de la penetración en los primeros adoptadores se ve ensombrecido por el reto de ir más allá de los primeros adoptadores, cruzando el abismo para llegar a los principales adoptadores con aplicaciones prácticas de la tecnología. Para lograr una adopción masiva, los empresarios suelen introducir sus productos en el mayor número posible de mercados y aplicaciones diferentes en un esfuerzo por cubrir sus apuestas, porque no hay manera de saber con certeza qué mercado o aplicación desencadenará un movimiento hacia la adopción masiva, el cambio repentino que describe la teoría de las catástrofes.

La teoría del caos es un complemento de la teoría de las catástrofes. Propuesto por Lorenz en 1963, el caos tiende a ocurrir en modelos no lineales como los sistemas adaptativos complejos, en los que un cambio muy pequeño en las condiciones iniciales puede producir un cambio desmesurado e impredecible o aleatorio en los resultados de un evento o proceso. Podría decirse que ése es uno de los logros más importantes de la teoría del caos: la idea de que un conjunto de relaciones o interacciones deterministas tiene la capacidad de producir nuevas pautas con resultados impredecibles.Entre las Líneas En el caso de la UCS, por ejemplo, el descubrimiento de un programa de investigación que compite con otro en otra universidad o el hecho de que no se consiga financiación (o financiamiento) para completar el experimento mortal que conducirá al interés de los inversores puede hacer descarrilar el resultado previsto del esfuerzo de comercialización.

Quienes han aplicado la TC y sus subconjuntos de la teoría del caos y la catástrofe al estudio de las organizaciones han adoptado dos amplios enfoques. Uno de ellos es fiel a la metodología científica original que emplea matemáticas avanzadas y simulaciones informáticas para capturar patrones de comportamiento en un sistema. El segundo enfoque emplea una metodología más basada en las ciencias sociales con estudios longitudinales, etnografía y analogías (Stacey, 1995). Ambos enfoques buscan entender las redes de causalidad en los sistemas dinámicos.

El UCS y la dependencia, apertura y cierre del camino

Las dos últimas características de un sistema adaptativo complejo -dependencia y apertura y cierre- representan el desafío permanente de un CAS. El CAS está plagado de subsistemas heredados en forma de políticas, comportamientos y recursos que son difíciles de cambiar, a menudo por la razón de que “si no está roto, no lo arregles”. La falacia de este punto de vista dependiente del camino es que un subsistema heredado puede parecer que funciona si se estudia en el vacío, pero puede resultar un cuello de botella significativo para el sistema más grande si se examina en el contexto. Por ejemplo, en una universidad, el departamento jurídico se consideró eficaz en cuanto a la creación y ejecución de sólidos contratos de licencia de tecnología.

Puntualización

Sin embargo, la OTT se sentía frustrada por no poder completar su trabajo con los posibles licenciantes en el momento oportuno. Los licenciatarios también estaban irritados porque el proceso siempre se estancaba en el departamento jurídico, que por lo general estaba atrasado.

En la Teoría de las Restricciones se sostiene que en todo momento, toda organización tiene al menos una restricción que le impide alcanzar su objetivo.Entre las Líneas En una UCS típica, existe mucho trabajo en proceso en los diversos organismos del sistema. Cada paso del proceso de comercialización requiere una cantidad de tiempo diferente, además de que cada tecnología tiene necesidades diferentes en relación con esos procesos. Los sistemas universitarios rara vez disponen de todos los recursos necesarios para ser lo más eficientes posible, y no hay incentivos para la eficiencia cuando se trata del proceso de comercialización. Así pues, cuando se produce un problema, éste se resuelve sólo para la parte del proceso en que se produjo, y eso hace que todo el sistema se desequilibre. Goldratt argumenta que todo sistema tiene un eslabón más débil, al que llama la restricción, y ese eslabón débil es el tambor que golpea la cadencia para todo el sistema. Es por eso que cualquier sistema no puede hacer nada mejor que su eslabón más débil. Es común que los eslabones débiles estén representados por intangibles como patentes, contratos y mercados.Si, Pero: Pero los sistemas también tienen conflictos.Entre las Líneas En el caso de la UCS, el conflicto puede aparecer como la exigencia de que los investigadores publiquen para conseguir un título o asciendan en la escala de titularidad en contra del deseo de los investigadores de divulgar las invenciones y patentarlas. La OTT puede medirse por el número de divulgaciones que recibe, por lo que presiona a los investigadores para que divulguen antes de que se puedan identificar y proteger las reivindicaciones válidas.

La necesidad de participar en un intercambio mutuo de conocimientos, capacidades y recursos es fundamental para la labor de una OAC y se denomina en la bibliografía apertura y cierre. La apertura describe la estructura del sistema y la forma en que se relaciona con el entorno externo, mientras que el cierre operativo es simplemente la forma en que el sistema se organiza dentro de un conjunto de límites que lo definen.

Una Conclusión

Por lo tanto, es totalmente posible que un sistema como el UCS pueda abrirse dinámicamente y responder al entorno externo y, al mismo tiempo, cerrarse operacionalmente, en el sentido de que pueden producirse cambios que no son precipitados por el entorno externo. El éxito de un SUC es una función de su capacidad para adaptarse a los cambios en los entornos interno y externo, manteniendo al mismo tiempo su identidad básica como sistema.

Pensamiento de Sistemas y Opciones Reales Razonamiento en el UCS

La adopción de decisiones en sistemas adaptativos complejos que funcionan con altos grados de riesgo e incertidumbre requiere un modo de pensar diferente, a saber, el pensamiento sistémico, que se centra en las interrelaciones y dependencias entre todas las partes del sistema. Así pues, el SSC puede considerarse como un sistema sociocultural con múltiples interrelaciones que crean complejidad.Entre las Líneas En todo sistema existen limitaciones internas derivadas de la arquitectura del sistema y restricciones impuestas al sistema por factores externos.Entre las Líneas En el caso del UCS, algunas de las restricciones internas ya han sido discutidas: La efectividad de la TTO, los sistemas de recompensa, y los programas de apoyo a los negocios, por nombrar algunos. Los factores externos que afectan la efectividad del UCS incluyen las políticas gubernamentales, las necesidades y requerimientos de la comunidad inversora, la disponibilidad de los licenciatarios y el clima económico. Se ha sugerido que la capacidad de evitar problemas de rendimiento en una CAS, como el UCS, se mejora introduciendo flexibilidad u opciones en el sistema (Madni & Jackson, 2011). Este tipo de flexibilidad permite al UCS poner en escena las decisiones de inversión y despliegue, así como modificar el proceso y sus componentes según sea necesario para reflejar la influencia de la nueva información.

El Razonamiento de Opciones Reales (ROR) es un marco que permite la introducción de flexibilidad en un sistema como el UCS. El ROR crea el derecho, pero no la obligación, de llevar a cabo una acción potencial a un costo predeterminado (el riesgo) durante un tiempo predeterminado.

Una Conclusión

Por lo tanto, un encargado de la adopción de decisiones puede examinar tanto el aspecto técnico del proceso de comercialización como el comercial y tomar decisiones informadas basadas en la flexibilidad estructural y de recursos disponible. Cualquier parte de la UCS puede hacer una pausa para esperar nueva información o hacer inversiones tempranas para probar las aguas y mover la investigación a lo largo del camino. La UCS tiene la opción de poner en marcha el compromiso, cambiar los insumos, alterar la escala del compromiso o abandonar la opción. El ROR opera bajo la presunción de que los puntos de decisión en el proceso de UCS tienen que lidiar con asimetrías de información, procesos de legado e incertidumbre; por lo tanto, es fundamentalmente un proceso exploratorio con un enfoque de sentido y respuesta que puede superar los sesgos de comportamiento inherentes de los responsables de la toma de decisiones del sistema.

Otros Elementos

Además, los estudios han descubierto que la toma de decisiones en sistemas complejos produce resultados de mayor impacto, en gran medida porque se tienen en cuenta las interrelaciones e interdependencias.

Como estrategia, la ROR se basa en tres amplias áreas de investigación: 1) la visión de la organización basada en los recursos, 2) la teoría básica de la organización y 3) la teoría de los sistemas adaptativos complejos. Durante mucho tiempo se ha considerado que las organizaciones son sistemas socioculturales complejos capaces de autoorganizarse para adaptarse a la incertidumbre y reorganizarse para lograr los resultados deseados. A diferencia de las opciones financieras, las opciones reales no suelen implicar contratos.

Indicaciones

En cambio, hay una decisión inicial que abre la oportunidad de tomar otra decisión en un momento posterior. Esa decisión posterior se toma sobre la base de la nueva información reunida.Entre las Líneas En ambos puntos hay un costo asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a la decisión, ya sea un costo financiero, un costo de tiempo, un costo de oportunidad o el costo del riesgo.

Usando las estrategias ROR para la resiliencia

La optimización de la eficiencia, el enfoque común en las prácticas de gestión tradicionales, no es adecuado para la TAS en entornos altamente inciertos. Si bien en teoría puede ser posible optimizar las operaciones de, por ejemplo, la OTT o el departamento jurídico, es probable que haya consecuencias imprevistas a nivel del sistema debido a las interdependencias entre todos los responsables de la toma de decisiones en la UCS. Es por eso que un enfoque ROR que utiliza el pensamiento sistémico tiene tanto potencial. El ROR explota el valor de la incertidumbre en un sistema, mientras que el pensamiento sistémico garantiza que se consideren todos los elementos y agentes del sistema, que se cierren todos los bucles con respecto a las variables pertinentes y que las opciones reales se conceptualicen correctamente y se introduzcan de forma adecuada en la arquitectura del sistema.

Para lograr los resultados deseados, un CAS requiere resistencia y flexibilidad, lo que puede lograrse mediante el uso de ROR. Un método para determinar la resistencia y flexibilidad actuales en un CAS como el UCS es considerar las políticas del UCS en torno al abandono de un esfuerzo. Dado que las decisiones y los compromisos relativos a la ROR suelen adoptarse muy pronto en la vida de una tecnología que se está considerando para su comercialización, es imposible determinar ex ante qué camino dará el mejor resultado en un momento determinado.Entre las Líneas En otras palabras, no conocemos la ventana de oportunidad precisa para ninguna tecnología en juego, por lo que se crean altos niveles de incertidumbre sobre dónde hacer las apuestas y por cuánto tiempo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Otros Elementos

Además, no es económicamente razonable mantener abiertas todas las opciones hasta que se reúna suficiente información para reducir la incertidumbre.

Una Conclusión

Por lo tanto, es importante considerar la forma en que un UCS toma la decisión de abandonar un esfuerzo de comercialización, ya sea al principio del laboratorio, en el momento de la divulgación a la OTC, durante la investigación de mercado o cuando se adquiere información crítica que sugiere que la probabilidad de un buen resultado es negativa.

La ROR puede desplegarse de varias maneras para tener en cuenta las influencias del entorno en la adopción de decisiones relativas a las tecnologías que pasan por el proceso de comercialización de la universidad. Hay cuatro enfoques que sirven de posibilidades, aunque pueden crearse otras combinaciones: entrada inmediata, salida inmediata, entrada diferida y salida diferida.

Entrada inmediata

Esta estrategia es de riesgo relativamente bajo y supone gastar una pequeña cantidad de dinero para asegurar el derecho a entrar en el mercado y buscar un mayor compromiso en un momento posterior. Para la UCS, un ejemplo sería que la TTO presentara una patente provisional para asegurar la condición de primer solicitante. Este enfoque se utiliza a menudo para evitar que otros sigan el mismo camino o aseguren recursos valiosos. La entrada inmediata puede permitir al UCS influir en la elaboración de normas en una industria o asegurar un nicho de mercado antes que los posibles competidores. Este enfoque, que conlleva relativamente pocos riesgos, ofrece la oportunidad de reunir más información en un período de tiempo protegido antes de hacer una inversión más sustancial.

Salida inmediata

En este enfoque integral, el responsable de la toma de decisiones de la UCS utilizaría la primera decisión sobre una estrategia de comercialización para comprometerse plenamente con el derecho a revertir esa decisión en el futuro. Se suele utilizar en situaciones en que se requiere un complemento completo de recursos para obtener cualquier información utilizable; en otras palabras, no hay manera de hacer una inversión más limitada en la decisión. Los centros de investigación universitaria que cuentan con fondos iniciales para la creación de prototipos a menudo tienen que hacer una inversión bastante costosa en las primeras etapas de la investigación para saber si la comercialización es siquiera una posibilidad. El UCS podría estipular que si los resultados de esta inversión temprana no son prometedores en comparación con algunas mediciones definidas, el UCS no estaría obligado a hacer ninguna inversión adicional de sus limitados recursos en esta tecnología. Evidentemente, el aspecto negativo de las opciones de salida inmediata es que son más caras que las opciones de entrada inmediata, aunque a menudo conllevan niveles de riesgo similares.

Entrada retardada

El retraso en la entrada es una forma de asegurar el derecho, pero no la obligación, de entrar en un mercado en una fecha posterior y se utiliza para tratar con mercados en los que la decisión es entrar en el mercado o salir de él. Es esencialmente un compromiso importante y en gran medida irreversible. Normalmente un UCS no tendrá que tomar esa decisión, pero sus socios, los licenciatarios, pueden verse enfrentados a una decisión de ese tipo. Por ejemplo, supongamos que una empresa farmacéutica ha concedido una licencia a un candidato a fármaco desarrollado en laboratorios universitarios después de haber realizado con éxito pruebas preclínicas en animales de gran tamaño. Sabemos que los ensayos clínicos en etapas posteriores en seres humanos son muy costosos, y el costo total para llevar un nuevo medicamento farmacéutico al mercado supera los 2.500 millones de dólares. Utilizando la maniobra defensiva de la entrada retrasada, el farmacéutico podría licenciar la tecnología e invertir en los ensayos de la siguiente etapa, que son costosos, pero no tanto como completar todos los ensayos clínicos necesarios para llevar el medicamento al mercado. Después de la siguiente etapa, el farmacéutico tiene la opción de seguir adelante con la inversión adicional y otro acuerdo de opción o perder lo invertido hasta la fecha, lo que evita una pérdida mucho mayor en la que podría incurrir al completar el proyecto si no parece prometedor.

Salida retardada

Aquí el UCS es capaz de ganar tiempo antes de tener que hacer un compromiso irreversible para abandonar un esfuerzo. A diferencia de la estrategia de salida inmediata, la salida retardada es mucho más costosa, y la decisión se toma sólo cuando las partes pertinentes están absolutamente seguras de que no cambiarán de opinión. Volviendo al ejemplo de la empresa farmacéutica que adquiere una licencia de una tecnología farmacéutica universitaria, supongamos que el farmacéutico supera todos los ensayos clínicos y luego descubre, una vez que el medicamento está en el mercado, que tiene efectos secundarios que nunca aparecieron durante los ensayos clínicos. Dado que es probable que la FDA retire el medicamento del mercado, la empresa farmacéutica tiene que averiguar si hay una manera de recuperar parte de la inversión o si puede operar con pérdidas mientras vuelve a probar el medicamento. Mientras tanto, dependiendo de cómo la UCS estructuró el acuerdo de licencia, es probable que no pueda beneficiarse de su flujo de ingresos proyectado o recuperar toda su inversión original en los investigadores y su laboratorio.

La mayor caída de las decisiones de salida retrasadas es que son propensas al problema de la escalada de compromiso con un curso de acción fallido. La escalada de compromiso se produce cuando un responsable de la toma de decisiones no abandona un curso de acción que no puede tener éxito a menudo porque el curso de acción actual ha producido una retroalimentación negativa y existe una responsabilidad personal por parte del responsable de la toma de decisiones. La investigación ha aprendido que cuando la persona que toma la decisión ha sido capaz de analizar eficazmente la información antes de emprender un curso de acción, la probabilidad de que la persona que toma la decisión intensifique el compromiso disminuye. Lamentablemente, a los encargados de adoptar decisiones a menudo se les proporcionan previsiones optimistas de cosas como el beneficio de una tecnología, los costos asociados a la comercialización y la probabilidad de obtener propiedad intelectual, por citar algunas. Ese optimismo puede dar lugar a un nivel de confianza por parte de la persona que toma las decisiones que no está justificado.

Un cuerpo de investigación ha estudiado el papel de la escalada de compromiso en grandes proyectos de infraestructura como el Eurotúnel y el Aeropuerto de Denver, pero los mismos problemas de optimismo e interés propio se pueden encontrar en sistemas complejos como el UCS. Por ejemplo, cuando la TTO ha solicitado información al equipo de un investigador para fundamentar las decisiones sobre la propiedad intelectual y la concesión de licencias, se somete al problema de la información asimétrica: la TTO no sabe lo que no sabe. El exceso de optimismo en la información que recibe a menudo proviene de dos fuentes: 1) el interés propio del equipo de investigación que quiere iniciar o continuar un esfuerzo de comercialización o 2) el interés propio de la TTO, que necesita cumplir con la métrica de éxito que la universidad le ha asignado.

El ROR no es una cura para la incertidumbre

Aunque la ROR puede introducir flexibilidad en el UCS y aumentar las posibilidades de responder eficazmente a la incertidumbre, no es una cura para la incertidumbre. Si no se emplea adecuadamente, entendiendo sus limitaciones, el ROR puede llevar a decisiones que incorporen un nivel de confianza injustificado. Los encargados de adoptar decisiones sobre el UCS pueden creer que tienen control sobre los resultados de las interacciones y que pueden influir en ellos cuando en realidad eso no es posible. Este exceso de confianza, llamado en la literatura aventurismo gerencial, puede conducir a un sesgo para la acción y a la escalada del compromiso con un problema de curso de acción fallido que se discutió en la sección anterior. Con las opciones reales, cuando las recompensas son grandes, hay más valor en esperar para tomar una decisión. Del mismo modo, si las recompensas son de menos valor, es más probable que los encargados de adoptar decisiones asuman más riesgos y menos probable que abandonen una decisión deficiente. Participar en múltiples opciones pequeñas en un esfuerzo por gestionar el riesgo también puede dar lugar a la ilusión de confianza en la medida en que los encargados de la adopción de decisiones no ejerzan la debida diligencia en cada opción. Como el costo de redactar la primera opción puede ser pequeño, los OTT tienden a sufrir la ilusión de control y, por lo tanto, pueden no responder al cambio de manera apropiada y oportuna.Entre las Líneas En otras palabras, podrían tomar una decisión sobre opciones reales con un grado de cuidado menor que si se comprometieran plenamente.

Hay otra situación en la que a menudo se puede encontrar una escalada irracional de compromiso en el proceso de la UCS. Se trata de que una unidad del sistema sufraga el grueso del costo de llevar la investigación al mercado, mientras que las demás unidades participan muy poco en el costo pero disfrutan de los beneficios de un resultado satisfactorio.Entre las Líneas En general, ese costo asimétrico lo sufraga la OTT; pero un laboratorio de investigación que ha estado funcionando con subvenciones federales basadas en el tiempo, por ejemplo, está mucho menos inclinado a abandonar un esfuerzo, incluso cuando hacerlo beneficiaría a toda la UCS en términos de tiempo y gastos.

Tal vez el mayor problema para desplegar eficazmente los ROR se relaciona con el enfoque de cartera que adopta la mayoría de los UCS. Esta estrategia de “plantar mil semillas” se lleva a cabo en gran medida para repartir el riesgo y la incertidumbre asociados a la predicción de qué descubrimientos científicos y de ingeniería y qué esfuerzos de investigación producirán un resultado que valga más que la inversión en ellos. Debido a su bajo costo, estas opciones iniciales parecen dar a la UCS una cartera sin riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Puntualización

Sin embargo, la realidad puede ser muy diferente. Si bien una opción individual puede ser de tamaño reducido, la suma de todas las opciones que tiene un UCS en su cartera puede presentar una inversión sustancial de tiempo y recursos. Es fácil ver cómo el enfoque de múltiples apuestas pequeñas podría desperdiciar recursos limitados y el tiempo de los funcionarios encargados de la concesión de licencias de la TTO, mientras que simultáneamente se gestiona el riesgo.

Las investigaciones actuales sobre la comercialización de tecnología en las universidades se centran principalmente en la explicación de acontecimientos a posteriori que no son ni estáticos ni deterministas, sino que cambian y evolucionan constantemente. La aplicación de un complejo enfoque de sistema adaptativo a la naturaleza dinámica de un sistema universitario de transferencia y comercialización de tecnología ofrece una gran oportunidad para comprender este sistema de manera más completa. La adopción de un enfoque de la CAS para la investigación del proceso de comercialización en la universidad presenta una serie de ventajas. Las principales son:

1. La CAS supera las limitaciones del enfoque reduccionista y mira a la UCS de manera más holística.

2. Los temas de investigación que se han explorado anteriormente utilizando el enfoque reduccionista pueden dar lugar a nuevos y valiosos conocimientos que sólo pueden revelarse cuando se consideran en el contexto de todos los elementos del sistema.

3. Un enfoque de la CAS requiere que el investigador eche una mirada más dinámica a un sistema que es emergente, auto-organizado y en constante evolución. Gran parte de la investigación sobre los UCS es estática más que dinámica.

4. El razonamiento de las opciones reales tiene el potencial de proporcionar una resistencia estructural en el sistema UCS, para mitigar la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones.

Palabras clave: comercialización de tecnología, sistemas adaptativos complejos, teoría de la complejidad, transferencia de tecnología, opciones reales, complejidad, incertidumbre, universidad

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