Nivel Empresarial

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el “Nivel Empresarial”. [aioseo_breadcrumbs] Nota: Véase la información relativa a Planificación Empresarial. Y véase sus características principales, así como sus limitaciones y su proceso.

La visión tradicional de una empresa representa cómo se organizan las divisiones, las funciones, los departamentos y los equipos y muestra la línea de informes de gestión y la asignación de personal. Por ejemplo, de la siguiente forma:

• RRHH
• Producción
• Finanzas
• Ventas y marketing
• Servicio al cliente

La vista del organigrama muestra a la dirección y al personal cómo está estructurada la organización y dónde encajan dentro de ella. También puede utilizarse para explicar la estructura a socios y proveedores externos. Sin embargo, como con cualquier vista de una empresa o sistema empresarial, existen algunas limitaciones con esta vista dado que:

• se centra en la estructura interna y las líneas jerárquicas de la organización;
• no muestra dónde hay comunicación y colaboración entre las diferentes áreas empresariales;
• no identifica dónde hay vínculos con el mundo externo; por ejemplo, los clientes no están representados en una vista de estructura organizativa;
• proporciona una vista estática y no representa lo que la empresa hace a lo largo del tiempo para responder a un acontecimiento y prestar un servicio.

La visión interna y estática del organigrama contrasta con la visión del flujo de valor, que suele ser interfuncional, requiere la actividad de varias áreas de negocio y se centra en la experiencia del cliente. La visión del flujo de valor refleja que existe colaboración entre las distintas áreas de actividad y que esta colaboración es necesaria si se quiere alcanzar el nivel deseado de experiencia del cliente. Cuando una organización se contempla principalmente desde la perspectiva de la estructura interna, es probable que el personal empleado en cada área se centre únicamente en el trabajo que realiza y no vea el proceso holístico ni el punto de vista del cliente. El análisis empresarial se realiza mejor si se modelan y analizan diferentes puntos de vista. Aunque un organigrama puede ser extremadamente útil, es necesario complementarlo con otros puntos de vista como el que ofrece un diagrama de flujo de valor y los demás niveles de la jerarquía de procesos empresariales.

Modelización de los procesos a nivel de empresa

Un modelo de procesos a nivel de empresa muestra las áreas centrales del proceso que, en conjunto, ofrecen un producto o servicio al cliente y cumplen la propuesta de valor declarada de la empresa. La literatura ofrece una estructura esquemática que puede utilizarse para modelar una visión de la empresa, pero para que resulte útil a la hora de analizar los procesos, esta estructura debe explorarse en mayor profundidad y tiene que ser específica para el proceso de extremo a extremo concreto.

A continuación se muestra un esbozo de modelo de nivel empresarial de procesamiento de pedidos:

• El cliente hace el pedido
• Realiza el pedido
• Realiza el pago
• Organizar la entrega
• El cliente recibe la mercancía

Esta vista muestra conjuntos de procesos empresariales relacionados, y sus interacciones, en un único diagrama. Cada área de proceso se representa como una caja y las flechas que las conectan reflejan las interdependencias. Un ejemplo de interdependencia es que la actividad “Realizar pago” no puede tener lugar a menos que se haya realizado un pedido. El diagrama ayuda a identificar los límites de cada área de proceso mostrando dónde comienza cada proceso y dónde pasa al siguiente. El diagrama de flujo de valor también muestra el cliente o beneficiario de la salida: aquellos a los que se ofrece la propuesta de valor. El marco proveedor, entrada, proceso, salida, cliente (SIPOC) amplía el diagrama para garantizar que se exploran los cinco elementos clave en este nivel de la jerarquía de procesos.

A continuación se muestra un ejemplo de elementos de SIPOC para una organización de ventas:

• Proveedor
• Entradas
• Proceso
• Consumidores
• Pedidos de productos
• Registrar el pedido y recibir el pago
• Proveedores de productos
• Productos a vender
• Recoger, envasar y entregar los productos
• Salidas de productos
• Cliente
• Productos entregados
• Consumidores que reciben los productos

Aquí se amplía la estructura de procesamiento de pedidos de más arriba para incorporar las demás áreas definidas en el SIPOC:

• los proveedores de recursos;
• los procesos que proporcionan insumos a los procesos centrales, por ejemplo, suministrar productos para la venta;
• los procesos que entregan los productos al cliente, por ejemplo, entregar productos;
• los clientes que reciben los productos.

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor de Michael Porter (Porter, 1985) ofrece un marco alternativo para construir una visión empresarial de los procesos. La cadena de valor es útil para estructurar el pensamiento sobre las áreas de proceso necesarias para ofrecer una propuesta de valor. La cadena de valor comprende dos áreas de actividad: primaria y de apoyo.

Áreas de la cadena de valor

A continuación se explican las áreas de actividad y cómo pueden utilizarse para modelar los procesos a nivel de empresa, dentro de la cadena de valor de Porter, por actividad y descripción:

• Actividades primarias: Actividades que se ocupan de los procesos y tareas empresariales que, en conjunto, ofrecen la propuesta de valor.
• Logística de entrada: Actividades que permiten la realización de las operaciones. Por ejemplo, la adquisición de recursos o el registro de clientes.
• Operaciones: Actividades que realizan el trabajo principal de la cadena de valor. Por ejemplo, fabricar bienes o crear servicios.
• Logística de salida: Actividades que entregan los productos o servicios a los clientes. Por ejemplo, la distribución de bienes o la prestación de servicios.
• Marketing y ventas: Actividades que se ocupan de investigar e informar a los clientes potenciales y de vender los productos y servicios de la empresa. Por ejemplo, la realización de estudios de mercado o la promoción de productos.
• Servicio: Actividades relacionadas con el apoyo a los clientes, tanto antes como después de la compra de productos o servicios. Por ejemplo, responder a las consultas o quejas de los clientes.
• Infraestructura de la empresa: Actividades relacionadas con la creación y el mantenimiento de la infraestructura física que permite el trabajo de la empresa. Por ejemplo, gestionar las instalaciones de los edificios o las características de los equipos.
• Gestión de RRHH: Actividades relacionadas con la contratación y la gestión de los empleados de la empresa. Por ejemplo, la contratación de nuevo personal o la gestión del rendimiento del personal existente.
• Desarrollo tecnológico: Actividades relacionadas con la prestación de servicios tecnológicos a la empresa. Por ejemplo, establecer las arquitecturas técnicas y de aplicaciones.
• Adquisiciones: Actividades relacionadas con la gestión de los proveedores de recursos y servicios a la empresa. Por ejemplo, la selección de proveedores preferentes o la gestión del rendimiento de los proveedores.
• Actividades de apoyo: Actividades que se ocupan de los procesos y tareas empresariales que apoyan las tareas primarias.

El concepto de cadena de valor es similar al de flujo de valor, aunque las áreas de actividad definidas dentro de la cadena de valor de Porter proporcionan una base más precisa para el análisis. A menudo resulta útil tener en cuenta las actividades primarias de la cadena de valor a la hora de construir un diagrama de flujo de valor. Sin embargo, las actividades de apoyo no suelen tenerse en cuenta al modelizar el nivel empresarial de la jerarquía de procesos porque no contribuyen directamente a la entrega de la propuesta de valor.

A continuación se muestra un ejemplo de algunos de los elementos de la cadena de valor de actividades primarias para una organización de ventas:

• Logística de entrada: Obtener productos
• Servicio: Gestionar las consultas y quejas de los clientes
• Logística de salida: Cumplir los pedidos, Entregar productos
• Marketing y ventas: Promocionar productos, Tomar pedidos.

Al dibujar una cadena de valor, suele ser más fácil empezar por las operaciones -la actividad principal de esta cadena de valor- y avanzar después hacia las demás áreas. El ejemplo muestra una organización de ventas, lo que significa que se identifican las siguientes actividades:

• La actividad principal de Operaciones es “Cumplimentar pedidos”.
• El siguiente paso es considerar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Esto da lugar a la actividad de Logística de entrada ‘Obtener productos’.
• La actividad de Logística de salida se refiere a la entrega a los clientes finales, por lo que se identifica ‘Entregar productos’.
• En el área de Marketing y ventas, la organización necesita ‘Promocionar productos’ y ‘Tomar pedidos’.
• Por último, la actividad de Servicio implica proporcionar apoyo a los clientes respondiendo a las consultas y atendiendo las reclamaciones.

El concepto de cadena de valor se publicó en 1986, cuando prevalecía el contexto manufacturero. Esto ha dado lugar a un modelo que es más relevante para este contexto.

Sin embargo, sigue siendo pertinente en el mundo actual orientado a los servicios, ya que las actividades del marco pueden aplicarse a las organizaciones de servicios, aunque con algunos ajustes. La naturaleza de las organizaciones de servicios es tal que la actividad principal se refiere a la prestación de servicios y, por lo tanto, las áreas de Operaciones y Logística de salida suelen tener que combinarse cuando se utiliza el marco para desarrollar una representación del flujo de valor. Este modelo de proceso a nivel de empresa puede desarrollarse como un flujo de valor, una cadena de valor o un diagrama SIPOC. Sea cual sea el enfoque utilizado, el modelo proporciona una visión contextual a partir de la cual pueden desarrollarse modelos de procesos empresariales más detallados a nivel de evento-respuesta.

Propuestas de valor

Una propuesta de valor es un concepto clave para las organizaciones y tiene tres áreas de enfoque:

• Aclarar los resultados que ofrece una organización a partir de la entrega de sus productos o servicios que la organización cree que serán percibidos por los clientes como beneficiosos.
• Demostrar a los clientes que lo que se entrega logrará lo que desean o necesitan.
• Diferenciar a las organizaciones de sus competidores.

Una propuesta de valor puede ser un mecanismo poderoso cuando una organización comprende lo que los clientes requieren y valoran, y alinea esta comprensión con sus valores. Las percepciones del valor varían según los grupos de clientes y comprender esas percepciones, e intentar satisfacerlas, constituye el núcleo del análisis y la definición de la propuesta de valor. Las aerolíneas de bajo coste constituyen un buen ejemplo, ya que no pretenden competir con las compañías aéreas que ofrecen un servicio más amplio, sino que se centran en las necesidades básicas del cliente que viaja, como la seguridad, el coste y la eficiencia.

Mientras que las organizaciones ofrecen propuestas de valor, los clientes tienen requisitos y expectativas. Los clientes suelen saber lo que esperan y el valor que esperan obtener, y desean trabajar con organizaciones que ofrezcan propuestas de valor que satisfagan sus necesidades. Comprender las expectativas de valor de los clientes y en qué medida las satisface la propuesta de valor de la organización puede ayudar a identificar las áreas de los procesos empresariales que se beneficiarían de una mejora y la naturaleza de los cambios necesarios. A menudo, las organizaciones elaboran propuestas de valor pobres o engañosas que pueden no estar alineadas con las necesidades de sus clientes o prometer beneficios que no pueden cumplir. Éste puede ser un enfoque arriesgado, ya que la entrega de valor viene determinada por el destinatario y no por la organización, y si no se cumplen las expectativas de valor que tienen los clientes es probable que se pierdan negocios.

Kaplan y Norton (1996), los arquitectos del BSC, han identificado los principales atributos que componen las propuestas de valor exitosas, como medio para superar el problema de las propuestas de valor poco útiles. Estos atributos son los motores que conducen a una mayor satisfacción, adquisición y retención de los clientes.

Los atributos de la propuesta abarcan tres áreas:

• atributos del producto/servicio que definen el producto en sí;
• aspectos de la relación con el cliente;
• aspectos de la imagen y la reputación.

Revisor de hechos: Ruth

[rtbs name=”operaciones”] [rtbs name=”empresas”]

Beneficios del Análisis Empresarial

A continuación se explican brevemente algunas de las ventajas del análisis:

• Mejor utilización de los recursos – El análisis decide qué producir y cómo hacerlo. Como resultado, los recursos pueden utilizarse de forma eficiente.
• El análisis establece las metas y los objetivos del proyecto.
• El análisis establece las metas u objetivos de una organización. Esto orienta eficazmente el control de los empleados de la organización. De este modo, el análisis ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos predeterminados.
• El análisis elimina las ineficiencias en la producción.
• El análisis elimina la producción innecesaria, el uso ineficiente de los recursos y las actividades innecesarias dentro de una organización. El resultado es un ahorro en las operaciones.
• Minimiza las incertidumbres futuras – El futuro incierto aumenta la importancia del análisis. El análisis anticipa los cambios e incertidumbres futuros y establece métodos para hacerles frente. De este modo, algunas incertidumbres futuras se minimizan mediante el análisis.
• Mejora de la competitividad – Añadir una nueva gama de productos, modificar la calidad y el tamaño de los productos, aumentar la capacidad de la planta y cambiar los métodos de trabajo mejoran la competitividad. El análisis permite alcanzar todos estos objetivos.
• Control eficaz – Es imposible controlar sin analizar. El control sólo se utiliza cuando existe un análisis bien diseñado. Por lo tanto, el análisis proporciona una base para el control.
• Motivación – Un análisis bien preparado anima a los empleados de la organización y les da una sensación de implicación efectiva. El análisis motiva a los empleados sobre los objetivos que la organización quiere alcanzar y los define para los empleados.
• Motivación – Un análisis bien preparado anima a los empleados de una organización y les da un sentido de implicación efectiva.
• Cooperación – El análisis ayuda a la dirección a motivar a los individuos para que alcancen metas u objetivos comunes. El análisis proporciona objetivos bien definidos, una unidad de gestión, políticas, procedimientos y programas bien publicados. Esto facilita la coordinación, evitando duplicidades y conflictos entre departamentos.

Otros beneficios clave:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• Promover el crecimiento y la mejora – El análisis establece una norma para el seguimiento de los objetivos. Esto evita actividades innecesarias y sin propósito. Conduce al crecimiento y la mejora de un individuo y de la organización.
• Es la clave del crecimiento y la mejora.
• Desarrolla la racionalidad en los directivos – El análisis formal refuerza la disciplina del pensamiento de los directivos. Los directivos sólo actúan después de integrar sus ideas en un plan. De este modo, el análisis aporta pensamiento y enfoque racionales a los ejecutivos.
• Evitar los juicios precipitados – Podemos analizar un problema mediante el análisis y considerar alternativas antes de tomar una decisión sensata. Es posible planificar de antemano qué hacer y cómo hacerlo. Este proceso evita los juicios precipitados.
• Reduce el “red-tapismo”: el joven ejecutivo puede actuar sobre la base de decisiones planificadas de antemano. No necesitan obtener nuevas autorizaciones para actuar. Esto ahorra tiempo, energía y costes y reduce el ‘red-tapismo’.
• Fomente el pensamiento innovador – Un buen análisis debe proporcionar una base para el pensamiento nuevo de cualquier individuo. Busque formas de animar a la gente a coordinarse y alcanzar objetivos comunes. Un buen proceso de análisis proporcionará oportunidades para la participación individual, aumentará la comprensión de la empresa y su entorno, fomentará un ambiente de apertura y autocrítica dentro de la empresa y estimulará a los directivos a conseguir más.
• Mejor capacidad para afrontar el cambio – El análisis ayuda a los directivos a mejorar su capacidad para afrontar el cambio, pero no puede evitar que éste se produzca. El análisis puede ayudar a los directivos a mejorar su capacidad para afrontar el cambio, pero no puede evitar que éste se produzca.
• Los directivos pueden perder su prosperidad ante los problemas cotidianos. El análisis ayuda a los directivos a ser más prósperos y crea en ellos una actitud orientada hacia el futuro, lo que garantiza la estabilidad de la dirección.
• Desarrollo de métodos eficaces – El análisis ayuda al directivo a desarrollar métodos y procedimientos eficaces para la acción.
• Desarrollo de métodos eficaces – El análisis ayuda al directivo a desarrollar métodos y procedimientos eficaces para la acción.
• Desarrollo de métodos eficaces – El análisis ayuda al directivo a desarrollar métodos y procedimientos eficaces para la acción.
• Facilitar la delegación de autoridad – Un análisis bien preparado siempre facilitará la delegación de autoridad.
• Evitar las crisis – Un análisis bien preparado siempre facilitará la delegación de autoridad.
• Evitar las crisis – Un análisis cuidadoso ayuda a evitar las crisis. De este modo, la dirección puede reducir las perturbaciones en el seno de la organización.

Datos verificados por: Mix

📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras:

Qué piensas de este contenido? Estamos muy interesados en conocer tu opinión sobre este texto, para mejorar nuestras publicaciones. Por favor, comparte tus sugerencias en los comentarios. Revisaremos cada uno, y los tendremos en cuenta para ofrecer una mejor experiencia.

[rtbs name=”microeconomia”] [rtbs name=”empresa”]

Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Notas y Referencias

Véase También

Análisis Económico, Economía, Planificación Económica, Política Económica, Principios de Gestión, Propósito Empresarial

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.