Las Plataformas Multilaterales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Multi-sided platforms.

Nota: Puede ser de interés aquí la información sobre el impacto del comercio electrónico en el mercado. Puede ser de interés aquí, también, la información sobre las diferencias entre el Canal Online y el Canal Offline y sobre las implicaciones estratégicas del comercio electrónico.

Matchmakers son negocios de plataforma multilateral. Facilitan buenos partidos. Hacen dinero conectando diferentes tipos de usuarios o clientes entre sí. Gestionan un acto de equilibrio para satisfacer múltiples lados de las transacciones.

Cuando se hace correctamente, usar una plataforma es una mejora sobre las otras alternativas disponibles. Las transacciones deben ser más fáciles, más baratas y más tangibles a través de una plataforma. Las plataformas tienen un gran potencial para mejorar los procesos y reducir las fricciones.

David S. Evans y Richard Schmalensee, los autores de “Matchmakers” emplean teoría y herramientas económicas modernas para explorar el mundo de las plataformas multilaterales o de múltiples lados mejoradas con tecnología. Las plataformas de múltiples lados no son nuevas, de hecho, han existido durante miles de años. Los mercados de la Edad de Bronce ciertamente podrían calificar como plataformas. Los matchmakers o “casamenteros” de oportunidades han existido por mucho tiempo, pero ahora han comenzado a dominar la economía, se han convertido en el centro de los negocios globales. El espectacular crecimiento de las empresas de matchmaking, de “emparejamiento” de necesidades con soluciones es un resultado directo de la rápida expansión de la tecnología de la información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El auge de Internet y sus tecnologías asociadas han llevado a los negocios de matchmaking al centro de la escena. Al comprender la economía de las plataformas pasadas y presentes, las empresas y los inversores pueden navegar a través de este período de cambio y prosperar.

Para un libro escrito por economistas, Matchmakers es legible. Algunos economistas, incluso cuando escriben para el público, no pueden resistir la tentación de incluir una gran cantidad de matemáticas y jerga en su trabajo. Estas tentaciones han sido más o menos evitadas. Aún tendrá que ponerse sus lentes inteligentes cuando lo lea, pero la mayoría de las personas encontrarán el trabajo lo suficientemente accesible. El libro se centra en la historia y la teoría económica. Es más una visión general que una metodología. Los lectores que busquen instrucciones sobre cómo llevar a cabo estas ideas deberán buscar otro libro como referencia.

Como la mayoría de los otros trabajos sobre este tema, este libro cubre la descripción y el diseño de la plataforma; problemas comunes, como el problema del huevo y la gallina, de involucrar a todos los lados de una nueva plataforma; y gobernanza de la comunidad creada por una plataforma. Hay una discusión sobre la historia de las plataformas y el pensamiento económico y, por supuesto, una mirada a las plataformas en el mundo moderno. También se revisan todos los temas importantes, como las estrategias de precios y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la plataforma de predicción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Algunos temas se cubren más intensamente que otros. El libro podría mejorarse con la adición de estrategias de monetización más profundas. Una discusión sobre cómo aplicar la tecnología de plataforma a una gama más amplia de diferentes sectores también sería bienvenida. Se analizan las partes del libro seguidamente:

ECONOMÍA Y TECNOLOGÍAS

Capítulo 1: Una mesa para cuatro a las ocho

Los negocios de plataformas de múltiples lados son difíciles de acertar, y muchos de ellos fracasan. Este no es un esquema para hacerse rico rápidamente. Mucha gente ha intentado usar este modelo de negocio, solo para ver cómo se quiebran y queman sus empresas. Las nuevas empresas tienen una alta tasa de fracaso, independientemente de sus fundamentos filosóficos. No hay atajos para el trabajo duro y para aprovechar las circunstancias.

Opentable es un servicio de reserva de restaurantes en línea. La compañía es un buen ejemplo usado para entender las plataformas de múltiples lados. Se enfrentaron a una barrera inicial porque la mayoría de los restaurantes no usaban computadoras a princpios del milenio. Decidieron alquilar equipos y software a los restaurantes en lugar de hacer que las pequeñas empresas invirtieran en equipos costosos.

A continuación, se enfrentaron a un problema clásico de huevo y gallina. Tuvieron problemas para atraer restaurantes y sus clientes al sitio web. Ningún lado vio ningún valor en el sitio web sin estar el otro lado presente. Los restaurantes no querían usar el servicio si no podían llegar a ningún cliente al hacerlo. Los clientes no tenían ninguna razón para usar el sitio si no había restaurantes participando. Opentable abordó este problema reduciendo su enfoque a cuatro ciudades. Se dieron cuenta de que la única forma en que podían alcanzar la masa crítica era enfocándose en profundidad en una región geográfica estrecha. Crearon un servicio independiente que hizo que la plataforma fuera valiosa para un lado, los restaurantes. Funcionó. Lograron atraer suficientes restaurantes en San Francisco que atrajeron a los clientes al sitio web, y las cosas realmente despegaron. Luego pudieron extenderse a más ciudades.

La competencia de plataforma en los mercados bilaterales de Rochet y Tirole (2000) fue el artículo que inició una nueva forma de ver los negocios de plataformas multilaterales. Estas nuevas perspectivas nos han ayudado a comprender que las plataformas de múltiples lados requieren reglas diferentes a las que usan las empresas tradicionales. Por ejemplo, en la forma antigua de hacer las cosas, era un mal negocio regalar cosas de forma gratuita.Si, Pero: Pero para las plataformas, los regalos son buenos porque la práctica de regalar cosas puede ayudar a hacer crecer una red.

El modelo de negocio del matchmaker es más viejo de lo que piensas. De hecho, las empresas de plataformas han existido durante miles de años, pero a menudo han sido mal entendidas y mal administradas.

Las plataformas de un solo lado incluyen tiendas antiguas.Entre las Líneas En este modelo, la tienda compra al por mayor y el cliente compra en la tienda. El cliente y el mayorista nunca interactúan. Las plataformas de dos lados son lugares donde los dos lados pueden interactuar y realizar transacciones. Los ejemplos de plataformas de múltiples lados incluyen centros comerciales, sistemas operativos informáticos (que son intermediarios entre los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios), revistas y bastantes sitios web.

Cualquier canal que crea valor al conectar diferentes tipos de usuarios es un matchmaker.

Detalles

Las empresas de múltiples lados a menudo tienen que usar estrategias contraintuitivas no tradicionales para ganar dinero y prosperar. Un signo de un negocio de emparejamiento es cuando una parte de una transacción obtiene un buen trato, como cosas gratis o revistas bonitas por muy baratas. El otro lado paga por la participación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En Opentable, los restaurantes pagan para ser listados mientras que los clientes pueden hacer reservaciones sin incurrir en ningún costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) adicional.

Capítulo 2: La Falacia de “Agarrar todos los globos oculares”

Hace quince años, la sabiduría aceptada era que las empresas de Internet necesitaban ante todo ojos. Un alto número de visitantes debe resultar en un alto número de ventas.Si, Pero: Pero esto no es cierto. Los efectos de red resultan ser mucho más complicados que todo eso.

El efecto directo de red es la clave. Mientras más personas estén en una red, más valor tendrá esa red. Esto también se conoce como externalidad de red directa positiva.

Cuando se desarrollaron reproductores de cintas de video para el mercado doméstico, surgieron dos estándares en competencia: VHS y Betamax.Entre las Líneas En un momento, fue difícil predecir cuál de estos formatos capturaría el dominio del mercado. VHS, sin embargo, tenía la ventaja de una ventaja temprana. Una vez que un estándar se hizo más popular, más productores crearon contenido para él. Esto lo hizo aún más popular, y eventualmente (finalmente) dejó al pobre Betamax en la lejana retaguardia. A veces, la tecnología superior -como era Betamax- se pierde debido al efecto de red. Hay una gran ventaja en ser el primero.

La realidad no es tan simple. Tanto VHS como Betamax trabajaron para obtener proveedores de contenido y consumidores. VHS tuvo más éxito atrayéndolos. Tenían una mejor estrategia de dos caras. Las guerras de los reproductores de video hicieron que los economistas vieran los efectos de la red, lo que arrojó dudas sobre la ventaja del primer motor y el ganador forma parte de todas las teorías. Estas teorías pueden ser ciertas a veces, pero no son verdades universales.

Los efectos de red son más comunes de lo que nadie se dio cuenta (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resulta que la mayoría de la gente usa más de una plataforma. Esto se llama multi-homing. Por ejemplo, los consumidores pueden tener más de una tarjeta de crédito y los proveedores pueden aceptar más de una tarjeta. Esto obviamente permite un espacio para la competencia. La lealtad del usuario a una plataforma puede recibir un gran golpe si los usuarios son multi-homing.

Los efectos de red son complejos. Pueden ser positivos o negativos, y la cantidad de usuarios no es la única variable importante. Tiene que haber suficientes participantes deseables en ambos lados de una interacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los efectos de red indirectos se crean cuando el valor de una plataforma para un grupo se ve afectado por la cantidad de grupos diferentes que participan.

Las empresas multilaterales tienen estrategias de precios distintivas. Por lo general, las empresas tradicionales no venden por menos del costo, aunque hay algunas excepciones. Este no es siempre el caso de las empresas multilaterales. Tienen que equilibrar (al menos) dos lados de las transacciones, y tienen que mantener felices a las distintas partes. La demanda es interdependiente:

• Lado del subsidio: un lado de la transacción paga menos, no paga en absoluto o recibe recompensas. Este lado es más sensible al precio.
• Lado del dinero: un lado de una transacción paga más. Este lado es menos sensible al precio.

Los precios libres y negativos son características permanentes de tales plataformas y no trucos. Este enfoque no es automáticamente la estrategia correcta. Depende de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El modelo de emparejamiento no es para algunas empresas, pero es natural para otras.

Capítulo 3: Turbocompresor

La tecnología impulsa la revolución de la plataforma multilateral. Ha permitido a las plataformas multilaterales reducir costos, aumentar la velocidad, mejorar la calidad y aumentar su alcance. Hay seis tecnologías que han sido los mayores impulsores en el crecimiento de la plataforma:

• Fichas más potentes. Las computadoras obtienen su poder de procesamiento de los transistores. Los transistores se fueron haciendo cada vez más pequeños con el tiempo a medida que la tecnología mejoraba. Los transistores más pequeños significaban espacio para más de ellos, y por lo tanto más potencia de procesamiento. Los transistores se hicieron tan pequeños que podrían ser servidos con chips de silicona. El proceso continúa a medida que pasa el tiempo y los dispositivos se vuelven cada vez más pequeños y poderosos.
• Internet. Comenzó en la década de 1960 por el gobierno de los EE. UU. y se abrió al público en 1993. De hecho, se hizo muy popular.
• La red mundial. Este es el sistema que conecta documentos a través de enlaces de hipertexto. El software que organiza y accede a Internet para nosotros continúa mejorando con el tiempo.
• Banda ancha. Las conexiones de banda ancha permiten que los dispositivos descarguen más información más rápido. Las conexiones de banda ancha móvil se han vuelto omnipresentes en todo el mundo.
• Lenguajes de programación y sistemas operativos. Las computadoras no serían nada sin ellas. Los idiomas permiten la creación de complejos sistemas operativos y aplicaciones.
• La nube. Los servidores conectados a Internet crean el espacio que permite el almacenamiento de información en línea en la nube.

Debido a toda esta tecnología, las plataformas multilaterales de todo el mundo tienen acceso a grandes poblaciones y mercados.

Estas tecnologías continúan evolucionando y cambiando rápidamente. Permiten plataformas que admiten otras plataformas, como lo hacen los proveedores de servicios de Internet (ISP) y los sistemas operativos. Los sistemas operativos son plataformas de múltiples lados que proporcionan un entorno estandarizado donde las aplicaciones pueden desarrollarse y los usuarios pueden informarse o divertirse.

Los sistemas operativos móviles para teléfonos y dispositivos similares son plataformas que albergan otras plataformas; Se les conoce como plataformas fundacionales de múltiples lados. Los sistemas operativos móviles y los dispositivos relacionados están derribando la pared entre los mundos.

Solía ​​haber dos mundos: el mundo virtual de Internet y el mundo real, de ladrillo y cemento. Estos dos mundos están empezando a converger en uno solo. Hoy en día, puede estar en la calle y ser atropellado por el controlador Uber que acaba de llamar desde su teléfono móvil.

La revolución tiene un lado destructivo inherente. Tienes que romper algunos huevos para hacer una tortilla. Los negocios de plataformas ciertamente han interrumpido muchas industrias tradicionales. Son disruptivos porque encontraron una mejor manera de hacer las cosas. Algunos han descrito el proceso, y entre ellos Evans, como “destrucción creativa”.

CONSTRUCCIÓN, IGNITACIÓN Y REALIZACIÓN DE REPARTIDORES

Capítulo 4: Luchadores de fricción

Las plataformas crean valor al reducir la fricción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cuanto mejor reducen la fricción, más valor proporcionan, mayor será su éxito.Si, Pero: Pero aunque la reducción de la fricción es necesaria para los negocios de plataforma, no es garantía de éxito.

Para efectuar transacciones, todos los lados deben estar satisfechos. El cliente no comprará si el precio es demasiado alto, ni el vendedor venderá si es demasiado bajo. Todo el mundo necesita obtener una porción del pastel del valor.

Detalles

Las empresas de múltiples lados tienen que dividir el pastel entre más partes. Es importante tener un pastel de valor que sea lo suficientemente grande como para que todos lo compartan. Debe valer la pena para que todas las partes participen.

Una forma de aumentar el valor del pastel es reducir la fricción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Alibaba redujo las fricciones que las personas experimentaban al tratar con compañías chinas. La confianza era un gran problema. No todas las empresas estaban en alza. La gente no tenía forma de saber si debían confiar en las compañías chinas para cumplir sus acuerdos. Alibaba desarrolló TrustPass internacional, un sistema que autentificó a los comerciantes. Terminaron diseñando otros métodos para mejorar el nivel de confianza entre las empresas chinas y sus clientes globales. Alibaba tuvo éxito porque abordaron y redujeron las fricciones clave.

A medida que la economía china crecía, las empresas tradicionales luchaban por mantenerse al día con la demanda. Había barreras para crear más tiendas de ladrillo y mortero. Las tiendas en línea no eran confiables en relación a las transacciones. Entonces Alibaba inventó Alipay.Entre las Líneas En este sistema, el consumidor paga en el punto de compra. Alipay no entrega los fondos al productor hasta que reciban comentarios del comprador sobre la transacción o hasta que haya transcurrido el tiempo suficiente sin quejas del cliente, lo que se interpretaba de que estaba satisfecho. Esto, junto con las innovaciones en la entrega de mercancías, mejoró en gran medida la confianza en ambos lados de la transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La fricción se redujo.

Esto viene con una advertencia de sentido común. Solo porque funcionó para Alibaba no significa que sea mágico y funcionará para todos con solo agitar una varita. Por ejemplo, muchas plataformas B2B se estrellaron y se quemaron en el pinchazo de 2001 de las dotcom.

La razón por la que estas empresas fracasaron es que no estaban solucionando grandes problemas de sus clientes. Las fricciones que existían en China no estaban en Occidente.Entre las Líneas En los Estados Unidos, había muchas buenas redes. La gente podía usar faxes, ir a ferias comerciales, etc. La fricción que los negocios estaban tratando de reducir no estaba causando grandes problemas, para empezar.Entre las Líneas En los EE. UU., las fricciones tienen más que ver con la burocracia: mantener registros, facturar, etc. Muchas plataformas que redujeron las fricciones correctas sobrevivieron a la crisis de las dotcoms de 2001 y continuaron con éxito continuo.

Capítulo 5: Encender o Fizzle

Asegurar la masa crítica es un problema clásico del huevo y la gallina. Un problema muy difícil. Ambas partes son necesarias para que se inicie una plataforma, pero los usuarios no querrán unirse hasta que haya algo allí. Nadie, por ejemplo, se registraría en un sitio de citas que no tuviera a otras personas en él. Tiene que haber suficientes usuarios para que los usuarios quieran unirse.

YouTube probó varios enfoques diferentes para ir más allá de esta fase, incluida la creación de sus propios videos. Lo que realmente ayudó a que YouTube despegara fue cuando agregaron la función que permitía a las personas incrustar enlaces a videos en otras plataformas. Continuaron agregando todo tipo de buenas características. Pasó un tiempo antes de que decidieran monetizar YouTube. Trabajaron duro para aumentar los usuarios en ambos lados del mercado primero.

Hay tres tipos principales de estrategias de ignición para combatir el problema del huevo y la gallina:

• Estrategia en zigzag. Atraer la participación de ambos lados al mismo tiempo. YouTube utilizó con éxito esta estrategia.
• Estrategia de dos pasos. Persiga un lado primero, luego use la presencia de esos usuarios para dibujar el otro lado. Por ejemplo, OpenTable primero trabajó en conseguir que los restaurantes se unieran a la plataforma antes de dirigir su atención a los clientes de los restaurantes. El zigzag y las estrategias de dos pasos se pueden combinar de varias maneras.
• Estrategia de compromiso. Esta es una estrategia para usar cuando un lado necesita realizar inversiones significativas en la plataforma. Debe haber algún tipo de garantía de que el otro lado aparecerá. El lado que hace la inversión necesita compromiso del otro lado. Cuando Microsoft lanzó Xbox, tuvieron que convencer a los desarrolladores de juegos de que habría mucha gente usando la plataforma y jugando sus juegos.

Tácticas para complementar estas estrategias:

• Autoabastecimiento. La plataforma suministra un lado de la plataforma en sí. A menudo se va eliminando a medida que la plataforma alcanza una masa crítica. (Los videos iniciales de Youtube.)
• Clientes de marca. Participantes llamativos en uno o ambos lados de la plataforma que traen mucho impulso. (Tiendas de ancla en centros comerciales, personas frescas o famosas en clubes nocturnos, etc.)
• Hazles creer en ella. Convencer a la gente de que la plataforma será la mejor opción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Dar forma a las expectativas. También se puede utilizar un contrato condicional.

Es crucial comenzar con el modelo correcto, ya que es una decisión con repercusiones a largo plazo. Las plataformas deben atenerse a la estrategia de precios que utilizaron cuando alcanzaban una masa crítica.

Capítulo 6: Long Haul

Es un desafío decidir cómo establecer los precios de los productos y servicios de la plataforma. Es un acto de equilibrio para determinar el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) para ambos lados de una transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La estructura de precios de una plataforma está determinada por qué lados son más sensibles a los precios y qué lados tienen más poder sobre la interacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los lados más valiosos obtienen un mejor trato.Entre las Líneas En el caso de flotas de camiones y estaciones de servicio, la flota de camiones tiene poder casi completo sobre la transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La flota puede decidir si la transacción se llevará a cabo, por lo que la estructura de precios está en gran medida a su favor.

Cuando una transacción tiene exactamente un comprador y un vendedor sin intermediarios, se utiliza el precio de un solo lado. El precio de un producto es el resultado de una combinación de costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de producción y lo que el mercado soportará.

El precio multiplataforma es mucho más complejo, ya que existe la pregunta de qué precio pagará cada jugador en la transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es un verdadero acto de equilibrio. El precio también debe ajustarse para maximizar los efectos de red. Se convierte en una cuestión de establecer un precio relativo entre las partes.

Muchas plataformas tienen un lado de subsidio y un lado de dinero. El lado menos valioso incentiva al lado más valioso. Un lado paga para que el otro lado exista. Por ejemplo, en los sitios web de empleo, generalmente los posibles empleados pueden publicar sus hojas de vida de forma gratuita, mientras que los posibles empleadores deben pagar para incluir anuncios de empleo.

Cuando una plataforma se vuelve inmensa y deseable, es hora de monetizarla.

Detalles

Las empresas pueden decidir hacerlo cobrando tarifas de uso o acceso. Las tarifas se deben colocar en el grupo que ofrece el menor valor a los efectos de red indirectos. Trate de hacerlos ir y venir. Se puede testear exigir a los participantes que paguen para ingresar al sistema y que paguen para hacer el trato.

Nunca, nunca pierda de vista la sensibilidad al precio de cada lado. ¿Qué lado necesita qué y cuánto lo necesita? ¿Qué grupo determina si una interacción tendrá lugar en absoluto? Mantener los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de monitoreo en el tiempo. Ajustar y reequilibrar según corresponda.

En un entorno competitivo, simplemente puede decidir copiar lo que hacen los demás al establecer sus tarifas. Es poco probable que las personas paguen algo extra cuando pueden obtener un producto o servicio más barato con su competidor. Ahórrese la energía mental, indica el autor, y copie las plataformas exitosas.

Capítulo 7: Más allá de los muros del castillo

Las plataformas requieren ecosistemas saludables. Para tener éxito, las plataformas de múltiples lados necesitan crear un ecosistema externo saludable. El valor de una plataforma está directamente ligado al ecosistema. Un ecosistema consta de todas las entidades que afectan positiva o negativamente el valor de la plataforma. Debido a la importancia de los ecosistemas, las plataformas tienen mucho menos control sobre la experiencia del cliente que las empresas de un solo lado.

Puntualización

Sin embargo, con esa pérdida de poder vienen los beneficios. Con los incentivos adecuados, las plataformas pueden controlar a los socios y hacer que los ecosistemas brinden una gran cantidad de servicios que normalmente existirían dentro de la empresa.

Algunas compañías comienzan como monolaterales por un tiempo para levantarse y comenzar.

Puntualización

Sin embargo, no todos pueden hacer esto. Algunas empresas encuentran formas de mezclar elementos de negocios unilaterales y bilaterales. Microsoft, por ejemplo, posee Windows como plataforma, pero también desarrolla sus propias aplicaciones que compiten contra otros desarrolladores en la plataforma. Amazon es similar, pero actúa como una plataforma de revendedor híbrido. Un lado conecta a compradores y vendedores, mientras que el otro revende.

Los pioneros, esas plataformas de inicio tan únicas que no pueden copiar lo que hizo el último tipo, tienen que decidir desde el principio cuántos lados quieren. Deben averiguar el orden en el que desplegarán su plataforma a cada lado. No tienen que precisar todos los detalles, pero deberían tener una idea del marco general de la estructura de su plataforma.

La elección de los lados de la plataforma es complicada. Agregar lados puede hacer que haya más efectos de red. Agregar lados también puede ser un modelo de negocio desordenado con complejidad y ruido innecesarios. Puede haber demasiados intereses para apaciguarlos a todos.

Es importante nutrir una infraestructura saludable.

El iOS de Apple y la tecnología móvil Android de Google ilustran muy bien la elección entre plataformas de múltiples lados. Como querían tener un control estricto sobre la calidad, Apple creó el iPhone para que solo ejecutara aplicaciones propietarias. Guardaron absolutamente todo lo que pudieron, esencialmente convirtiéndolo en una plataforma de un solo lado. Google fue por el otro lado. Tenían muchos socios cuando desarrollaron Android. Utilizaron un programa de certificación para mantener Android y sus aplicaciones estandarizadas. Los usuarios querían aplicaciones de terceros. Apple vio la forma en que soplaba el viento y finalmente se abrió a los desarrolladores de aplicaciones. Ambas compañías terminaron creando ecosistemas prósperos alrededor del desarrollo de aplicaciones, aunque Apple finalmente tuvo un mayor éxito debido a la diferente estructura interna.

Capítulo 8: Diseño de interiores

Southdale Center fue el primer centro comercial de interior moderno. Ubicado en Edina, Minnesota, abrió sus puertas en 1956. Desde entonces, los desarrolladores de centros comerciales han continuado aprendiendo cómo maximizar el valor para las tiendas, clientes y propietarios de un centro comercial.

En una subasta, quieres que muchos compradores suban el precio. Este es un ejemplo de un mercado denso. Las buenas plataformas tienen mercados densos. eBay se ha beneficiado enormemente de un mercado denso creado a través de los efectos de red. Los mercados de valores no siempre pueden lograr un mercado denso para todas y cada una de las acciones, por lo que confían en los creadores del mercado para que ajusten el mercado a cada lado según sea necesario.

Las plataformas no necesitan ser tan grandes como eBay o la bolsa de valores para tener éxito. El tamaño de la plataforma puede ser grande o pequeño. Muchas plataformas utilizan dispositivos de detección para conectarse a un mercado pequeño, lo que hace que su plataforma sea más o menos exclusiva. Esto crea un mercado denso para un grupo pequeño. Crear un ecosistema especializado es una buena manera de dirigirse a mercados específicos. Algunas plataformas también quieren controlar el tamaño para limitar la competencia y la congestión.

Las plataformas también deben diseñarse de manera que faciliten las buenas coincidencias. Una forma de hacerlo es mediante el diseño de estándares que ayuden a las partes relevantes a interactuar. Todos deben conocer las reglas y tener las mismas expectativas. Los ejemplos incluyen dispositivos de señalización como señales VISA en los puntos de venta, algoritmos de búsqueda y herramientas de búsqueda.

Las plataformas también deben diseñarse para hacer coincidencias con personas que no quieren ser igualadas, pero aun así se las arreglan para contentarlas. Por ejemplo, las empresas de medios dan a los usuarios un buen contenido al costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) o por debajo del costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de producir dicho contenido. A cambio de este contenido barato, los usuarios deben lidiar con una gran cantidad de anuncios, pero por lo general todavía vale la pena.

El diseño del centro comercial es un buen ejemplo de diseño de plataforma. Los centros comerciales tienen inquilinos ancla que atraen a sus propios clientes. Esto aumenta el tráfico peatonal y crea un mercado denso. Tienen un montón de tiendas no ancla, también. Los clientes tienen una amplia selección de tiendas para elegir. Hay centros comerciales orientados a compradores de gangas y aquellos que apuntan a la gama alta del mercado. Los tipos de tiendas señalan a la audiencia deseada: venga a comprar. La disposición física del centro comercial también fomenta las compras. Las tiendas se extienden por todo el centro comercial y las escaleras mecánicas se colocan en lugares impares para aumentar la necesidad de caminar y crear más interacciones.

Capítulo 9: Fakesters y Fraudsters

Facebook regula el comportamiento del usuario (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Requieren que los usuarios se identifiquen por sus nombres reales. La pornografía y el bullying no son tolerados. La diligencia en la aplicación de estas políticas ha dado lugar a un entorno social civil. Las personas se sienten seguras interactuando entre sí en el sitio. Es probable que Facebook haya evitado que los trolls invadan el sitio manteniendo un cierto nivel de estándares.

Si las personas no son recompensadas por brindar un beneficio o si no son castigadas por causar daño, el resultado es lo que los economistas llaman una externalidad. Una externalidad es una consecuencia que afecta a terceros, ya sea para bien o para mal. Un ejemplo de una externalidad es la contaminación del escape de un automóvil. La contaminación es un producto secundario no deseado, en este caso uno que podría afectar negativamente la salud de las personas en el vecindario por el que se conduce el automóvil.

Detalles

Las externalidades negativas se magnifican por los efectos de red.

Detalles

Las externalidades negativas pueden abrumar una plataforma y desanimar a los usuarios, iniciando una espiral de muerte que condenará a la plataforma.

La gente puede ser mala. La gente puede ser oportunista. La gente puede ser muy traviesa. Cuando actúan de esta manera y se involucran en un comportamiento antisocial, se reduce el valor de la plataforma. Hay un fuerte incentivo financiero para el control del mal comportamiento.

Detalles

Las externalidades negativas de comportamiento reducen el valor de la plataforma y alejan a los buenos participantes.

Las comunidades necesitan tener reglas, y alguien necesita hacerlas cumplir. Las plataformas deben usar la gobernanza para fomentar las externalidades de comportamiento positivas y minimizar las negativas.
Hay muchas formas de defenderse contra las externalidades negativas. Las plataformas pueden evitar que los participantes de baja calidad se unan. Esta fue la razón por la que Steve Jobs quería mantener el desarrollo de la aplicación cerrado para los queforasteros. Las plataformas pueden ser diseñadas estructuralmente para altos estándares de comportamiento social. Cuando surgen problemas, se pueden abordar con rapidez. A diferencia de los gobiernos, que deben atravesar muros burocráticos, las plataformas pueden actuar muy rápidamente cuando se enfrentan a problemas.

Es crucial estar al tanto de esto. A veces puede llevar mucho esfuerzo. Hay herramientas que ayudan. Las consecuencias negativas de la mala actitud consiguen reducir el mal comportamiento. Los sistemas de calificación son útiles; es posible que otros usuarios no quieran tratar con un usuario que tenga una puntuación baja. Las calificaciones pueden alentar a las personas a comportarse y seguir las reglas y actuar de manera civil. El exilio es otra herramienta útil; tirar a los malhechores de un entorno y prohibirlos de la plataforma. Las plataformas no deben tolerar comportamientos antisociales.

Capítulo 10: Fizzle o Sizzle

Los pioneros no pueden seguir el plan de otra persona para el éxito. No tienen precedentes a seguir. Hay, sin embargo, una lista de verificación:

• ¿Cuál es la fricción, qué tan grande es y quién se beneficia si se resuelve?
• ¿El diseño de la plataforma reduce esta fricción, equilibra los intereses de los participantes en todos los lados y hace mejor la plataforma para otros participantes?
• ¿Qué tan difícil es el problema de ignición, y el empresario tiene un plan sólido para lograr una masa crítica?
• ¿Los precios necesarios para la ignición y el crecimiento permiten a la plataforma ganar dinero?
• ¿Cómo va a trabajar la plataforma multilateral con otros en el ecosistema más amplio, enfrenta riesgos relacionados y los ha enfrentado con éxito?
• ¿Está el empresario listo para modificar su diseño y estrategia de ignición rápidamente en respuesta a las reacciones del mercado?

Saber cómo predecir si una plataforma tendrá éxito o fracasará es útil para los pioneros de las nuevas plataformas y para los inversores interesados en ellas.

Las startups de plataforma existen en tiempo prestado. Si una plataforma crece lentamente y no puede alcanzar una masa crítica en unos pocos años, es probable que esté condenada.Entre las Líneas En general, las plataformas deberían tener éxito dentro de los primeros años de su existencia, si alguna vez van a ser un éxito. Cuando una plataforma no puede obtener tracción con nadie, es una mala señal. Es hora de actuar.

¿Qué pasa si el crecimiento no es lo suficientemente rápido? Esto debe ser supervisado de cerca.Entre las Líneas En algún momento, debería haber una fuerte aceleración en el crecimiento. Otras señales de que una plataforma está en problemas es si no puede obtener los primeros usuarios aventureros, o si no logra obtener clientes de marca.

Las plataformas mueren cuando la mayoría de los participantes se van o cuando la financiación (o financiamiento) de la inversión se agota.

La historia del sistema de pago móvil Apple Pay se utiliza para ilustrar las ideas presentadas en este libro. Apple Pay aún no ha despegado, sin duda en parte porque solo está disponible para los propietarios del iPhone 6. Cuando se lanzaron, pocos proveedores tenían la tecnología de lectura de chips requerida para usar las mejores funciones de Apple Pay. Este era un problema clásico del huevo y la gallina. Apple Pay intentó ser amplio y superficial y cubrir a toda la compañía. Esto dio lugar a muchos mercados delgados y fragmentados.

Por el contrario, Starbucks tiene una aplicación de teléfono.Entre las Líneas En 2011, implementaron una aplicación móvil para usar en las tiendas Starbucks. Las tiendas estaban equipadas con los nuevos lectores al tiempo del lanzamiento. La aplicación fue intuitiva y fácil de usar. Starbucks ha demostrado que, en las condiciones adecuadas, las aplicaciones de pago móvil pueden tener éxito.

Apple Pay todavía podría resolver sus problemas. Tienen recursos inusualmente amplios para sobrellevar los difíciles primeros años a medida que el ambiente se une.

CREACIÓN, DESTRUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN

Capítulo 11: Moviendo dinero

Los teléfonos móviles han revolucionado el movimiento del dinero en Kenia, haciendo que sea mucho más fácil para la mayoría de las personas enviar dinero en efectivo. Han ayudado a aliviar un poco el estrés para las personas que enfrentan barreras a los servicios bancarios en el país. La creación de M-PESA es un buen ejemplo de cómo las plataformas pueden tener éxito a pesar de enfrentar muchos desafíos.

Muchos kenianos se habían estado alejando de sus familias para trabajar en otros lugares. Enviaron dinero a casa a través de un sistema de transferencia de dinero que se movía lentamente y estaba lleno de problemas de confianza. Era una fuente de mucha fricción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Vodafone se propuso abordar esta fricción mediante la introducción de un sistema de transferencia de dinero que involucraba mensajes SMS. Notaron que muchos kenianos ya tenían teléfonos celulares, por lo que podían desarrollar algo con pocos requisitos tecnológicos adicionales. Los consumidores ya poseían la tecnología que necesitaban para participar en el servicio.

El proveedor de servicios de telefonía celular más popular fue un operador móvil llamado Safaricom. Vodafone trabajó con Safaricom para desarrollar una plataforma de dinero para teléfonos. Lo llamaron M-PESA. Esto resolvió grandes problemas para las personas que no podían pagar a través de cuentas bancarias. Podrían pagar sus cuentas con el nuevo sistema. Finalmente podrían participar en el comercio moderno normal.

Fue difícil hacer que M-PESA se iniciara debido a problemas con el huevo y la gallina. Vodafone tuvo que conseguir suficientes usuarios en ambos lados de las transacciones para que el sistema funcionara. Tuvieron que reclutar tiendas para ser sus agentes e inscribir a las personas en el servicio.

Hicieron más barato enviar dinero a otras personas que ya estaban inscritas en el servicio. Esto alentó a los remitentes de dinero a convencer a los receptores de dinero para que se unieran al servicio. Aprovecharon la red existente de distribuidores minoristas de Safaricom. Cuando Vodafone lanzó su nueva plataforma, ya contaban con personas en todos los lados de la plataforma a bordo. También hicieron alguna publicidad tradicional. Tuvieron éxito. Con el tiempo, agregaron más servicios. Todas estas estrategias ayudaron a M-PESA a expandirse en un negocio de múltiples lados (incluidos servicios financieros y plataformas comerciales) y eliminaron enormes fricciones en un país empobrecido. Los estudios demuestran que M-PESA aumenta la liquidez de los hogares y ayuda a las familias de Kenia a ser más resistentes económicamente.

Las plataformas de dinero móvil han ayudado en otros países africanos, y aún hay más personas en otros lugares que podrían recibir ayuda con este servicio.

Capítulo 12: Desaparecidos

Las plataformas están transformando el mundo del “retail.” Internet y los teléfonos inteligentes han tenido grandes impactos. A pesar de un ligero aumento en el gasto en tiendas de ladrillo y mortero, muchas tiendas están cerrando o reduciendo considerablemente el espacio. La gente todavía sale de la casa para ir de compras a veces, pero cuando lo hacen no caminan tanto como antes y visitan menos tiendas. Los compradores están investigando y navegando en plataformas en línea, lo que conlleva un tiempo mucho menor en la tienda. La venta minorista tradicional depende de que los clientes pasen tiempo buscando y haciendo compras impulsivas.

Las plataformas interrumpieron las tiendas físicas en tres oleadas:

• Expansión de banda ancha, conectando a los consumidores a Internet. Esto permitió a las empresas conectarse a grandes mercados.
• La expansión de la banda ancha móvil y el auge de los teléfonos inteligentes. Esto hizo posible que las personas pudieran conectarse en línea en cualquier momento, casi a cualquier lugar.
  

  Pormenores

  Las aplicaciones hicieron las transacciones aún más fáciles.

• Integración de mundos online y offline. Todavía emergente.
  

  Pormenores

  Las aplicaciones informadas por GPS interactúan con personas en espacios reales. Entre las muchas cosas que esto hace posible, permite a las tiendas rastrear los movimientos de los compradores en la tienda.

Las empresas tradicionales pueden aprender la nueva forma o prepararse para el fracaso. El cambio es inevitable; la opción es moverse con él o ser barrido.

Es una curva pronunciada. Todo cambia al mismo tiempo: una nueva forma de hacer las cosas, un modelo de precios completamente diferente, efectos de red desconocidos y no reproducibles y nuevos competidores que no están limitados por región geográfica. Si una empresa no puede competir en el nuevo entorno, debe pensar seriamente en cerrar la tienda, liquidar sus activos y cerrar el negocio.

El ladrillo y el mortero no se van. A la gente todavía le gusta probarse la ropa y mirar las cosas antes de comprarlas. Incluso los millennials tienen una fuerte preferencia por las tiendas minoristas cuando se trata de revisar la mercancía. Los minoristas exitosos tienen el ladrillo y el mortero como uno de los lados de su plataforma.

Para sobrevivir ante esta interrupción, las empresas existentes tienen tres opciones:

• Aproveche las habilidades existentes para crear una plataforma.
• Prepárate para salir del mercado.
• Transición a un tipo diferente de tienda que sea adecuado para un mundo de plataforma. Una tienda que lleva menos inventario y está más integrada en la web.

Blockbuster no pudo hacer nada acerca de esta transición en el comercio minorista. [rtbs name=”minorista”] Tuvieron la oportunidad de asociarse con Netflix antes de su lanzamiento, pero Blockbuster rechazó su idea. Tenían la capacidad y conexiones necesarias para triunfar. Podrían haberlo hecho bien como un servicio de transmisión de video, pero en cambio negaron la revolución y el resto es historia. Blockbuster fue derribado.

El cambio va en ambos sentidos. Del mismo modo que algunas tiendas tienen sus propios sitios web y tiendas en línea, también lo hacen algunos minoristas en línea que se mudan a tiendas físicas.

Estos cambios todavía están ocurriendo en el mundo real. Tomará mucho tiempo ver los resultados finales que las empresas de plataforma tendrán en el mundo.

Capítulo 13: Más lento y más rápido de lo que piensas

La economía compartida según lo tipificado por Airbnb tiene que ver con plataformas de múltiples lados.

El matchmaking – hacer mercados – ha estado ocurriendo desde siempre. Todo lo viejo es nuevo otra vez. Lo que es diferente ahora es que hay tecnología de lujo. Las tecnologías de la información tienen empresas de emparejamiento “turbo”, lo que las hace más eficientes que nunca.

¿Han llegado los matchmakers a su forma final o seguirán evolucionando? La historia sugiere que nada realmente termina, y la nueva tecnología no trae el apocalipsis. Cambio rápido, sin duda, pero no apocalipsis. Los matchmakers que existen hoy no serán los últimos en ser significativos.

Los matchmakers turboalimentados transformarán las industrias en oleadas a medida que los matchmakers se expanden y reemplazan rápidamente a las empresas tradicionales. Los matchmakers son cada vez más centrales para las economías globales. Continuarán trayendo grandes cambios.

Para reiterar estas perspectivas, muchos de los matchmakers de hoy están simplemente combinando ideas antiguas con nuevas tecnologías. El telégrafo era un servicio de mensajería, los casamenteros de las aldeas solían hacer citas y la economía compartida ha existido desde siempre. Ahora tenemos WhatsApp, eHarmony y Airbnb en su lugar.

Los efectos de red indirectos impulsan plataformas de múltiples lados.

Detalles

Los avances tecnológicos magnifican esos efectos de red, por lo que los matchmakers turbo tienen el poder de interrumpir tantas industrias. Debido a que estamos en medio de todo esto, nuestra visión de estos grandes cambios en la industria y en la economía está distorsionada.Entre las Líneas En realidad, no es tan gran cosa como podría pensar. El desarrollo del telégrafo, o el de la antigua ágora, probablemente fue más significativo a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) que el significado de Internet.

Este no es el fin de la historia. No supongas por un momento que todas las cosas geniales ya han sido inventadas.

Aunque el cambio a veces llega a una velocidad impresionante, hay prioridad para todo lo que está sucediendo en este momento.

Detalles

Los avances tecnológicos del pasado han tenido impactos similares en sus sociedades. Los patrones de cambio e interrupción son aproximadamente similares.

A pesar de todos estos fabricantes, todavía hay mucho espacio para las nuevas plataformas. Cualquiera que quiera ser parte de este nuevo mundo valiente debe entender cómo crecen y funcionan las plataformas.

Las plataformas de múltiples lados son jugadores importantes en la economía de hoy, y su influencia solo va a seguir creciendo. Se han vuelto vitales en el mundo desarrollado. Ayudan a impulsar el progreso en economías subdesarrolladas. Al igual que otras innovaciones anteriores a ellas, las plataformas multilaterales están causando enormes cantidades de destrucción creativa. Todo está cambiando, y seguirá cambiando en el futuro previsible.

Otras Perspectivas sobre el Libro

El mundo de los negocios se encuentra en medio de una revolución de plataformas, con compañías de miles de millones de dólares que surgen casi de la noche a la mañana para interrumpir industrias tan variadas como la hospitalidad, el transporte y el comercio minorista.

Compañías como Airbnb, Uber y Amazon no han tenido éxito únicamente mediante la conexión de un gran número de personas, organizaciones y recursos, como sugiere la teoría de los efectos de red.

Indicaciones

En cambio, Richard Schmalensee y David S. Evans discuten en Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms, estos ecosistemas tienen éxito al reducir las fricciones importantes que dificultan que las personas y las organizaciones se conecten entre sí de una manera mutuamente beneficiosa. Un “problema de gallina y huevo”

Las plataformas de múltiples lados han proliferado en los últimos años gracias a los avances tecnológicos modernos, como Internet de banda ancha, teléfonos móviles y la nube.

Puntualización

Sin embargo, el concepto de casamentero no es nada nuevo, dijo Schmalensee, profesor de administración y economía emérito y decano emérito en el MIT Sloan. La feria medieval o el ágora griega antigua tenía que encontrar un delicado equilibrio: cargar la renta adecuada a los vendedores correctos atraer a los compradores correctos para que un largo viaje al mercado valga la pena para ambos grupos.

“Uno resuelve el problema del huevo y la gallina al encontrar alguna razón para que ambas partes vengan”, dijo. “Una vez que lleguen los dos lados, puedes ser autosuficiente y rentable.Si, Pero: Pero tienes que ponerlo en marcha.

Para las plataformas más exitosas, la razón para venir es la reducción de la fricción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). OpenTable permite que los comensales examinen las reservas abiertas en docenas de restaurantes en lugar de llamarlos uno por uno. Alibaba conecta a compradores y vendedores minoristas y mayoristas en varias plataformas autenticadas. M-PESA permite a los kenianos enviar y recibir dinero usando sus teléfonos móviles sin necesidad de una sucursal bancaria, tarjeta de débito o cajero automático.

La fricción es más importante que la tecnología, dijo Schmalensee. Apple Pay es una “buena idea”, pero no brinda suficiente valor a los compradores o vendedores para desplazar la tarjeta de crédito en el punto de venta. Un año completo después de su lanzamiento en septiembre de 2014, Apple Pay representó solo el 0.18 por ciento de todas las transacciones con tarjeta de crédito de tiendas minoristas.

Mientras tanto, las plataformas Business-to-Business fracasaron por miles en los Estados Unidos porque los problemas de confianza y comunicación entre compradores y vendedores que la plataforma de comercio electrónico resuelve Alibaba en China están ausentes en gran parte aquí.

“No está encontrando alguna tecnología inteligente que conecte los tipos A y B más fácilmente”, dijo Schmalensee. “Tienes que hacer que la conexión sea más valiosa, algo que se te puede pagar por habilitar”.

“El único límite es el ingenio humano”

Las plataformas de múltiples lados tienen éxito cuando tienen reglas para beneficiar a todos los interesados. Tanto OpenTable como Facebook suspenden las cuentas de usuario: la primera por demasiadas ausencias en la reserva de la cena, la segunda por mal comportamiento. Hacerlo hace que estas plataformas sean más atractivas para los restaurantes y anunciantes, que tienen la seguridad de que los usuarios son confiables y confiables. “En muchas de estas configuraciones, estas reglas son obvias, pero requieren cierta reflexión”, dijo Schmalensee. “Ese no es un problema que surja en las empresas comunes: no necesitan establecer límites en las interacciones entre sus clientes”.

Es difícil predecir qué tipo de empresas de emparejamiento surgirán en la economía de la plataforma del futuro, dijo Schmalensee, pero agregó que la innovación probablemente vendrá en los episodios. Los tranvías eléctricos se estaban volviendo comunes en la década de 1890, observó, pero pasarán otras tres décadas antes de que los motores eléctricos se vuelvan comunes en las fábricas.

“La gente tendrá ideas que vienen en oleadas”, dijo Schmalensee. “La gente hará cosas en cinco años que ni siquiera hemos imaginado hoy. El único límite es el ingenio humano”.

El ascenso de los ‘Matchmakers’ de la economía digital

Muchos de los jóvenes gigantes de la economía digital comparten una característica común. Son plataformas que proporcionan conexiones valiosas entre sus participantes. La naturaleza de esas conexiones y el valor que proporcionan varían ampliamente.

Tanto Google como Facebook, que se aproximan a un billón de dólares en valor de mercado, están en el negocio de conectar a los anunciantes con los consumidores, pero sus plataformas y modelos de negocios son muy diferentes.

Otro par de billones de dólares, Apple y Microsoft, han seguido caminos igualmente divergentes para monetizar sus respectivas plataformas: ambos sistemas operativos propios que conectan a los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios. Y los negocios de “plataformas” de varias franjas parecen representar una parte desproporcionada de las nuevas empresas tecnológicas del mercado, como Uber, Airbnb, Pinterest y Snapchat.

En los últimos meses se ha publicado una cantidad sorprendente de libros de negocios que buscan explorar los orígenes y las implicaciones de la aparición del paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) de la plataforma. La gran virtud de lo mejor de estos, “Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms” (Harvard Business Review) de David S. Evans y Richard Schmalensee, es que nos recuerda que no hay nada nuevo acerca de las plataformas de múltiples lados, que los autores llame a las empresas casamenteras.

La “nueva economía” mencionada en el subtítulo se refiere a lo que los autores llaman erróneamente el “descubrimiento” de negocios de múltiples lados por parte de sus economistas en 2000. Aunque la investigación citada fue ciertamente importante para entender la dinámica de los mercados de múltiples lados, las empresas de medios basados ​​en publicidad Operado con éxito en estos entornos durante literalmente cientos de años.

Un ejemplo de los medios de comunicación del viejo mundo aclara rápidamente los desafíos inusuales de administración de operar negocios de plataformas de múltiples lados. Para tener éxito, los editores de periódicos y revistas deben atraer tanto a lectores como a anunciantes, que representan los dos lados de la plataforma.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, sin embargo, para optimizar los beneficios generales, los editores deben subsidiar un lado del mercado (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Rara vez el precio de una suscripción cubre incluso el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) incremental de impresión y distribución de la publicación.

Esto no refleja un error de novato sino una comprensión matizada de las compensaciones entre la circulación y los ingresos por publicidad. Si los gerentes ignoran la interacción entre los diferentes lados de un mercado de múltiples lados en el desarrollo de estrategias de precios, inevitablemente llegarán a conclusiones erróneas.

Detalles

Los análisis de negocios involucrados no son fundamentalmente diferentes para un editor o el operador de una plataforma digital como Uber que debe atraer a la combinación correcta de conductores y usuarios.

Pero, ¿qué ha cambiado en el mundo para hacer que estos modelos aparentemente sean mucho más frecuentes? “Matchmakers” identifica “seis tecnologías de turboalimentación” que, según afirma, “han impulsado el antiguo modelo de matchmaker”.

Específicamente, los autores argumentan que el impacto combinado de las mejoras en el poder de cómputo, el ancho de banda, la red y la capacidad de almacenamiento han permitido el establecimiento de “dos plataformas de múltiples lados fundacionales” que respaldan a todas las demás que han surgido rápidamente: los proveedores de servicios de Internet (que proporcionan la solución fija). y conexiones móviles entre los participantes de la plataforma) y sistemas operativos (que proporcionan el lenguaje común que permite a los desarrolladores de aplicaciones lograr una adopción masiva).

Dejando a un lado la historia, el corazón de “Matchmakers” es un libro de jugadas empresariales para “construir, encender y operar matchmakers”. La parte más importante del libro es la descripción detallada de diversos modelos de negocios de plataforma, tanto nuevos como antiguos, algunos de los cuales son lectores. Puede que ni siquiera se haya pensado antes como “casamenteros”.

Por ejemplo, el exclusivo centro comercial Aventura Mall del sur de la Florida es realmente una plataforma para el comercio entre minoristas y compradores. Para tener éxito, el desarrollador tuvo que tomar en cuenta los valores de la tierra, la demografía (el estudio del crecimiento y desarrollo de la población) local, las alternativas cercanas, a qué minoristas y servicios de entretenimiento apuntar y qué y cómo cobrarlos, y el diseño físico. Una complejidad similar se enfrentó a los fundadores de M-Pesa, un servicio de transferencia de dinero móvil en Kenia que en el transcurso de tres años contaba con el 42 por ciento de la población adulta como usuarios registrados y transformó esa economía.

El problema con muchos de los libros sobre el auge de la llamada economía de plataforma es que están llenos de un optimismo desenfrenado sobre el atractivo colectivo de estas empresas, particularmente en sus encarnaciones digitales. Claro, argumentan, los incumbentes se verán afectados, pero en su lugar serán competidores más grandes y más fuertes en los mercados de ganadores.

Se centran en los “efectos de red”, que pueden crear un círculo virtuoso, a veces llamado efecto de volante, ya que los nuevos usuarios en un lado de una plataforma atraen más a otro y viceversa. El atributo crucial de los negocios de efectos de red es que cada nuevo participante aumenta el valor de la red a los participantes existentes.

Alex Moazed y Nicholas L. Johnson son los consultores convertidos en autores de “Monopolios modernos: lo que se necesita para dominar la economía del siglo XXI” (St. Martins). Su libro promete los mismos “marcos y conocimientos que usamos para ayudar a nuestros clientes a convertirse en monopolios modernos”.Entre las Líneas En su relato, la historia del “capitalismo de plataforma” parece haber comenzado con eBay, lo que en parte explica la incapacidad de sus “marcos” para Cumplir con la garantía de dominación del mercado.

“Revolución de la plataforma: cómo los mercados en red están transformando la economía y cómo hacer que funcionen para usted” (Norton), otro libro escrito por consultores de la industria, principalmente con trabajos diurnos en el mundo académico, brinda una visión aún más amplia de la “revolución” provocada por el surgimiento de los efectos de la red como “la fuente del poder de mercado en la era de Internet”, que “es probable que fortalezca a los ganadores de un mercado a tomar toda tendencia”.

Los autores del libro, Geoffrey Parker, Marshall W. Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary, argumentan que la ascensión de los modelos de negocios de plataforma requiere un replanteamiento fundamental de cosas tan diversas como la estrategia empresarial básica y la regulación gubernamental. Su visión y predicciones de gran alcance se ven socavadas por errores de hecho frecuentes. Por ejemplo, Sony no posee estudios de cine y televisión de Time Warner, y Netflix no tiene fuertes efectos de red.

Póngase al día y prepárese para la próxima semana con este boletín informativo de las perspectivas empresariales más importantes, que se entrega los domingos.

Incluso “Matchmakers”, que ofrece la imagen más equilibrada de los desafíos y oportunidades de las plataformas de múltiples lados, minimiza la fragilidad estructural que enfrentan todos los matchmakers “turbo”. El Sr. Evans y el Sr. Schmalensee insisten en que “los efectos de la red alimentan a todas las plataformas de múltiples lados”.

Otros Elementos

Además, según ellos, los desarrollos digitales relatados “han dado como resultado un gran aumento en el poder y alcance de estos efectos”. Ninguna de las dos afirmaciones es cierta.

Primero, muchas plataformas de múltiples lados no tienen efectos de red significativos de los que hablar. Un popular programa de televisión atrae tanto a los televidentes como a los anunciantes, pero es la calidad de la programación, no la presencia de más anunciantes, lo que hace que la audiencia regrese. Las redes de transmisión de televisión y cable, como la mayoría de las empresas de medios basados ​​en anuncios, son plataformas de múltiples lados, pero tienen efectos de red insignificantes. Google, la excepción más poderosa a la regla de fragilidad digital, es un negocio de plataforma que no se beneficia principalmente de los efectos de red, sino de las economías de escala tradicionales.

En segundo lugar, la fuerza de los efectos de la red es a menudo una función de la existencia de ventajas competitivas de refuerzo como las economías de escala y, en particular, el cautiverio del cliente. La economía digital ha socavado estas dos barreras de entrada al reducir tanto los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio de cliente como la base de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos que impulsa las economías de escala.

Por lo tanto, el Aventura Mall se beneficia de los arrendamientos a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) firmados por los minoristas, por un lado, y del hecho de que los compradores locales deben esforzarse al máximo para encontrar una experiencia comparable.

Más Información

Los operadores de centros comerciales digitales, por el contrario, rara vez aseguran compromisos a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de anunciantes o vendedores, y los compradores tienen múltiples alternativas con solo un clic. Y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos que se gastan para construir un centro comercial tradicional podrían financiar fácilmente docenas de plataformas de venta minorista digital.

Incluso los autores de “Monopolios modernos” admiten que “el dominio de un monopolio moderno” probablemente sea de corta duración dada “la amenaza competitiva que enfrentan los competidores adyacentes y un ataque constante de nuevos participantes”.

Los tres libros proporcionan información útil, y en su mayoría consistente, sobre cómo construir plataformas más valiosas y resistentes.

Puntualización

Sin embargo, la diversidad de negocios y los resultados descritos sugieren que las diferencias entre los negocios de plataforma son mucho más importantes que sus puntos en común. Esta es al menos una buena noticia para los consumidores que se beneficiarán de la multiplicación de innovaciones que reducen las molestas fricciones de la vida cotidiana y los consultores que se mantendrán ocupados ayudando a los gerentes a idear formas de prolongar su perca cada vez más tenue como dueño de un monopolio moderno.

¿Podría su negocio ser una plataforma de múltiples lados?

Matchmakers: La nueva economía de las plataformas de múltiples lados por David S Evans, Richard Schmalensee

Las plataformas MULTISIDED a las que los autores se refieren acertadamente como “casamenteros” han creado un gran valor para la sociedad y una enorme fortuna para sus empresarios y accionistas.

El año pasado, de las cinco compañías más valiosas del mundo, tres utilizan el modelo de negocio de emparejador: Apple, Google y Microsoft. De las diez nuevas empresas con los valores más altos del mercado, siete son plataformas de casilleros. Estos incluyen Airbnb y Uber. Muchas empresas más exitosas que bajan el mercado también están utilizando las tablas de capitalización.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El modelo de negocio del casamentero no es un nuevo desarrollo. Un centro comercial es un ejemplo, que atrae y permite a varios compradores y vendedores interactuar. Una revista o un periódico atrae a los lectores a través de su periodismo, que atrae a los anunciantes.

Sin embargo, los modelos de negocios de casamenteros son mucho más complicados de lo que parecen, y han sido mal entendidos por empresarios y economistas.

Las empresas convencionales compran insumos de los proveedores y los transforman de alguna manera en bienes o servicios que pueden venderse a los clientes. Aquí la clave es atraer clientes y venderles de manera rentable. Las tareas de las plataformas de Matchmaker son atraer dos o más tipos de participantes permitiéndoles comerciar entre sí en términos atractivos. Los insumos de los casamenteros son principalmente sus participantes.

Hasta hace poco, los economistas no tenían modelos para mostrar cómo funcionaban estas empresas. Por ejemplo, la mayoría de los inversionistas durante la burbuja del punto com perdieron cantidades astronómicas de dinero a través de la aplicación de criterios que simplemente no se ajustaban a esta categoría.

La economía tradicional sostiene, por ejemplo, que nunca es rentable vender productos a menos del costo; hay una ventaja para el primer usuario; y la masa crítica es esencial: “encuentra los globos oculares y encontraremos la manera de monetizarlos”.

En 2014, Jean Tirole recibió el Premio Nobel de Ciencias Económicas por sus importantes contribuciones al entendimiento económico, incluidos sus conocimientos sobre la nueva economía de las plataformas de múltiples lados. La comprensión de las plataformas de múltiples lados permite a las empresas evaluar su viabilidad y luego estructurar el modelo de negocio de manera adecuada.

‘OpenTable’, una aplicación móvil gratuita, le permite encontrar y hacer reservas en restaurantes en cualquier momento y en cualquier lugar. No tiene que preocuparse por los horarios de apertura ni por llamar a numerosos restaurantes para consultar la disponibilidad o para ver el menú. “Libre” no era la promoción de apertura temporal de OpenTable; nunca ha cargado. Los comensales son tan valiosos para el modelo que OpenTable encuentra y en realidad los “pagan” a través de recompensas por usar el servicio.

Problema de la gallina y el huevo

Los casamenteros sufren el problema del huevo y la gallina. No puedes tener pollos sin huevos, pero necesitas pollos para obtenerlos. Una plataforma de emparejamiento no puede atraer a los comensales sin restaurantes, pero ningún consumidor hambriento usaría un sistema de reserva que no tuviera restaurantes disponibles.

Como lo ha demostrado la historia reciente, la mayoría de las empresas de nueva creación no sobreviven. “Ahora los economistas saben por qué las plataformas de múltiples lados pueden crear un inmenso valor, y cómo lo hacen, y también por qué la mayoría de las nuevas empresas de Matchmaker brotan y mueren”, explican los autores, David Evans y Richard Schmalensee, ambos economistas altamente respetados.

Una vez que se entienden los complejos efectos de red de estos negocios, los economistas comenzaron a investigar los modelos de precios que estas empresas deberían usar para maximizar sus ganancias.Entre las Líneas En los negocios convencionales, el precio generalmente se logra a través del balanceo de volumen y margen. Cuanto mayor sea el precio, menor será el volumen y viceversa. Vender más, pero ganar cada vez menos, no tendría sentido, pero esto no siempre se aplica a los casamenteros.

Los casamenteros venden conexiones y deben equilibrar el trato que brindan a todos los grupos de clientes para garantizar que tengan la cantidad suficiente de los miembros correctos de todos los grupos en la plataforma. El precio es un elemento clave de este acto de equilibrio.

Considera el ejemplo de centros comerciales como Matchmakers. Los propietarios de los centros comerciales hacen uso de la idea de que los grupos en cualquier plataforma de múltiples lados tienen diferentes niveles de interés en conocer a otros grupos y, por lo tanto, pagarían cantidades diferentes por esto. Estos grupos van desde los “desesperados por encontrarse” (el supermercado en el centro comercial) y los “estarían encantados de conocer” (el comprador). El supermercado paga para estar en el centro comercial, e incluso puede subsidiar el estacionamiento para compradores para que pueda estar en el centro comercial completamente gratis, incluso si el comprador también compra en otro lugar.

El ejemplo de Uber

Los autores identifican problemas críticos en el diseño e inicio de una plataforma de múltiples caras. Uber ofrece un ejemplo accesible.

Los Matchmakers tienen éxito cuando identifican dificultades que impiden que las distintas partes se traten entre sí directamente. Si necesita un taxi de prisa, pero su pequeña compañía de taxis no tiene taxis disponibles en su área, Uber le ofrece una solución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Su aplicación señala automáticamente al conductor más cercano de Uber que desea un viaje e identifica su ubicación, eliminando así el obstáculo.

Para lograr esto, los Matchmakers tienen que asegurar una masa crítica para poder lanzar. Si no hay muchas personas que necesiten transporte, o no hay muchas personas con automóviles dispuestos a venderlos, no podría obtener transporte cuando lo necesite: el problema del huevo y la gallina. Uber no tiene que poseer autos; solo una tecnología habilitadora, que le permita crecer pollos y tener huevos de manera rápida y simultánea.

Los precios bajos siempre son excelentes para un lado de la plataforma (la persona que necesita un viaje), pero no para el otro (el conductor). Obtener la estructura de precios correcta es fundamental para lanzar un Matchmaker exitoso. Esto requiere un equilibrio entre las demandas interdependientes de los múltiples interesados: el conductor que debe cubrir sus propios costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) operativos y obtener ganancias, y las personas que necesitan viajes que podrían usar su automóvil o usar una compañía de taxis convencional. Al mantener bajos los gastos generales, todos los jugadores en la plataforma de múltiples lados ganan.

El emparejamiento es siempre parte de ecosistemas más amplios de proveedores competidores, regulaciones y otras instituciones. Uber necesita sortear el problema de no ser clasificado como un taxi o un empleador. Itr debe defenderse del antagonismo de los taxistas que están viendo cómo desaparece su clientela. Uber cuenta con la asistencia de severas leyes sobre conducir en estado de ebriedad, que alientan a los pasajeros a conducir en lugar de conducir ebrios.

Los casamenteros deben preocuparse por la manera en que los participantes en la plataforma interactúan entre sí. Muchas de estas empresas han adoptado sistemas de gobierno, completos con “leyes”, “ejecutores” y “sanciones”. Se recomienda a los pasajeros de Uber que califiquen los modales y la capacidad de conducción de los conductores. La conducción deficiente hará que el conductor sea retirado del sistema y los pasajeros abusivos serán excluidos del uso del servicio.

Es la explosión de tecnologías específicas la que está detrás del notable crecimiento de las plataformas de múltiples caras, explican los autores.

Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de Uber de conectarse a sus diversos grupos son insignificantes. Internet puede conectar a unos 3 mil millones de personas en todo el mundo, lo que representa más del 40% de todas las personas en la tierra. Ahora es posible una rápida transmisión de mensajes en todas las formas, a través de la conexión a Internet móvil cada vez más rápida.

Más Información

Las ubicaciones de los conductores y los pasajeros se pueden identificar instantáneamente a través de los sistemas GPS y la comunicación entre todos los jugadores en tiempo real.

“Cuando Uber decidió expandirse de San Francisco a Bruselas, no tuvo que construir una instalación de distribución física, ni siquiera contratar a una gran cantidad de despachadores para manejar (gestionar) llamadas y dirigir los conductores”, informan Evans y Schmalensee. Todos los participantes que usaron Uber cientos de millones de veces al año en 350 ciudades en 67 países tenían que hacer era descargar la aplicación Uber en sus teléfonos inteligentes.

Conectando con Clientes en la Era de las Plataformas

No importa en qué nivel de crecimiento se encuentre su negocio, saber cómo mantenerse enfocado en su negocio principal mientras crece es crucial para el legado de su negocio. El concepto de plataformas ha ganado más atención a medida que las empresas aprovechan nuevas formas de adquirir clientes sin invertir en una gran cantidad de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) iniciales.
¿Cómo lo hacen y por qué cada vez más compañías se suben al carro de “Necesitamos una plataforma”? El libro, Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms, proporciona una explicación sobre cómo y por qué estas plataformas están cambiando todo lo que pensaba que sabía sobre la adquisición de clientes.

De qué trata Matchmakers

Matchmakers es un aspecto mucho más detallado de la “plataforma” en comparación con “El libro de jugadas de la transformación digital”, pero ofrece el mismo mensaje. Las plataformas son un modelo de negocios que interrumpe la visión tradicional de los negocios.Entre las Líneas En particular, el libro analiza “plataformas de múltiples lados” o plataformas que generan todos o la mayoría de sus ingresos al proporcionar un servicio de valor agregado a dos o más grupos de clientes. Abundan los ejemplos de plataformas de múltiples lados que incluyen Facebook, Uber, Airbnb, Alibaba, Google (específicamente Google Play Store y YouTube), OpenTable, Amazon y PayPal. Es una interacción de dos caras en lugar de una sola cara.

Matchmakers rápidamente señala que estas empresas no siguen el modelo de negocio tradicional esperado. A diferencia de las empresas tradicionales, las plataformas de múltiples lados (también llamadas “casamenteros” en el libro) a menudo cobran poco o nada a un grupo de clientes de forma permanente en lugar de temporal. Las plataformas de múltiples lados también dependen en gran medida del aprovechamiento de las redes para lograr una masa crítica de dos grupos de clientes (a menudo anunciantes por un lado y consumidores por el otro). Piensa en Facebook, Google o incluso PayPal.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, a los usuarios no se les cobra un centavo por acceder a una gran cantidad de servicios, sin embargo, estos usuarios proporcionan ingresos para Facebook, Google y Paypal a través de publicidad o transacciones. Compare eso con una tienda de abarrotes donde los únicos ingresos provienen de una venta.

Las plataformas de múltiples lados y las empresas que los utilizan están creciendo más rápido debido a la tecnología. Como se señaló en otros libros, la tecnología permite a las empresas escalar más rápido que nunca.Entre las Líneas En lugar de tener que construir físicamente propiedades de alquiler, todo lo que Airbnb tiene que hacer es crear una aplicación y los procesos para mantenerla en su lugar. Del mismo modo, con Uber o PayPal o OpenTable, los clientes ya están allí. Todo lo que se necesita es una compañía lista para brindar un servicio de valor agregado para conectarlos.

El autor David Evans es el presidente de Global Economics Group, editor en jefe de Competition Policy International y un asesor que ha dirigido varias conferencias de negocios globales y privadas en el área de la política.

Su coautor, Richard Schmalensee, es profesor y decano emérito de economía en la MIT Sloan School of Management y profesor Howard W. Johnson de administración y economía. También es Director del Grupo de Economía Global. Schmalensee también ha dirigido varias empresas comerciales globales y privadas en las áreas de política.

¿Qué fue lo mejor de este libro?

La mejor parte de Matchmakers es la profundidad integral que los autores proporcionan sobre el tema. Como se detalla anteriormente, los autores tienen mucha experiencia en el área de política y estrategia de negocios. Demuestran esa experiencia al cubrir plataformas de múltiples lados desde casi cualquier perspectiva imaginable que pueda imaginar (reglamentos, puntos de entrada, características de mantenimiento, problemas de seguridad, etc.)

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Qué podría haberse hecho de manera diferente

Si hay un inconveniente para los Matchmakers es con la actitud que un lector puede aportar al libro. Si busca un libro que ofrezca consejos para obtener sus primeros 100 clientes, por ejemplo, este libro no será de mucha ayuda para usted.

Cómo ayudar a aquellos que necesitan un producto o servicio para conectarse con aquellos que pueden proporcionarlo

El concepto es obviamente simple, uno que se remonta a los antiguos mercados de Atenas y Roma, así como a todo Egipto, donde los bienes y servicios También se intercambiaron en la misma premisa sin dinero en efectivo: por trueque. [rtbs name=”comercio-de-compensacion”] Establezca una ubicación (una “plataforma”) en la que las personas que necesitan un producto o servicio puedan conectarse con quienes pueden proporcionarla. Hoy en día, la Web proporciona (con diferencia) el mejor lugar de reunión para compradores y vendedores de casi todo. Los pagos son procesados ​​electrónicamente.

En Platform Revolution: cómo los mercados en red están transformando la economía y cómo hacer que funcionen para usted, Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary plantean dos preguntas interesantes: ¿Cómo se puede invadir y conquistar un segmento de negocios importante en un asunto? ¿De meses por un advenedizo sin ninguno de los recursos tradicionalmente considerados esenciales para la supervivencia, y mucho menos el dominio del mercado? ¿Y por qué sucede esto hoy en una industria tras otra?

Aquí está la respuesta a ambas preguntas: “el poder de la plataforma”, un nuevo modelo de negocio adoptado por Airbnb, Uber, Alibaba y Facebook, y anteriormente por Amazon, YouTube, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram y Pinterest, entre otros. Como también es cierto en la red mundial (o global) que Tim Berners-Lee diseñó hace más de veinte años, las funciones principales de la plataforma son la conectividad y la interactividad. Su propósito general es “consumar coincidencias entre los usuarios y facilitar el intercambio de bienes, servicios o moneda social, permitiendo así la creación de valor para todos los participantes”.

A diferencia de la cadena de valor lineal tradicional, las plataformas se escalan de manera más eficiente y más rápida al eliminar a los guardianes; desbloquear nuevas fuentes de creación de valor oferta y demanda; usar herramientas basadas en datos para crear bucles de retroalimentación de la comunidad; y se centra en las personas, los recursos y las “funciones que existen fuera de las operaciones de una plataforma de negocios” como Uber, que “complementan o reemplazan a las que existen dentro de un negocio tradicional”, como una compañía de taxis.

Si es posible, Platform Revolution y Matchmakers deben leerse en combinación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sí, David Evans y Richard Schmalensee discuten varias de las mismas compañías y abordan algunos de los mismos problemas pero, como creo que los co-autores de ambos libros están de acuerdo, la importancia de comprender la nueva economía de las plataformas de múltiples lados, y luego aprovechar esa comprensión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). – Requiere tanta información, ideas y consejos como se puede obtener.

Estos están entre las docenas de pasajes de mayor interés y valor para mí, también enumerados para sugerir el alcance de la cobertura de Evans y Schmalensee:

o Fricciones (Páginas 7-20)
o OpenTable (7-8 y 9-14)
o Masa crítica (9-14 y 69-83)
o Efectos de red (21-31)
o Microsoft (26-27 y 106-110)
o Apple (126-127 y 142-143)
o Proveedores de servicios de Internet (45-47)
o Destrucción creativa (49-51)
o YouTube (73-76)
o eBay y Pay Pal (81-82)
o AT&T (113- 114)
o Alibaba (158-161)
o Ecosistemas (100-121)
o Amazonas (105-106)
o Aventura Mall (121-122 y 129-133)
o Diseño y valor (121-133)
o Externalidades (128-140))
o Sistemas de gobierno (135-148)
o Apple Pay (149-150 y 156-164)
o M-PESA Financial Services (167-181)

Evans y Schmalensee ofrecen un brillante examen de uno de los desarrollos de negocios más interesantes de la última década: la empresa Matchmaker, una “que ayuda a dos o más tipos diferentes de clientes a encontrarse mutuamente en una interacción mutuamente beneficiosa. La creación de parejas no implica, literalmente, encontrar coincidencias para las personas “, como trataría de hacer una pareja de aldeas para un posible matrimonio”, sino más bien encontrar buenas partes comerciales. Una red de tarjetas de pago, por ejemplo, ayuda a los minoristas y clientes a reunirse y realizar transacciones utilizando el mismo método de pago acordado.

Examinan docenas de ejemplos de estas “interacciones mutuamente beneficiosas”. La Web también desempeña un papel importante al facilitar, de hecho, acelerar las transacciones casi en cualquier lugar, casi en cualquier momento, entre y casi cualquier organización y / o individuos. Felicito a David Evans y Richard Schmalensee por la abundancia de información, ideas y consejos de valor único en su libro, proporcionados dentro de una narrativa animada y elocuente.

Cualquiera que sea el tamaño y la naturaleza de una plataforma, cumple dos funciones atemporales y oportunas: conexión e interacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las necesidades e intereses seguramente cambiarán en los próximos años y lo mismo se aplica a los productos y servicios, así como a las tecnologías y sistemas involucrados. No tengo idea de cómo serán las plataformas, pero estoy seguro de que habrá casamenteros que compartirán mucho en común con ellos hoy.

Autor: Williams

Plataformas Multilaterales en Economía

En inglés: Multi-sided Platforms in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Plataformas Multilaterales en economía.

Introducción a: Plataformas Multilaterales en este contexto

Este ensayo ofrece una visión general de la literatura económica básica sobre las plataformas multilaterales, centrándose en las formas en que estos negocios difieren de los negocios ordinarios de una sola cara. Se analizan los aspectos distintivos de la puesta en marcha, la fijación de precios (véase también acerca de la teoría de precios), el análisis del bienestar y la competencia. Las plataformas multilaterales reducen los costes de las transacciones y, por tanto, facilitan las interacciones de creación de valor entre dos o más tipos diferentes de agentes económicos. Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Plataformas Multilaterales. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, microeconometría, crecimiento económico, macroeconometría, y economía monetaria.

Datos verificados por: Sam.

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