El Papel de la Junta Directiva o Consejo de Administración en la Gestión de Riesgos

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

La función de supervisión de riesgos de la junta directiva nunca ha sido más crítica y desafiante que hoy en día. El rápido avance de las tecnologías, los nuevos modelos comerciales, la concertación de acuerdos y las cadenas de suministro interconectadas siguen aumentando la complejidad de las operaciones empresariales y los riesgos comerciales inherentes a esas operaciones. La evolución del entorno político agrava aún más los riesgos a los que se enfrentan las empresas. Se ha culpado al comportamiento empresarial de acelerar la degradación del medio ambiente y agravar las disparidades de ingresos y riqueza.

Otros Elementos

Además, los escándalos de seguridad y las fallas de productos han afectado la confianza pública en la capacidad de las empresas para gestionar el riesgo comercial y han dado lugar a un escepticismo sobre si las empresas están dando suficiente prioridad a la seguridad de los consumidores y los productos. Las cuestiones ambientales, sociales, de gobernanza y relacionadas con la sostenibilidad se han convertido en temas comerciales de primer orden, que abarcan una amplia gama de cuestiones como la resistencia del modelo empresarial, los salarios de los empleados, la atención de la salud, la capacitación y el readiestramiento, la desigualdad de ingresos, las normas laborales de la cadena de suministro y la cultura empresarial, así como el cambio climático. [rtbs name=”calentamiento-global”] [rtbs name=”cambio-climatico”] El daño a la reputación de las empresas, los consejos de administración y los equipos directivos que no gestionan adecuadamente el riesgo es considerable.

En este contexto más amplio, la asunción de riesgos corporativos y la supervisión de los riesgos corporativos siguen siendo la prioridad de las juntas directivas, los inversores, los legisladores y los medios de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas deben tener cuidado de abordar los riesgos empresariales y las cuestiones de ESG, evitar las crisis de relaciones públicas y desarrollar y mantener su reputación como agentes económicos responsables. Los principales accionistas institucionales y las empresas de asesoría por poder participan habitualmente en las empresas en temas relacionados con el riesgo y se centran cada vez más en cuestiones de supervisión de riesgos cuando evalúan el desempeño de las empresas, incluso en los concursos de poderes y cuando consideran la posibilidad de retener los votos en las elecciones de directores no impugnadas.

La gestión de riesgos no es simplemente una responsabilidad empresarial y operacional de la dirección, sino una cuestión de gobernanza que entra directamente dentro de la responsabilidad de supervisión de la junta.

Informaciones

Los directores se enfrentan a un panorama de gobernanza de los riesgos que sigue evolucionando, y en este puesto se destacan varias cuestiones que han seguido siendo críticas a lo largo de los años. También proporciona actualizaciones que reflejan los acontecimientos nuevos y recientes, incluidos los casos recientes de Delaware relativos a la responsabilidad de los directores en materia de supervisión de riesgos -Blue Bell y Clovis- que ponen de relieve la importancia de una supervisión activa y comprometida del riesgo empresarial por parte de la junta, así como un registro de esa supervisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Entre los principales temas que se abordan en la publicación completa figuran los siguientes:

• la distinción entre la supervisión del riesgo y la gestión del riesgo;
• el tono en la cúspide y la cultura empresarial como componentes clave de una gestión eficaz del riesgo;
• las recientes novedades en la legislación de Delaware en relación con las obligaciones fiduciarias y otros marcos jurídicos;
• orientación de terceros sobre las mejores prácticas;
• el fuerte enfoque de los inversores institucionales en cuestiones de riesgo;
• recomendaciones específicas para mejorar la supervisión del riesgo;
• programas de cumplimiento legal;
• lecciones de Wells Fargo sobre la supervisión de riesgos;
• consideraciones especiales relativas a los riesgos relacionados con la sostenibilidad y el medio ambiente;
• consideraciones especiales relativas a cuestiones de seguridad cibernética; y
• anticipando los riesgos futuros y el camino a seguir.

Supervisión del riesgo por parte del Consejo de Administración – No gestión de riesgos

Tanto la ley como la práctica siguen apoyando la propuesta de que la junta no puede ni debe participar en la gestión cotidiana de los riesgos.

Puntualización

Sin embargo, como lo demuestran los recientes acontecimientos jurídicos ocurridos en 2019, es importante que la función de supervisión de riesgos de la junta incluya medidas adoptadas a nivel de la junta, y no únicamente a nivel de la administración, para participar activamente en la vigilancia de los principales factores de riesgo de las empresas, incluso mediante el uso apropiado de los comités de la junta. También es importante que estos esfuerzos de supervisión a nivel de la junta se documenten mediante actas y otros registros corporativos.

Los directores deberían -mediante su función de supervisión de riesgos- exigir que el director general y los altos ejecutivos den prioridad a la gestión de riesgos.

Informaciones

Los directores deben asegurarse de que las políticas y procedimientos de gestión de riesgos diseñados y aplicados por los ejecutivos superiores y los gestores de riesgos de la empresa sean coherentes con la estrategia y el apetito de riesgo de la empresa; que estas políticas y procedimientos funcionen según lo indicado; y que se tomen las medidas necesarias para fomentar una cultura en toda la empresa que apoye la conciencia, los comportamientos y los juicios apropiados sobre el riesgo, y que reconozca y aborde adecuadamente la asunción de riesgos que vaya más allá del apetito de riesgo determinado por la empresa. Para ello es necesario que la propia junta sea consciente del tipo y la magnitud de los principales riesgos de la empresa, especialmente en lo que respecta a las esferas relacionadas con la “misión crítica”, y que se le informe periódicamente sobre el enfoque de la empresa para mitigar esos riesgos, los casos de fallos importantes en la gestión de riesgos y los planes de acción para la mitigación y la respuesta. Al establecer prioridades en esos asuntos, la junta puede enviar un mensaje a la dirección y a los empleados de que la gestión integral de los riesgos no es un impedimento para la realización de actividades comerciales ni un mero complemento del programa general de cumplimiento de la empresa, sino que es, por el contrario, un componente integral de la estrategia, la cultura y las operaciones comerciales.

El tono en la cima y la cultura corporativa como clave para una gestión de riesgos eficaz

La junta y los comités pertinentes deben trabajar con la administración para promover y cultivar activamente una cultura y un entorno corporativos que satisfagan las expectativas de la junta y estén alineados con la estrategia de la empresa. El respeto de la importancia de la gestión de riesgos en toda la empresa es un componente valioso de una cultura empresarial eficaz. Para establecer el “tono adecuado en la cúspide”, la transparencia, la coherencia y la comunicación son fundamentales. La visión de la junta directiva para la empresa debe incluir su compromiso de supervisar los riesgos, la ética y evitar los incumplimientos, y este compromiso debe comunicarse eficazmente en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, en particular en las empresas y en las industrias en que los fallos de los productos o servicios pueden poner en peligro la seguridad de los consumidores o amenazar la vida humana, la cultura empresarial no debería, deliberadamente o debido a la falta de atención o a la asignación insuficiente de recursos, dar prioridad a la reducción de los costos o los beneficios por encima de la seguridad y el cumplimiento.

Los continuos avances en relación con las conductas sexuales y de otro tipo en el lugar de trabajo dejan claro que establecer el “tono apropiado en la cima” es quizás más importante que nunca. El acoso puede tener un impacto devastador, en primer lugar, en los empleados que son blanco de tal comportamiento depredador. También puede tener un impacto significativo en la cultura corporativa, la moral y la retención de los empleados, las preferencias de los consumidores y la percepción pública. A la luz de la intensificación del escrutinio de los medios de comunicación y del público, las respuestas retardadas o indecisas a la mala conducta sexual pueden ser a menudo tan perjudiciales para una empresa como la propia mala conducta. A pesar de los graves riesgos asociados con el acoso sexual, muchas juntas directivas todavía no se ocupan adecuadamente de si tienen las políticas y procedimientos adecuados para prevenir el comportamiento sexualmente inapropiado y/o el sexismo en el lugar de trabajo.

Como se reveló en una encuesta realizada en 2017 a 400 directores de empresas privadas y públicas por Boardlist y Qualtrics, el 88% de las juntas “no han implementado un plan de acción como resultado de las recientes revelaciones en los medios de comunicación”, y el 83% no han “reevaluado los riesgos de la empresa en relación con el acoso sexual o el comportamiento sexista en el lugar de trabajo”.Entre las Líneas En una actualización de 2018, Boardlist y Qualtrics informaron que los números más recientes “reflejan pasos en la dirección correcta”, pero el 57% de las juntas aún no habían discutido el acoso sexual o el comportamiento sexista en el lugar de trabajo en absoluto.

Es importante que la junta considere su papel de supervisión con respecto a las reclamaciones por acoso sexual y que se le informe sobre los factores utilizados por la administración para determinar qué reclamaciones se reportan a la junta. La junta debe revisar las políticas y procedimientos de la empresa con respecto a las denuncias de acoso sexual o asalto, y puede querer ser informada sobre el programa de capacitación de los empleados de la empresa y los protocolos para abordar la mala conducta sexual. La junta también debe trabajar con la gerencia para considerar el desarrollo de un plan de respuesta a la crisis que incluya la participación de recursos humanos, relaciones públicas y asesoría legal. También se debe considerar cuidadosamente el uso, el alcance y el diseño de políticas corporativas preventivas con respecto a la conducta y la presentación de informes, incluidas las posibles implicaciones, la aplicación, los recursos y la aplicación en caso de violación una vez que se adopten dichas políticas.

Continúa el fuerte enfoque de los inversionistas en la gestión de riesgos

Inversores institucionales

La supervisión de los riesgos es una de las principales prioridades de la gobernanza de los inversores institucionales.Entre las Líneas En los últimos años, los inversores han presionado para que se divulgue información más significativa y transparente sobre las actividades y el desempeño de las juntas directivas con respecto a la supervisión de los riesgos. Como se señala en un informe de la Comisión Blue Ribbon de la NACD de 2018 sobre los riesgos perturbadores, los inversores “siguen subiendo el listón de las juntas de supervisión de todo, desde la ciberseguridad hasta la cultura, y la noción de la licencia de las empresas para operar está ahora en primer plano”. Como se discute más adelante, este enfoque de los inversionistas se ha vuelto especialmente agudo en el área de ESG (véase mucho más sobre este concepto muy utilizado en gobernanza corporativa) y los riesgos relacionados con la sostenibilidad.

Los principales inversores institucionales como BlackRock, State Street y Vanguard creen que las prácticas sólidas de supervisión de riesgos son fundamentales para mejorar la creación de valor sostenible a largo plazo. BlackRock ha indicado que espera que los consejos de administración tengan “fluidez demostrable” en las áreas de riesgos clave que afectan al negocio de la empresa y al enfoque de la dirección para abordar y mitigar esos riesgos, y que evaluará esto mediante la divulgación de información corporativa y, si es necesario, el compromiso directo con los directores independientes. BlackRock ha advertido que “puede señalar preocupación a través de su voto, muy probablemente votando en contra de la reelección de ciertos directores” que considera más responsables del proceso de la junta y la supervisión de los riesgos. State Street ha subrayado que “la buena gobernanza empresarial requiere la existencia de controles internos y sistemas de gestión de riesgos eficaces, que deben ser regidos por la junta” y buscará activamente el diálogo directo con la junta y la dirección de las empresas para “proteger el valor para el accionista a largo plazo del riesgo excesivo debido a las malas prácticas de gobernanza y sostenibilidad”.

Vanguard se ha mostrado particularmente activa en la colaboración con las juntas sobre el tema de la supervisión de los riesgos, considerando a los directores como “los ojos y oídos de los accionistas sobre el riesgo” y confiando “en una junta fuerte para supervisar la estrategia de realización de oportunidades y mitigación de riesgos”. Vanguard reiteró este sentimiento en su Informe Anual de Administración de Inversiones de 2019, señalando que a través de sus “miles de conversaciones con los consejos y líderes de las empresas”, Vanguard “pretende evaluar cuán profundamente los consejos entienden las estrategias de sus empresas y los riesgos asociados, tanto los conocidos como los que podrían enfrentar en el futuro”. Vanguard también ha adoptado ahora directrices formales de votación sobre “fallos de supervisión” en las que los fondos de Vanguard considerarán votar “en contra de los directores que no hayan abordado los riesgos materiales y las prácticas empresariales de su competencia basándose en las responsabilidades del comité” y “cuando un riesgo específico no entre en un comité específico, un fondo [de Vanguard] votará en contra del director independiente principal y del presidente”.

Firmas de asesoría por poder

En circunstancias excepcionales, el escrutinio de los inversores institucionales con respecto a la supervisión de los riesgos puede traducirse en campañas de los accionistas y en recomendaciones de voto adversas de empresas de asesoría de representación como Institutional Shareholder Services (ISS) y Glass Lewis.

Tanto ISS como Glass Lewis recomendarán votar “en contra” o “abstenerse” en las elecciones de directores, incluso en elecciones no impugnadas, cuando la empresa haya experimentado ciertas circunstancias extraordinarias, incluidos fallos materiales de la supervisión de riesgos.Entre las Líneas En la actualización de 2020 de sus Directrices para la votación por poder global, la SSI añadió los fallos de supervisión de riesgos al conjunto de factores que aumentarán la probabilidad de que la empresa de asesoría sobre poderes apoye una propuesta de presidente independiente, específicamente “pruebas de que el consejo no ha supervisado y abordado los riesgos materiales a los que se enfrenta la empresa” o pruebas de “un fallo material de gobernanza”. El Governance QualityScore-una herramienta de puntuación y selección basada en datos que el ISS está alentando a los inversores institucionales a utilizar para supervisar la gobernanza de las empresas de cartera-también se centra en gran medida en la auditoría y la supervisión de riesgos de los consejos de administración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El ISS ha observado que los fallos de la supervisión de los riesgos incluyen, entre otros, el soborno, las multas o sanciones cuantiosas o en serie impuestas por los órganos reguladores, y los fallos jurídicos o acuerdos adversos importantes.

Habida cuenta de la mayor atención que prestan los inversores institucionales a los riesgos de ESG, Glass Lewis hizo revisiones dignas de mención en sus directrices sobre el voto por poder para reflejar su enfoque de la evaluación de la supervisión de esos riesgos por parte de las juntas.Entre las Líneas En el caso de las empresas de gran capitalización y en los casos en que Glass Lewis identifique problemas importantes de supervisión, Glass Lewis examinará las prácticas generales de gobernanza de una empresa e identificará qué directores o comités del consejo de administración (o junta directiva) se han encargado de la supervisión de las cuestiones ambientales y/o sociales y también señalará los casos en que esa supervisión no se haya definido claramente en los documentos de gobernanza de la empresa.Entre las Líneas En los casos en que Glass Lewis considere que una empresa no ha gestionado o mitigado adecuadamente los riesgos ambientales o sociales o que esa mala gestión ha amenazado el valor para los accionistas, Glass Lewis podrá considerar la posibilidad de recomendar a los accionistas que voten en contra de los directores responsables de la supervisión de los riesgos ambientales y sociales.Entre las Líneas En ausencia de una supervisión explícita por parte del consejo de administración (o junta directiva) de las cuestiones ambientales y sociales, Glass Lewis puede recomendar que los accionistas voten en contra de los miembros del comité de auditoría.

Los siguientes son sólo algunos ejemplos de recomendaciones de voto adverso hechas por la ISS y Glass Lewis en respuesta a los fallos percibidos de la supervisión de riesgos:

• En la temporada de poderes de 2017, la ISS recomendó que los accionistas votaran en contra de 12 de los 15 directores de Wells Fargo, incluido el presidente independiente de la empresa, basándose en la teoría de que los comités de la junta “encargados de la supervisión de riesgos fracasaron durante varios años en proporcionar un proceso de supervisión de riesgos oportuno y suficiente que debería haber mitigado el impacto perjudicial de las prácticas de venta de la banca minorista poco sólidas que se produjeron” durante ese período de tiempo.
• En la temporada de apoderados de 2018, la ISS pidió a los inversores de Equifax que votaran en contra de la reelección de cinco directores a la luz de la masiva violación de la seguridad de los datos de la empresa. La ISS subrayó que los cinco directores, cada uno de los cuales formaba parte del comité de tecnología de la empresa en el momento de la infracción, “tenían líneas claras de responsabilidad en la gestión de riesgos relacionados con la seguridad de la tecnología”, sin embargo, la infracción y la posterior falta de notificación rápida al público por parte de Equifax “sugieren que no se han supervisado adecuadamente algunos de los riesgos más importantes a los que se enfrenta la empresa”.
• En la temporada de representación de 2019, Glass Lewis recomendó la remoción del jefe del comité de auditoría de Boeing, citando accidentes fatales del avión 737 MAX de la compañía como evidencia de un posible lapsus en la supervisión de la gestión de riesgos por parte de la junta.Entre las Líneas En una nota a la junta, Glass Lewis escribió que creía que “el comité de auditoría debería haber tomado un papel más proactivo en la identificación de los riesgos asociados con el avión 737 MAX 8”. Glass Lewis escribió además que creía que “los accionistas serían mejor servidos con la rotación a nivel de la junta de la función de gestión de riesgos de la Compañía”. ISS recomendó igualmente que los accionistas apoyaran una propuesta para dividir las funciones de presidente y director ejecutivo de la junta – “la forma más robusta de supervisión independiente de la junta”- a la luz de la posible ruptura de la gestión de riesgos.

Recomendaciones para mejorar la supervisión de los riesgos

Como cuestión de supervisión, la junta debería tratar de promover un diálogo eficaz y continuo sobre los riesgos con la administración, diseñar las relaciones adecuadas entre la junta y sus comités permanentes en cuanto a la supervisión de los riesgos y asegurar que los recursos apropiados apoyen los sistemas de gestión de riesgos.

Si bien la gestión de riesgos debe adaptarse a la empresa específica y a los riesgos pertinentes, en general, un sistema eficaz de gestión de riesgos permitirá:

• identificar adecuadamente los riesgos materiales a los que se enfrenta la empresa de manera oportuna;
• transmitir adecuadamente la información necesaria a los altos ejecutivos y, lo que es importante, a la junta o a los comités pertinentes de la junta;
• aplicar estrategias adecuadas de gestión de riesgos que respondan al perfil de riesgo de la empresa, las estrategias comerciales, las exposiciones materiales específicas de riesgo y los umbrales de tolerancia al riesgo;
• integrar la consideración del riesgo y la gestión del riesgo en el desarrollo de estrategias y la toma de decisiones comerciales en toda la empresa;
• presentar exámenes periódicos de la eficacia de los esfuerzos de gestión del riesgo de la empresa, con carácter trimestral o semestral; y
• documentar la existencia de protocolos de gestión del riesgo y el compromiso apropiado de la junta en materia de riesgos.

Entre los tipos específicos de medidas que la junta y los comités apropiados de la junta pueden considerar como parte de su supervisión de la gestión de riesgos figuran los siguientes:

• examinar con la administración las categorías de riesgo a que se enfrenta la empresa, incluidas cualesquiera concentraciones de riesgo e interrelaciones de riesgo, así como la probabilidad de que se produzcan, las posibles repercusiones de esos riesgos, las medidas de mitigación y los planes de acción que se emplearán si se materializa un determinado riesgo;
• examinar con los comités y la administración las expectativas de la junta en cuanto a las responsabilidades respectivas de cada grupo en materia de supervisión de riesgos y gestión de riesgos específicos para asegurar un entendimiento compartido en cuanto a las responsabilidades y las funciones; establecer un marco claro para que la administración sea responsable de crear y mantener un marco eficaz de apetito de riesgo y proporcionar a la junta informes periódicos y regulares sobre la situación de los riesgos residuales de la empresa;
• examinar con la dirección la apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la empresa y evaluar si la estrategia de la empresa es coherente con el apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo acordados para la empresa;
• examinar con la administración las formas en que se mide el riesgo en forma agregada, a nivel de toda la empresa, el establecimiento de límites de riesgo agregados e individuales (cuantitativos y cualitativos, según proceda), las políticas y procedimientos establecidos para protegerse contra los riesgos o mitigarlos y las medidas que deben adoptarse si se superan los límites de riesgo;
• examinar con la administración las hipótesis y el análisis en que se basa la determinación de los principales riesgos de la empresa y si se han establecido procedimientos adecuados para garantizar que los riesgos nuevos o los que hayan cambiado sustancialmente se identifiquen, comprendan y contabilicen adecuadamente y con prontitud en las acciones de la empresa;
• revisar la estructura de compensación de los ejecutivos de la compañía y los programas de incentivos para asegurar que son apropiados a la luz del apetito de riesgo articulado y la cultura de riesgo de la compañía y para asegurar que están creando incentivos apropiados a la luz de los riesgos que la compañía enfrenta y fomentando, recompensando y reforzando el comportamiento corporativo deseado y el cumplimiento;
• revisar las políticas y procedimientos de riesgo adoptados por la dirección, incluidos los procedimientos para informar de los asuntos al consejo y a los comités apropiados y proporcionar actualizaciones, para evaluar si son apropiados y completos;
• examinar la aplicación por parte de la dirección de sus políticas y procedimientos de riesgo, para evaluar si se están siguiendo y si son eficaces;
• examinar con la administración la calidad, el tipo y el formato de la información relacionada con los riesgos que se proporciona a los directores;
• examinar las medidas adoptadas por la administración para garantizar una independencia adecuada de la función de gestión de riesgos y los procesos para la resolución y el aumento de las diferencias que puedan surgir entre la gestión de riesgos y las funciones comerciales;
• examinar con la administración el diseño de las funciones de gestión de riesgos de la empresa, así como las calificaciones y los antecedentes de los funcionarios superiores encargados de los riesgos y las políticas de personal aplicables a la gestión de riesgos, a fin de evaluar si son apropiadas habida cuenta del tamaño y el alcance de las operaciones de la empresa;
• examinar con la administración los principales elementos que conforman la cultura de riesgo de la empresa, incluido el establecimiento de “un tono desde arriba” que refleje los valores básicos de la empresa y la expectativa de que los empleados actúen con integridad e incrementen rápidamente el incumplimiento dentro y fuera de la organización; mecanismos de rendición de cuentas diseñados para asegurar que los empleados de todos los niveles comprendan el enfoque de la empresa respecto del riesgo, así como sus objetivos relacionados con el riesgo; un entorno que fomente la comunicación abierta y que promueva una actitud crítica hacia la toma de decisiones; y un sistema de incentivos que aliente, recompense y refuerce el comportamiento deseado de la empresa en materia de gestión del riesgo;
• examinar con la dirección los medios por los que la estrategia de gestión de riesgos de la empresa se comunica a todos los grupos apropiados de la empresa para que se integre adecuadamente en la estrategia comercial de toda la empresa;
• examinar los sistemas internos de comunicación formal e informal entre las divisiones y las funciones de control para fomentar el flujo rápido y coherente de información relacionada con los riesgos dentro de las unidades comerciales y entre ellas y, según sea necesario, la rápida transmisión de información al personal directivo superior (y a la junta o los comités de la junta, según proceda); y
• examinar los informes de la administración, los auditores independientes, los auditores internos, los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) jurídicos, los reguladores, los analistas bursátiles y los expertos externos que se consideren adecuados en relación con los riesgos a los que se enfrenta la empresa y la función de gestión de riesgos de la empresa, y considerar si, sobre la base de la experiencia, los conocimientos y la pericia de cada uno de los directores, el consejo o comité encargado principalmente de llevar a cabo la función de supervisión de riesgos del consejo está suficientemente equipado para supervisar todas las facetas del perfil de riesgo de la empresa -incluidas las áreas especializadas como la seguridad cibernética y los riesgos más críticos y relevantes para la empresa y su industria- y determinar si la educación sobre riesgos específicos es aconsejable para dichos directores.

La junta directiva debería emprender formalmente un examen anual del sistema de gestión de riesgos de la empresa, incluido un examen de las políticas y procedimientos de supervisión de riesgos a nivel de la junta y el comité, una presentación de las “mejores prácticas” en la medida en que sean pertinentes, adaptadas para centrarse en la industria o el ámbito normativo en que opera la empresa, y un examen de otras cuestiones pertinentes. Después de Blue Bell, los directores también deberían aplicar procedimientos eficaces para garantizar que la propia junta supervise los principales factores de riesgo de la empresa de forma continua. Con este fin, puede ser apropiado que los consejos y comités contraten a consultores externos para que les ayuden tanto en la revisión de los sistemas de gestión de riesgos de la empresa como en la comprensión y el análisis de los riesgos específicos de la empresa.Si, Pero: Pero como el riesgo, por su propia naturaleza, está sujeto a cambios constantes e inesperados, las juntas deben tener presente que los exámenes anuales no sustituyen la necesidad de evaluar y reevaluar periódicamente sus propias operaciones y procesos, aprender de los errores del pasado y de los acontecimientos externos y tratar de asegurar que las prácticas actuales permitan a la junta abordar cuestiones importantes específicas siempre que puedan surgir. Cuando se produzca un acontecimiento de riesgo importante o nuevo, la dirección debe investigar e informar al pleno de la junta o a los comités pertinentes, según proceda.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación:

Además de considerar las medidas anteriores, la junta tal vez desee también centrarse en la identificación de las presiones externas que pueden empujar a una empresa a asumir riesgos excesivos y considerar la mejor manera de hacer frente a esas presiones.Entre las Líneas En particular, en los últimos años las empresas se han visto sometidas a una presión cada vez mayor por parte de los fondos de cobertura y los accionistas activistas para que produzcan resultados a corto plazo, a menudo a expensas de los objetivos a más largo plazo. Esas exigencias pueden incluir medidas que aumenten el perfil de riesgo de la empresa, por ejemplo, mediante un mayor apalancamiento para recomprar acciones o pagar dividendos especiales, escisiones que dejen a las empresas resultantes con menor capitalización o una inversión insuficiente en esferas importantes para la competitividad futura de la empresa. Si bien las medidas propugnadas por los activistas pueden tener sentido para una empresa concreta en un conjunto específico de circunstancias, la junta debe centrarse en el impacto del riesgo y estar dispuesta a resistir las presiones para adoptar medidas que la junta determine que no redundan en beneficio de la empresa o de los accionistas, así como a explicar sus decisiones a los accionistas.

Ubicación de la función de supervisión de riesgos

Si bien los riesgos fundamentales para la estrategia comercial de la empresa se examinan a menudo a nivel de toda la junta, la mayoría de las juntas siguen delegando la supervisión primaria de la gestión de los riesgos en el comité de auditoría, lo que es coherente con la norma de gobernanza empresarial de la Bolsa de Valores de Nueva York que exige que el comité de auditoría examine las políticas relativas a la evaluación y la gestión de los riesgos.Entre las Líneas En la práctica, esta delegación en el comité de auditoría puede convertirse en una función más de coordinación, al menos en la medida en que ciertos tipos de riesgos se abordarán naturalmente también en otros comités (por ejemplo, los riesgos derivados de las estructuras de remuneración son considerados con frecuencia en primera instancia por el comité de remuneraciones y los asuntos relacionados con la sucesión de la junta y los ejecutivos suelen ser abordados por el comité de nombramientos y gobernanza).

En los últimos años ha aumentado el porcentaje de juntas con un comité de riesgos independiente, pero ese porcentaje sigue siendo relativamente bajo. Según una encuesta realizada por Deloitte en 2019, sólo alrededor del 20% de las empresas encuestadas tenían un comité permanente de riesgos. Como se ha mencionado anteriormente en este memorando, las empresas financieras cubiertas por Dodd-Frank están obligadas a tener un comité de gestión de riesgos dedicado.

Puntualización

Sin embargo, la conveniencia de un comité de riesgos dedicado en otras compañías dependerá de la industria y de las circunstancias específicas de la compañía.

Otros Elementos

Además, los diferentes tipos de riesgos pueden ser más adecuados para la experiencia de los diferentes comités, una ventaja que puede superar cualquier beneficio de tener un único comité especializado en la supervisión de riesgos.

Los bancos, por ejemplo, suelen mantener comités de crédito o financieros, mientras que las empresas de energía pueden tener comités de política pública dedicados en gran medida a cuestiones ambientales y de seguridad. Cabe destacar que Boeing, tras dos accidentes mortales de sus aviones 737 MAX y el subsiguiente escrutinio reglamentario y público, anunció la creación de un comité permanente de seguridad aeroespacial en la Junta Directiva, una nueva organización de seguridad de productos y servicios que examinaría todos los aspectos de la seguridad de los productos y otras mejoras de la seguridad y relacionadas con los productos para centrar más la atención de la empresa en la seguridad de los productos y servicios.

Independientemente de la delegación de la supervisión de los riesgos en los comités, el consejo en pleno debería asegurarse de que las actividades de los diversos comités estén debidamente coordinadas y de que la empresa cuente con procesos adecuados de gestión de riesgos. Si la empresa mantiene la función principal de supervisión de riesgos dentro del comité de auditoría, éste debería programar tiempo para el examen periódico de la gestión de riesgos fuera del contexto de su papel en el examen de los estados financieros y el cumplimiento de la contabilidad.

Líneas de comunicación y flujo de información

La capacidad de la junta o de un comité para desempeñar su función de supervisión depende, en gran medida, de la relación y el flujo de información entre los directores, el personal directivo superior y otros gestores de riesgos superiores de la empresa. Si los directores creen que no están recibiendo suficiente información, deben ser proactivos en pedir más. La información de alta calidad, oportuna y creíble constituye la base de las respuestas eficaces y la adopción de decisiones por parte de la junta.

Todo comité encargado de la supervisión de riesgos debe celebrar sesiones en las que se reúna directamente con los principales ejecutivos responsables de la gestión de riesgos. También puede ser conveniente que el comité o los comités encargados de la supervisión de los riesgos se reúnan en sesión ejecutiva, tanto solos como junto con otros directores independientes, para examinar la cultura de riesgos de la empresa, la función de supervisión de los riesgos de la junta y los principales riesgos a que se enfrenta la empresa.

Otros Elementos

Además, los administradores de riesgos y los altos ejecutivos deben entender que están facultados para informar a la junta o al comité de cuestiones y acontecimientos de riesgo extraordinario que requieran la atención inmediata de la junta al margen de los procedimientos ordinarios de presentación de informes. A la luz de las normas de Caremark que se han examinado anteriormente, la junta debería sentirse cómoda al saber que se le están comunicando banderas rojas o “banderas amarillas” para que pueda investigarlas si procede.

Programas de cumplimiento legal

La alta dirección debe proporcionar a la junta o comité una revisión adecuada de los programas de cumplimiento legal de la empresa y cómo están diseñados para abordar el perfil de riesgo de la empresa y detectar y prevenir las irregularidades. Si bien los programas de cumplimiento tendrán que adaptarse a las necesidades específicas de la empresa, el consejo y la alta dirección de cualquier empresa deben establecer un tono firme en la cúpula que destaque el compromiso de la empresa con el pleno cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, así como de las políticas internas. Esto es particularmente importante no sólo para reducir el riesgo de mala conducta, sino también porque un programa de cumplimiento bien adaptado y una cultura que valore la conducta ética son factores críticos que el Departamento de Justicia evaluará con arreglo a las directrices federales sobre sentencias en caso de que el personal de la empresa participe en una mala conducta.

▷ Noticias internacionales de hoy (abril, 2024) por nuestros amigos de la vanguardia:

• EE.UU. veta el ingreso de Palestina como miembro de pleno derecho en la ONU
• EE.UU. acepta que Israel ataque Rafah si contiene su represalia a Irán
• Detienen a un hombre por apuñalar a dos niñas en el noreste de Francia
• El ultraderechista alemán Björn Höcke, a juicio por utilizar un lema nazi
• Israel negocia con EE.UU. entrar en Rafah a cambio de contención contra Irán

Otros Elementos

Además, en virtud de la orientación actualizada del DOJ para los fiscales de cuello blanco, que identifica los factores que deben considerarse en la evaluación de los programas de cumplimiento de las empresas, los fiscales pueden “recompensar los esfuerzos para promover la mejora y la sostenibilidad” de los programas de cumplimiento en forma de cualquier enjuiciamiento o resolución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así pues, las empresas con programas de cumplimiento sólidos que mejoran continuamente sobre la base de las lecciones aprendidas y los datos reunidos tienen una verdadera oportunidad de beneficiarse.

De conformidad con la orientación del Departamento de Justicia, un programa de cumplimiento debe ser diseñado por personas con la experiencia pertinente y normalmente incluirá una capacitación interactiva, así como materiales escritos. Las políticas de cumplimiento deben ser revisadas periódicamente para evaluar su eficacia, para asegurar que se dirigen a los riesgos de cumplimiento actuales de la empresa y para hacer los cambios necesarios. Las políticas y procedimientos deben ajustarse a las realidades de la empresa. Un libro de reglas que se ve bien en el papel pero que no se sigue terminará por perjudicar en lugar de ayudar. Debe haber coherencia en la aplicación de las políticas establecidas mediante las medidas disciplinarias adecuadas.

Detalles

Por último, debe haber sistemas claros de presentación de informes tanto a nivel de los empleados como a nivel de la dirección para que los empleados entiendan cuándo y a quién deben informar de las presuntas infracciones y para que la dirección entienda las necesidades de información del consejo o del comité para sus fines de supervisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una empresa puede optar por nombrar a un jefe de cumplimiento y/o constituir un comité de cumplimiento para administrar el programa de cumplimiento, incluyendo la facilitación de la educación de los empleados y la emisión de recordatorios periódicos. Si hay un área específica de cumplimiento que es crítica para el negocio de la compañía, la compañía puede considerar el desarrollo de un aparato de cumplimiento separado dedicado a esa área.

Las empresas también deberían evaluar el grado en que las políticas y procedimientos de gestión de riesgos y los códigos de conducta y ética se incorporan a la estrategia y las operaciones comerciales de la empresa, incluidos los procedimientos de promoción y compensación, y se apoyan en programas de capacitación complementaria adecuados para los empleados y en evaluaciones periódicas del cumplimiento.

Como ponen de relieve los casos de Blue Bell y Clovis mencionados anteriormente y otros casos de incumplimiento, las juntas directivas son objeto de un escrutinio cada vez más intenso, justo o injusto, cuando la empresa no cumple con sus obligaciones legales y de cumplimiento.

Una Conclusión

Por consiguiente, es importante que las empresas desarrollen y cultiven programas jurídicos y de cumplimiento de alto rendimiento y bien integrados que cuenten con el apoyo de la dirección ejecutiva y del consejo de administración.

Una lección de Wells Fargo sobre la supervisión de riesgos

En 2018, la Reserva Federal instituyó una medida de aplicación de la ley contra Wells Fargo (véase la entrada dedicada a esta cuestión), que, entre otras cosas, contenía varias declaraciones relativas a la opinión de la Reserva Federal sobre la responsabilidad que tienen las juntas directivas con respecto a la gestión de riesgos. La Reserva Federal:

• caracterizó los incumplimientos como fallos de gobernanza y supervisión de la junta;
• señaló el reemplazo de los miembros de la junta;
• censuró a los directores con cartas de reprimenda publicadas incluso después de haber abandonado el consejo por “falta de investigación y falta de demanda de información adicional”;
• expresó la opinión de que la composición, la estructura de gobernanza y las prácticas de una junta deberían apoyar la estrategia comercial de la empresa y estar en consonancia con la tolerancia al riesgo;
• expresó la opinión de que las estrategias de crecimiento empresarial debían estar respaldadas por un sistema de gestión de todos los riesgos fundamentales, incluidos los derivados de la presión del rendimiento y los sistemas de incentivos de compensación y la posibilidad de que los objetivos empresariales pudieran motivar violaciones del cumplimiento y prácticas indebidas;
• expresó la opinión de que las “garantías de gestión” de una mejor vigilancia y manejo de las faltas de conducta conocidas se respaldaran con “planes detallados y concretos” comunicados a la junta; y
• se refirió a las directrices de gobernanza empresarial publicadas por la empresa, que contenían deberes y responsabilidades que no se cumplían.

En enero de 2019, Wells Fargo informó que el límite de activos de la Reserva Federal en el banco -que impide que el banco crezca más allá de 1,95 billones de dólares en activos- duraría más de lo esperado. Wells Fargo había informado anteriormente que esperaba que la Reserva Federal levantara el tope en la primera parte de 2019, pero según la información de enero, el tope seguirá imponiéndose hasta finales de año.

Desde la medida de aplicación de la Reserva Federal y el fallo sobre el deber fiduciario de California en 2017, otros acontecimientos en Wells Fargo incluyen el nombramiento y la contratación de un nuevo director general permanente de fuera de Wells Fargo, nuevas contrataciones en el consejo general, jefe de riesgos, jefe de recursos humanos, jefe de tecnología y jefes de auditoría y nuevos cambios en la composición de la junta directiva y sus comités.

Si bien la autoridad reguladora de la Reserva Federal sobre los bancos le permite imponer a los directores de los bancos una mayor responsabilidad en materia de gestión de riesgos que la que impone la ley estatal de sociedades anónimas a los directores de las sociedades no bancarias, es importante señalar las opiniones de la Reserva Federal en el asunto de Wells Fargo, ya que sin duda se citarán y argumentarán en futuros casos no bancarios.

Las juntas deben reflexionar sobre las expectativas con respecto a la garantía de que se establezcan sistemas adecuados de gestión de riesgos. Esto incluye establecer grandes expectativas para el asesor general y los departamentos de cumplimiento, así como el seguimiento con una investigación sólida y rápida cuando surjan pruebas de incumplimientos materiales de cumplimiento.

Consideraciones especiales sobre los riesgos relacionados con el ESG y la sostenibilidad

Los riesgos de ESG representan un subconjunto específico de riesgos generales que una empresa debe gestionar, cuando sea pertinente, identificando y mitigando los riesgos específicos de la empresa, como los pasivos ambientales, las normas laborales, la seguridad de los consumidores y los productos y la sucesión de dirigentes, y la planificación de contingencias para los riesgos de nivel macro, entre otras cosas mediante la identificación de la cadena de suministro y las alternativas energéticas y la elaboración de planes de recuperación de reserva para el cambio climático y otros escenarios de desastres naturales. Si bien las juntas han supervisado la gestión de esos riesgos materiales desde que existen, el creciente escrutinio de las cuestiones relativas al ASG por parte del público y de algunos de los mayores inversores institucionales del mundo exige ahora que se preste especial atención a garantizar que la junta esté satisfecha con la forma en que se evalúan, divulgan y gestionan los riesgos relacionados con el ASG.

Enfoque del inversor en los riesgos del ESG

Los principales inversores institucionales consideran cada vez más que las cuestiones relativas a los ASG pueden afectar significativamente al valor financiero a largo plazo de una empresa. Como se afirma en una carta de 2018 del Presidente y Director General de BlackRock, Laurence D (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fink, “En el entorno actual . … las partes interesadas exigen que las empresas ejerzan su liderazgo en una gama más amplia de cuestiones. Y tienen razón: la capacidad de una empresa para gestionar asuntos ambientales, sociales y de gobernanza demuestra el liderazgo y la buena gobernanza que son tan esenciales para el crecimiento sostenible [.]” BlackRock ha señalado además que, al igual que espera que las empresas comprendan las tendencias macroeconómicas y de la industria en las que operan, también cree que el conocimiento de una empresa de las tendencias relacionadas con los ASG ayuda a impulsar el rendimiento a largo plazo y a mitigar el riesgo.Entre las Líneas En 2019, Fink fue aún más lejos, implorando a las compañías que prestaran atención al “vínculo inextricable” entre “propósito y beneficio” (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fink observó que “la sociedad busca cada vez más empresas, tanto públicas como privadas, para abordar cuestiones sociales y económicas apremiantes”, que van desde “la protección del medio ambiente hasta la jubilación, pasando por la desigualdad de género y racial”. Es por esta razón que BlackRock se comprometerá con una compañía si ha sido identificada como rezagada por sus pares en asuntos de ESG que pueden impactar materialmente el valor económico a largo plazo.

State Street ha sido un defensor cada vez más vocal y reflexivo de la supervisión de los riesgos de ESG, y en 2017 y 2018 emitió una serie de marcos e informes para los directores con respecto a tales asuntos, especialmente en cuanto a la integración de la sostenibilidad y los asuntos de riesgos relacionados con ESG en la estrategia corporativa.

Otros Elementos

Además, State Street indicó recientemente que seguirá centrándose en el riesgo climático y en la presentación de informes como una de sus “campañas centrales y plurianuales”. State Street observó que, a partir de 2018, la mayoría de las empresas estaban empezando a responder a las recomendaciones de divulgación relacionadas con el clima. Aunque este “es un paso positivo”, State Street ve más trabajo por delante para implementar completamente las recomendaciones relacionadas con el clima y manejar efectivamente este riesgo.

En un guiño a la expectativa de una mayor transparencia de las empresas públicas con respecto a los asuntos relacionados con la sostenibilidad, Vanguard en 2019 hizo hincapié en que: “Los inversores se benefician cuando el mercado tiene una mejor visibilidad de los riesgos significativos para la sostenibilidad a largo plazo del negocio de una empresa. La evaluación y la divulgación de los riesgos significativos para una empresa derivados de diversos factores potenciales, incluidas las preocupaciones ambientales y sociales, dan lugar a una valoración más precisa de la empresa”. La valoración exacta a lo largo del tiempo es fundamental para garantizar que los accionistas de nuestro fondo sean debidamente compensados por los riesgos de inversión que asumen”.

Los inversores encuestados como parte del informe de la Junta Directiva de Ernst & Young de abril de 2019 se hicieron eco del sentimiento de State Street: 49% de los inversionistas dijeron que el enfoque de la junta directiva para el 2019 debería ser los factores ambientales y sociales relacionados con los negocios, y el 38% de los inversionistas en general están enfocados específicamente en el cambio climático. [rtbs name=”calentamiento-global”] [rtbs name=”cambio-climatico”] La Encuesta Anual de Directores Corporativos de 2018 de PwC advirtió, sin embargo, que “los directores no parecen estar en la misma página”, con el 39% de los directores informando que el cambio climático “no debe ser tenido en cuenta en absoluto al formar la estrategia de la empresa”.

Una Conclusión

Por lo tanto, es probable que los inversores sigan presionando este tema.

Recomendaciones para mejorar la supervisión de los riesgos de ESG

A medida que sigue evolucionando la conversación pública sobre el papel de las empresas en el tratamiento de las cuestiones ambientales y sociales, las juntas directivas deberían considerar cómo su función de supervisión de los riesgos se aplica específicamente a los riesgos relacionados con los ASG.Entre las Líneas En gran medida, la función del consejo en la supervisión de la gestión de los riesgos relacionados con los ASG, como las interrupciones en la cadena de suministro, las fuentes de energía y las alternativas, las prácticas laborales y los impactos ambientales, implica la aplicación específica de las prácticas de supervisión de riesgos que se analizan en este memorando.

Puntualización

Sin embargo, debido al hecho de que el público y los inversores han comenzado a examinar cada vez más la forma en que una empresa aborda las cuestiones relacionadas con los ASG, el consejo debe asegurarse de que su función de supervisión de riesgos se cumple en lo que respecta a la gestión de riesgos de los ASG.

Los asuntos relacionados con el ASG suelen tener importantes dimensiones de relaciones con el público, los inversores y las partes interesadas. La junta debería colaborar con la dirección para determinar las cuestiones relativas al ASG que son pertinentes para la empresa y sus clientes y decidir qué políticas y procesos son apropiados para evaluar, vigilar y gestionar los riesgos en materia de ESG. El consejo también debería sentirse cómodo con el enfoque de la empresa en cuanto a la presentación de informes externos sobre el enfoque, la respuesta y los progresos generales de la empresa en materia de ASG. También es cada vez más importante que los directores y la administración que se comprometen con los accionistas se eduquen y se familiaricen con los principales problemas de la empresa en materia de ESG.

Los consejos de administración tal vez deseen también considerar la posibilidad de recibir sesiones informativas, según proceda, sobre los asuntos pertinentes de la ESG y el enfoque de la empresa para tratarlos. También se puede considerar la posibilidad de crear comités o subcomités del consejo de administración (o junta directiva) más centrados, como un comité de “responsabilidad y sostenibilidad empresarial”, que se encargue específicamente de la supervisión de determinadas cuestiones de ESG, o de actualizar las cartas de los comités existentes y las directrices de gobernanza empresarial a nivel del consejo de administración (o junta directiva) para abordar el enfoque del consejo sobre esos temas. Por supuesto, el consejo debe asegurarse de que todo comité encargado de la supervisión de los riesgos del ESG se coordine adecuadamente con cualquier otro comité encargado de otros tipos de supervisión de riesgos (es decir, el comité de auditoría) y que el consejo en su conjunto esté satisfecho con el enfoque de la empresa sobre estos asuntos.

Datos verificados por: Chris

[rtbs name=”riesgos”] [rtbs name=”gobernanza-corporativa-internacional”]

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Notas y Referencias

Véase También

Consejos de Administración, Cumplimiento, Interpretación de la divulgación, Divulgación, ESG, Inversores Institucionales, Asesores, Apoderados, Riesgo, Gestión de riesgos, Supervisión de riesgos, Voto de los accionistas, Sostenibilidad,

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