Proyecto Estratégico

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el proyecto estratégico. Puede ser de interés consultar lo siguiente:

• Glosario de Gestión de Proyectos
• Planificación del Proyecto
• Rol y Funciones de los Gestores de Proyectos
• El Arte de la Gestión de Proyectos
• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Análisis de Negocios
• Planificación de la Empresa
• Planificación Estratégica de Negocios
• Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
• Análisis Estratégico

Introducción: Proyecto Estratégico

Concepto de Proyecto Estratégico en el ámbito del comercio exterior y otros afines: Conjunto de actividades que tiene como propósito fundamental, ampliar la capacidad productiva de un sector económico y social determinado, y que en el contexto de las prioridades nacionales definidas en la planeación, contribuye de una manera particularmente significativa para el logro de los objetivos y metas del programa correspondiente, dentro del marco de su propia estrategia.

Estrategia en el Proyecto: Desarrollo de una Visión, Misión, Metas y Objetivos

Antes de que un equipo de proyecto realice cualquier trabajo, debe dedicar tiempo a asegurarse de que tiene una comprensión compartida de hacia dónde se dirige. Los términos utilizados para definir ese destino son “misión”, “visión”, “metas” y “objetivos”. Y es en esta fase tan temprana cuando los proyectos tienden a fracasar porque todo el mundo da por sentado que “todos sabemos cuál es la misión”.

Definir el problema

Todo proyecto resuelve un problema de algún tipo, pero la gente tiende a saltarse la definición del problema. Esto es un gran error. La forma en que se define un problema determina cómo se va a resolver, por lo que es fundamental que se elabore una definición adecuada. Por ejemplo, con demasiada frecuencia se define un problema en términos de solución. Una persona puede decir: “Tengo un problema. Mi coche se ha averiado y no tengo forma de llegar al trabajo. ¿Cómo voy a reparar mi coche porque no tengo dinero para hacerlo?”.

El problema se ha definido esencialmente como: “¿Cómo reparo mi coche?”. Sin embargo, el problema real, en su nivel más fundamental, es que la persona no tiene forma de llegar al trabajo, o eso dice. Pero, ¿podría ir en autobús, con un compañero de trabajo o en bicicleta hasta que tenga el dinero para reparar el coche? Es cierto que no tener dinero para reparar el coche es un problema, pero es importante distinguir entre el problema básico, o central, y los de otro nivel.

Una vez oí a un jefe de ventas reprender a un vendedor diciéndole: “La empresa se ha gastado mucho dinero en desarrollar este nuevo producto y ninguno de vosotros lo vende. Si no salís ahí fuera y vendéis este producto, ¡voy a buscarme unos vendedores que sepan vender!”.

Está claro cómo ha definido el problema: tiene un grupo de vendedores que no saben vender. Sin embargo, dado que ninguno de ellos puede vender el producto, estoy seguro de que está equivocado. Hay algo mal en el producto o en el mercado, o la competencia les está matando. Es muy poco probable que todos los vendedores sean malos.

Sin embargo, este directivo ha definido el problema en términos de personas, y así es como debe resolverse. Imagine que sustituye a todos los vendedores. Seguirá teniendo el mismo problema porque no ha abordado la causa real.

A veces la gente define un problema como un objetivo. Un objetivo en sí mismo no es un problema. Es cuando hay obstáculos que dificultan la consecución del objetivo cuando se tiene un problema. Dada esta definición de problema, podemos decir que la resolución de problemas implica encontrar formas de hacer frente a los obstáculos: hay que superarlos, sortearlos o eliminarlos.

Un objetivo en sí mismo no es un problema. Es cuando hay obstáculos que dificultan la consecución del objetivo cuando uno tiene un problema.

Confusión de términos

Supongamos que una persona le dice que va a aceptar un nuevo trabajo en una ciudad lejana y que piensa mudarse allí. Inmediatamente se da cuenta de que debe encontrar un lugar donde vivir. Así que le dice: “Tengo un problema. Tengo que encontrar un lugar donde vivir”.

Usted le pregunta cuál es su misión. “Encontrar un lugar donde vivir”, dice ella.

¿Y cuál es su visión? “Tener un lugar donde vivir”, responde un poco confusa.

No es de extrañar que esté confusa. Las tres afirmaciones suenan igual. Ella necesita entender la diferencia entre ellas si quiere resolver este problema.

Recuerde que un problema es un vacío. Supongamos que le pidiéramos que nos dijera dónde quiere estar cuando su problema esté resuelto. Ella diría: “Tendría un lugar donde vivir en la nueva ciudad”.

“¿Y dónde está usted ahora?”, se le pregunta.

“No tengo dónde vivir”, responde ella.

Entonces la brecha está entre tener un lugar y no tenerlo. Esto puede enunciarse simplemente como: “No tengo dónde vivir”. Y, efectivamente, éste es el problema que ella intenta resolver.

Pero, ¿cualquier lugar estaría bien? Por supuesto que no. Ella no quiere vivir debajo de un puente, aunque a veces las personas sin hogar lo hacen. Así que puede decírselo si le pregunta: “¿Qué tipo de lugar está buscando?”.

“Tiene que tener tres dormitorios, la casa debe ser de cierto tamaño y prefiero un estilo determinado”, dice. Esta es su visión del tipo de lugar en el que quiere vivir. Esa visión pinta literalmente un cuadro en su mente y, cuando encuentre un lugar que se acerque a ese cuadro, habrá “llegado” a su destino. Esta es la función de la visión: define “hecho”.

Su misión, entonces, es encontrar un lugar que se ajuste a su visión. Otra forma de decirlo es que la misión de un proyecto es siempre alcanzar la visión. Al hacerlo, resuelve el problema planteado. Por ello, por ejemplo, en algunas empresas, la visión se ha enunciado como una lista de cosas que debe tener, junto con algunas que desea tener y unas cuantas que estaría bien tener si pudiera conseguirlas.

El mundo real

Bien, ahora ya conocemos las diferencias entre la misión, la visión y el problema, pero en el mundo real nunca los tendrá en este orden. Su jefe o el patrocinador de su proyecto le dirán: “Ésta es su misión”, sin ninguna mención a la declaración del problema. Es posible que se produzca alguna discusión sobre la visión del patrocinador del resultado final, pero incluso eso puede ser bastante escueto. Así que el primer orden del día para un equipo de proyecto es desarrollarlos de forma que todos los acepten.

El mayor problema “político” con el que se puede encontrar es que el patrocinador le habrá dado sin duda una misión que se basa en su definición del problema que hay que resolver. A veces su definición será incorrecta y usted tendrá que enfrentarse a ello. De lo contrario, gastará mucho dinero de la organización, sólo para descubrir que ha desarrollado la solución correcta para el problema equivocado.

La verdadera misión de cada proyecto

He dicho antes que la misión consiste siempre en alcanzar la visión. Sin embargo, debo añadir que la visión que intenta alcanzar es la que tiene el cliente. Otra forma de decirlo es que intenta satisfacer las necesidades del cliente. Ese es el objetivo principal. Su motivo puede ser obtener beneficios en el proceso, pero la misión es siempre satisfacer las necesidades del cliente. Eso significa, por supuesto, que debe saber cuáles son esas necesidades, y a veces esto no es fácil porque ni siquiera el cliente las tiene claras. Así que tiene que traducirlas o interpretarlas lo mejor que pueda. Su mejor salvaguarda es mantener al cliente implicado en el proyecto desde el concepto hasta la finalización, de modo que haya una comprobación constante de si lo que está haciendo logrará el resultado deseado.

La misión del proyecto puede redactarse respondiendo a dos preguntas:

• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Para quién lo vamos a hacer?

En algunos libros sobre gestión de proyectos se sugiere indicar también cómo va a satisfacer esas necesidades de los clientes, pero esto no debe formar parte de la declaración de misión propiamente dicha. La declaración de misión define lo que está haciendo; cómo va a hacerlo es la estrategia del proyecto y debe tratarse por separado.

Desarrollar los objetivos del proyecto

Una vez elaborada la declaración de misión, puede redactar los objetivos de su proyecto. Tenga en cuenta que los objetivos son mucho más específicos que la propia declaración de misión y definen los resultados que deben alcanzarse para que se cumpla la misión general. Además, un objetivo define el resultado final deseado.

Tradicionalmente, la fijación de objetivos se ha basado en el rendimiento pasado. Esta práctica ha tendido a perpetuar los pecados del pasado. Por ejemplo:

“Quiero terminar este documento antes de las 12 de la mañana. Ese es mi resultado o resultado deseado: mi objetivo. La forma en que alcanzo ese objetivo consiste en realizar una serie de tareas. Éstas pueden incluir teclear el texto en mi ordenador, revisar alguna otra bibliografía sobre el tema sobre el que estoy escribiendo, llamar a un colega para hacerle una pregunta aclaratoria, e imprimir el documento, corregirlo e introducir algunas revisiones en mi ordenador.”

Un objetivo especifica un resultado final que se desea alcanzar. Una tarea es una actividad realizada para lograr ese resultado. Un objetivo suele ser un sustantivo, mientras que una tarea es un verbo.

El siguiente acrónimo puede ayudarle a recordar las cualidades esenciales que debe tener una declaración de objetivos. Decimos que un objetivo debe ser SMART, en el que cada letra representa una condición (en su traducción en inglés), como se indica a continuación:

• Específico
• Mensurable o medible
• Alcanzable
• Realista
• Limitado en el tiempo

Edwards Deming ha planteado serias dudas sobre la conveniencia de intentar cuantificar metas y objetivos. Sostuvo que no tiene sentido fijar cuotas para que un proceso de fabricación las alcance. Si el sistema es estable, argumentaba, entonces no hay necesidad de especificar un objetivo, ya que se obtendrá lo que el sistema pueda producir. Un objetivo más allá de la capacidad del sistema no puede alcanzarse.

Por otro lado, según Deming, si el sistema no es estable (en el sentido estadístico de la palabra), entonces tampoco hay necesidad de especificar una cuota, ya que no hay forma de saber cuál es la capacidad del sistema.

En el trabajo por proyectos, podemos conocer la capacidad de una persona observando su rendimiento en el pasado, pero, a menos que se disponga de un gran número de muestras, no hay forma de saber exactamente lo que la persona puede hacer, ya que siempre hay variabilidad en el rendimiento de las personas. Además, no sirve de nada basar una cuota en lo que ha hecho otra persona. La cuota debe ser válida para la persona que va a hacer el trabajo esta vez.

Todos sabemos que algunas personas son capaces de rendir más que otras. Así que definir los aspectos de medición y alcanzabilidad de una meta o fijación de objetivos es muy difícil. Se abordará este tema con más detalle en el estudio de la estimación del tiempo, en esta plataforma digital.

He descubierto que las dos preguntas siguientes son útiles tanto para fijar objetivos como para supervisar el progreso hacia esos objetivos:

• ¿Cuál es nuestro resultado deseado? Esto se denomina marco de resultados. Ayuda a mantener la atención en el resultado que se pretende alcanzar, más que en el esfuerzo que se está realizando para llegar a él.
• ¿Cómo sabremos cuándo lo conseguimos? Yo llamo a esto la pregunta de la evidencia. Esta pregunta es muy útil para establecer criterios de salida para los objetivos que no pueden cuantificarse.

A continuación presentamos un par de ejemplos de objetivos:

• Nuestro objetivo es desarrollar un anuncio de un minuto para solicitar contribuciones a la WXYZ que se emitirá en las cadenas de televisión locales antes del 5 de junio de 2016.
• Nuestro objetivo es recaudar 600.000 dólares en fondos de los telespectadores locales para el 18 de septiembre de 2016.

La naturaleza de los objetivos

Observe que estos ejemplos de objetivos no dicen cómo se lograrán. Considero que un objetivo es un enunciado que indica el resultado que debe alcanzarse. El “cómo” es la resolución del problema, y prefiero mantenerlo abierto para que las soluciones puedan ser objeto de una lluvia de ideas posterior. Si el enfoque se redacta en el enunciado del objetivo, puede encerrar a un equipo en un método que en realidad no es el mejor para el proyecto.

Evaluar los riesgos del proyecto

Una vez que haya establecido sus objetivos, puede desarrollar planes sobre cómo alcanzarlos. Por desgracia, los mejores planes a veces no funcionan. Una salvaguarda en la gestión de proyectos es pensar en los riesgos que se avecinan y que podrían hundir el trabajo. Esto puede hacerse para los objetivos críticos y para otras partes del plan.

La forma más sencilla de realizar un análisis de riesgos es preguntarse: “¿Qué podría salir mal?” o “¿Qué podría impedirnos alcanzar nuestro objetivo?”. Suele ser mejor hacer primero una lista de los riesgos y luego pensar en las contingencias para hacerles frente. Una forma de analizar los riesgos consiste en dividir una hoja de rotafolio por la mitad, pedir al grupo que haga una lluvia de ideas sobre los riesgos, que usted anotará en la parte izquierda de la hoja, y luego volver atrás y enumerar las contingencias, es decir, las cosas que puede hacer para gestionar los riesgos en caso de que se materialicen.

Resulta útil evaluar los riesgos de fracaso de lo siguiente

• El calendario
• El presupuesto
• La calidad del proyecto
• La satisfacción del cliente

Un ejemplo de análisis de riesgos para un proyecto de fotografía incluiría lo siguiente (¿Qué podría salir mal? y su contingencia):

• Exposición incorrecta: Ponga entre paréntesis la exposición
• Fotos inaceptables: Haga fotos adicionales
• Película perdida o dañada: Llevar en mano al cliente
• Retrasos meteorológicos: Prevea tiempo extra

Una de las ventajas de realizar un análisis de riesgos de esta manera es que puede ayudarle a evitar algunos riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Cuando no pueda evitar un riesgo, al menos tendrá un plan de reserva. Los riesgos inesperados pueden hacer que un proyecto caiga en picado.

No se trata de identificar todos los riesgos posibles, sólo algunos de los más probables. Este punto debe hacerse notar a los miembros del equipo que sean muy analíticos o que quizá tengan tendencia a ser negativos en general. Además, el análisis de riesgos siempre tiene un impulso positivo, es decir, usted se pregunta: “Si ocurre, ¿qué haremos al respecto?”. No quiere que la gente diga: “¡Qué horror!”.

¡El análisis de riesgos no debe conducir a la parálisis del análisis!

Puntos Clave

Los que hay que recordar son los siguientes:

• La forma en que se define un problema determina cómo lo resolverá.
• Un problema es una brecha entre dónde está y dónde quiere estar, con obstáculos que dificultan la consecución del objetivo. Un objetivo por sí mismo no es un problema. Deben existir obstáculos para que haya un problema.
• Visión es el “aspecto” que tendrá el resultado final. Define “hecho”.
• La misión es alcanzar la visión. Responde a las dos preguntas: “¿Qué vamos a hacer?” y “¿Para quién lo vamos a hacer?”.
• Los objetivos deben ser SMART.
• Puede identificar los riesgos preguntándose: “¿Qué podría salir mal?”.

Ejercicio

Elija un proyecto que vaya a realizar o que tal vez acabe de iniciar. Responda a las preguntas que siguen lo mejor que pueda. Si necesita consultar con otras personas para responder a algunas de ellas, perfecto. Recuerde que las personas que tienen que seguir el plan deben participar en su elaboración.

• ¿Qué pretende conseguir con el proyecto? ¿Qué necesidad satisface para su cliente? ¿Quién va a utilizar realmente el producto o productos acabados del proyecto? (Es decir, ¿quién es su cliente real?) ¿Qué distinguirá su producto final de los que ya están a disposición del cliente?
• Escriba un planteamiento del problema basándose en sus respuestas a la primera pregunta. ¿Cuál es la brecha entre dónde está ahora y dónde quiere estar? ¿Qué obstáculos impiden avanzar con facilidad para cerrar la brecha?
• Escriba una declaración de misión, respondiendo a las dos preguntas básicas:

1. “¿Qué vamos a hacer?”

2. “¿Para quién lo vamos a hacer?”.

Hable con su cliente sobre estas cuestiones. No le presente sus declaraciones por escrito. En su lugar, vea si puede obtener una confirmación haciéndole preguntas abiertas. Si no puede, es posible que tenga que revisar lo que ha redactado.

Revisor de hechos: OR

Recursos

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Véase También

• Glosario de la Gestión Basada en Resultados
• Nivel Empresarial
• El Proceso o Etapas de la Gestión de Proyectos
• Innovación en los Modelos de Negocio
• Empresarios Emprendedores
• Proceso de Innovación Efectuada en Empresas Emprendedoras
• Planificación Estratégica de Negocios
• Modelos de Gestión Empresarial
• Lluvia de Ideas
• Introducción a la Gestión de Proyectos
• Gestión Basada en Resultados
• Gestión de Proyectos
• Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
• Análisis Estratégico
• Análisis de Negocios
• Análisis DAFO
• Planificación de la Empresa
• Nivel Empresarial
• Limitaciones de la Planificación
• Glosario de Cálculo Empresarial
• Glosario de Análisis Empresarial
• Análisis Empresarial
• Lista de Empresas de Tecnología Laboral
• Innovación en los Modelos de Negocio
• Gestión Estratégica
• Empresarios Emprendedores
• Proceso de Innovación Efectuada en Empresas Emprendedoras
• Planificación Operativa
• Planificación
• Glosario de Cálculo Empresarial
• Glosario de Análisis Empresarial
• Análisis Empresarial
• Análisis Económico
• Lista de Empresas de Tecnología Laboral
• Administración de Empresas
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• Principios de Gestión
• Propósito Empresarial
• Desarrollo de productos
• Gestión de productos
• Actividad de la Empresa
• Gestión de Proyectos
• Herramientas de Estrategia
• Herramientas de Gestión
• Planificación Económica

Véase también:

• Construcción ágil
• Ingeniería arquitectónica
• Gestión de la construcción
• Ingeniería de costes
• Contabilidad del proyecto
• Gobernanza del proyecto
• Oficina de gestión de proyectos
• Simulación de gestión de proyectos
• Gestión de proyectos a pequeña escala
• Proceso de desarrollo de software
• Gestión de proyectos sociales
• Ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC)
• Facilitación empresarial
• Ingeniería industrial
• Gestión de la producción de proyectos
• Software de gestión de proyectos
• Gestión de la cartera de proyectos
• Oficina de gestión de proyectos
• Gestión de la plantilla de proyectos
• Gestión de proyectos de software
• Ingeniería de sistemas
• Gestión Ágil
• Toma de decisiones
• Teoría de juegos
• Gestión del valor ganado
• Factores humanos
• Kanban (desarrollo)
• Investigación operativa
• Esquema de la gestión de proyectos
• Documentación postmortem (es un proceso utilizado para identificar las causas del fracaso de un proyecto y cómo evitarlas en el futuro)
• Arquitectura de procesos
• Gestión de programas

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