Desarrollo Profesional para los Miembros de Equipos de Trabajo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Si bien cada persona es responsable de la planificación y el crecimiento de su carrera, los gerentes son socios importantes en el apoyo a los empleados para que alcancen su pleno potencial.

Se espera que los gerentes lo hagan:

• Inicien conversaciones formales e informales con los empleados centradas en su desarrollo profesional, proporcionando orientación, liderazgo y tutoría a lo largo del año
• Permitir el crecimiento de los empleados en sus funciones actuales y, cuando proceda, prepararlos para un movimiento de carrera a más largo plazo. Para lograrlo, debe apoyar la creación de un plan de desarrollo personalizado para sus empleados y permitir su participación en la experiencia, exposición y oportunidades de educación.
• Anime a su personal a hacer contactos y a tener reuniones informativas con sus colegas para explorar las oportunidades de carrera.
• Dirigir a los empleados a revisar los pasos de la orientación profesional.
• Apoyar la participación de los empleados en los grupos de trabajo del campus y compartir las mejores prácticas del lugar de trabajo.
• Buscar el talento internamente primero. Por ejemplo, emplear las mejores prácticas/directrices (véase abajo) para fomentar el desarrollo y el movimiento interno.
• Identificar a los sucesores de cada miembro de su equipo.

Es conveniente pensar en el éxito del desarrollo de la carrera como la intersección de un empleado que está consciente y preparado para la próxima oportunidad de carrera justo a tiempo para el surgimiento de la oportunidad de organización.

Datos verificados por: Conrad

Movimiento interno – Mejores prácticas de contratación en recursos humanos

Propósito

El mercado laboral local tiene desafíos únicos y significativos, que afectan a la organización, entre ellos, en función de la zona:
-Atracción o no de talentos de alta calidad dado el mercado altamente competitivo
-La existencia de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de talento desde los cuales se pueden obtener posiciones abiertas.
-Diferentes expectativas de carrera y desarrollo de la fuerza de trabajo actual
-Desarrollar y retener el mejor talento a través de oportunidades de carrera únicas
– No optimizar la abundancia de talento en toda la organización
-Agotamiento de los recursos financieros para contratar personal; el costo promedio de encontrar y contratar personal externo es 1,7 veces más que una contratación interna (8.676 dólares frente a 15.008 dólares) [Fuente: Instituto Saratoga]

La comunidad de recursos humanos reconoce la necesidad de una mayor transparencia, colaboración y movimiento decidido de talentos en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Creemos que este documento recoge las normas de práctica para el ascenso del personal que todos deben seguir y es una herramienta útil para nuestro modelo de contratación descentralizada.

Filosofía general

En la organización, las unidades de personal se proponen retener el que consideran excepcional talento. Alentan tanto las trayectorias profesionales convencionales como las no convencionales, como el traslado a una unidad/escuela diferente y/o un cambio de carrera como el siguiente paso en el avance de una persona (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fomentan una cultura de colaboración, que crea trayectorias profesionales significativas para nuestro personal. Se alienta a los directores a desarrollar su talento para que alcancen su potencial y, por lo tanto, mejorar la retención y el compromiso del personal.

Mejores prácticas

Fomentar el desarrollo de los empleados. El personal se siente capacitado con oportunidades de desarrollo y crecimiento y, por lo tanto, está más comprometido a permanecer en la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La movilidad del talento no sólo desarrolla a nuestros futuros líderes, sino que fortalece la cultura de la organización, mejora la retención y el compromiso de los empleados, aumenta el rendimiento, retiene el conocimiento institucional, proporciona un desempeño calificado y experimentado en un nuevo puesto y reduce los costos de contratación y capacitación del nuevo personal.

Fomentar el avance del talento

Esencialmente:

• Crear una cultura que valore la inclusión y la movilidad interna. La contratación interna mejora la retención, aumenta la satisfacción en el trabajo y disminuye la pérdida de conocimientos y de ciertos conjuntos de aptitudes. También aumenta el valor de nuestro talento actual y disminuye el tiempo de ocupación y la pérdida de productividad. Animamos a los directivos a ser abiertos y transparentes en cuanto a las oportunidades internas.
• Fijar objetivos. Los empleados y los gerentes necesitan establecer metas juntos. Los empleados deben ser alentados a discutir sus objetivos de carrera y buscar recursos, proyectos y entrenamientos para construir su experiencia, expandir sus responsabilidades y prepararlos para su próxima oportunidad.
• Desarrollar oportunidades de capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los gerentes deben guiar a su personal con oportunidades de desarrollo, tales como involucrar al personal en varias asignaciones/proyectos de estiramiento para mejorar y desarrollar aún más su conjunto de habilidades.
• Reconocer los éxitos tanto para el personal como para la dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El reconocimiento de los logros de los empleados mejora el compromiso y la satisfacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El personal quiere sentir que está ampliando su conjunto de aptitudes y maximizando su potencial.
  

  Informaciones

  Los directivos que invierten en su personal también deberían ser recompensados. Alentamos a que se incorpore el desarrollo en las evaluaciones del desempeño y se recompense a quienes apoyan y desarrollan sus equipos.

Se recomienda seguir estas mejores prácticas/directrices para fomentar el desarrollo y el movimiento de los empleados:

Solicitar un puesto

• Tenencia de empleados. El período de tiempo para aclimatarse y ser productivo en Stanford en un nuevo puesto puede ser extenso; por lo tanto, no se alienta a solicitar o cambiar de puesto dentro del período de prueba.
  

  Detalles

  Las excepciones se discuten mejor con el equipo local de recursos humanos del individuo.

• Rendimiento actual de los empleados. El personal con un mínimo de desempeño “conforme a las expectativas” tiene la mejor oportunidad de seguir teniendo éxito. No se alienta al personal con preocupaciones de desempeño recientes o continuas a cambiar de puesto hasta que su desempeño mejore hasta un nivel mínimo de “cumple con las expectativas”.
  

  Detalles

  Las excepciones se discuten mejor con el equipo local de recursos humanos del individuo.

• Comportamiento de los empleados. Queremos avanzar y proporcionar oportunidades para el personal que demuestre un enfoque positivo del trabajo, que sean jugadores de equipo, colaborativos, colegiados, y que muestren responsabilidad e ingenio en su posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El personal que ha recibido recientemente una acción disciplinaria necesita mejorar su comportamiento antes de ser considerado para otra oportunidad.
• La oportunidad del nuevo trabajo. Hay muchas razones para que un empleado busque un nuevo puesto, incluyendo una mayor responsabilidad, una mejor alineación con sus intereses y habilidades, un mejor ajuste con un nuevo equipo, o para entender un área diferente de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No fomentamos el movimiento de puestos de trabajo como una oportunidad para renegociar el salario, o, desde la perspectiva del gerente de contratación, como una forma de llenar un puesto lo más rápidamente posible.
• Apoyo al gerente. El gerente actual debe alentar a los empleados que buscan oportunidades internas y no tomar represalias de ningún tipo contra un empleado que solicita un puesto interno, ya sea que la persona no sea seleccionada o elija permanecer en su puesto actual.
• Empleado iniciado. Idealmente, los gerentes y Recursos Humanos no deberían buscar a un empleado para un puesto en particular. El puesto debe ser publicado y el empleado debe entonces solicitar el puesto.
  

  Puntualización

  Sin embargo, si el director de contratación y/o Recursos Humanos cree que un candidato interno sería “idóneo” para el puesto y el empleado aún no ha presentado su solicitud, el director de contratación tiene que contactar primero con el director actual del empleado. Esto promueve una conversación abierta a lo largo de todo el proceso de contratación, incluidos los planes de transición al nuevo puesto. Una vez que se ha contactado al gerente actual, el director de contratación puede acercarse al empleado para medir el interés en la oportunidad, a menos que el gerente actual le informe del desempeño o de cuestiones de conducta que lo hagan reconsiderar. El gerente actual no debe obstaculizar este proceso, ni tomar represalias de ningún tipo contra un empleado que luego exprese interés en el puesto. Si el empleado no está interesado en el puesto, no debe ser obligado a solicitarlo.

  Puntualización

  Sin embargo, si el empleado está interesado, se le debería alentar a presentar su candidatura y luego sería considerado junto con el resto de la reserva de candidatos, de acuerdo con las prácticas de contratación habituales para el puesto.

Entrevistar al candidato

Las conversaciones del candidato con el actual gerente. Los empleados deben mantener conversaciones continuas con su gerente sobre las oportunidades de carrera y crecimiento, y ser transparentes con su gerente sobre su interés en las oportunidades internas lo más pronto posible en el proceso. Entendemos que hay diversos grados de comodidad en esas conversaciones tempranas sobre la búsqueda de empleo y que los empleados no necesitan informar a su gerente actual como requisito previo para expresar su interés o solicitar una oportunidad interna.

Puntualización

Sin embargo, una vez que el funcionario es considerado candidato y supera la etapa exploratoria del proceso de entrevista, se le anima encarecidamente a que abra un diálogo con su gerente actual sobre sus intereses. Este diálogo abierto promueve la confianza y el apoyo a los objetivos y aspiraciones del empleado. Si el empleado se siente incómodo al abrir un diálogo con su gerente actual, se le alienta a buscar apoyo (por ejemplo, el gerente de contratación, el gerente de Recursos Humanos) para facilitar ese diálogo.

Preparación de la oferta

En especial, con las siguientes características:

• Estado finalista. Cuando el miembro del personal interno se convierte en un candidato finalista, el gerente de contratación le informará para que siga adelante con una conversación con su gerente actual.Entre las Líneas En este punto, es responsabilidad del empleado informar a su actual gerente de la oportunidad y aconsejarle que espere una llamada del gerente de contratación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es una buena práctica comercial revisar el expediente de personal del empleado porque puede proporcionar datos de apoyo importantes para determinar la elegibilidad de un empleado para un ascenso, una compensación adicional, un traslado u otra acción personal. Esto incluye las evaluaciones o informes del empleado relacionados con su carácter y sus hábitos de trabajo.
• Transparencia. Cuando un miembro del personal interno se convierte en un candidato final para un puesto en Stanford, se espera que el gerente actual (y/o el equipo de recursos humanos actual) proporcione al gerente de contratación (y/o al equipo de recursos humanos de contratación) una revelación completa de las preocupaciones de comportamiento o rendimiento de este individuo. Retener esta información no sería en el mejor interés de la organización y sería contrario al Código de Conducta de la misma, generalmente.

Múltiples ofertas a un candidato

• La organización, aunque está compuesta por muchas escuelas y unidades, es un empleador unificado.
  

  Una Conclusión

  Por lo tanto, siempre que sea posible, los profesionales de recursos humanos y los gerentes de contratación deben tomar medidas razonables para determinar si un candidato final está siendo considerado para múltiples oportunidades dentro de la empresa.

• Cuando Recursos Humanos o el gerente de contratación saben que un candidato está en las etapas finales para oportunidades adicionales, se debe tener la cortesía profesional de notificar a los colegas antes de la etapa de oferta. Al comunicarnos con nuestros compañeros de Recursos Humanos, podremos determinar si un esfuerzo de oferta coordinado podría aplicarse al proceso.
• Un esfuerzo de oferta coordinado proporcionaría al candidato una elección entre los puestos con los detalles de compensación siendo por lo demás iguales. Una oferta coordinada debería ser la primera opción cuando los puestos tienen el mismo código de trabajo y donde el estado del trabajo y otros códigos son también los mismos. Si un esfuerzo de oferta coordinada es el enfoque preferido, se aconseja además que un representante de un tercero comunique la oferta al candidato para que haya una representación igual de los puestos disponibles. Para identificar a un representante de un tercero, los directores de recursos humanos y de contratación deben considerar la posibilidad de ascender en la estructura de la organización dentro de la función de recursos humanos hasta alcanzar un nivel en el que se puedan atender mejor los intereses de cada parte contratante.

Pasos que permitan dar visibilidad a los candidatos que lleguen a la etapa de oferta:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• Los representantes de recursos humanos deben marcar a los candidatos como “Pre-Oferta” antes de extender una oferta.
• Los representantes de recursos humanos deben comprobar las presentaciones activas del candidato para confirmar si éste ha alcanzado o no la etapa de “Pre-Oferta” en otras oportunidades. Cuando surjan preguntas sobre cómo proceder en situaciones fuera de una oferta coordinada, se alienta a los representantes de recursos humanos a que pidan asesoramiento a sus colegas, a los dirigentes de recursos humanos y a los recursos humanos de la organización, según proceda.

Transición del candidato

Respecto a las transiciones de personal, cuando el empleado interno acepta un puesto interno, el director de contratación y el director actual tratarán de encontrar una transición y una fecha de inicio razonables y mutuamente beneficiosas. Tomarán en consideración los proyectos o productos del departamento actual como parte de sus deliberaciones. Al mismo tiempo, estos acuerdos no deben desviarse mucho de los límites de un marco temporal típico para una transición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No se debe negar al empleado la oportunidad de comenzar su nuevo puesto, responsabilidad y salario debido a los inconvenientes del calendario.

Datos verificados por: Conrad

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