Velocidad en la Digitalización de Empresas

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Velocidad en la Digitalización de Empresas”.

Velocidad y Escala en la Digitalización de Empresas: Las Interacciones con los Consumidores

Desbloqueo del valor digital en las interacciones con la marca de los clientes

Incluso cuando las organizaciones reúnen los elementos básicos digitales a largo plazo, también necesitan medidas pragmáticas a corto plazo que satisfagan las expectativas de los clientes y protejan los negocios principales en la actualidad.

La digitalización es una transformación profunda1 . Cuando un banco mundial (o global) reinventó su proceso de incorporación de clientes comerciales, los resultados incluyeron una reducción drástica de los costos, una experiencia de los clientes que superaba al mercado y una organización agotada que se preguntaba cuán ambiciosa debía ser. ¿Podría repetir lo que acaba de pasar para el resto de su negocio? ¿Cómo podría hacer más de una de estas cosas al mismo tiempo? ¿Tomaría años?

La cuestión de cómo escalar y acelerar una transformación digital

Las empresas que están logrando la digitalización a escala han encontrado una mejor manera. Han desarrollado una estructura distinta que les permite digitalizar sus experiencias de clientes más importantes a escala y a velocidad, de manera consistente, con recursos consistentes, para producir resultados consistentes. Al hacerlo, transforman gran parte del resto de sus organizaciones, desde el diseño de productos y procesos hasta la tecnología y la cultura, convirtiéndose en empresas verdaderamente digitales.

De manera crucial, estas empresas no sólo entienden lo que está en juego en el ámbito digital, sino que también actúan sobre la base de ese conocimiento. Piense en cómo se comportan los consumidores en el mundo digital. La mayoría de nosotros probaremos una nueva aplicación una vez, o quizás dos veces, y si no podemos hacerla funcionar, la abandonamos. Ese comportamiento deja a las empresas sólo una o dos oportunidades para que sus ofertas digitales causen una buena impresión y ganen la adopción de sus clientes.

Sin embargo, los clientes de hoy no quieren versiones digitales de los mismos procesos manuales y burocráticos a los que se enfrentaron ayer. Buscan, descargan, pagan y escuchan música, todo en una sola vez, así que ¿por qué su servicio eléctrico o el seguro de su coche todavía les hace ejecutar un montón de pasos separados para la búsqueda, la cotización, la compra, la facturación, la entrega, el pago y la activación?

Las empresas que quieren ganar en la adopción digital están reconociendo, por lo tanto, que deben reimaginar y digitalizar “viajes de clientes” completos. Estos son los procesos de principio a fin que experimentan los clientes para obtener el producto o servicio que necesitan, a través de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) que elijan (véase más abajo la subsección titulada ¿Cuántas interacciones con los clientes?)

Los viajes racionalizados y simplificados muestran rápidamente resultados impresionantes, normalmente en varios frentes a la vez. La aceleración de las inscripciones en los teléfonos móviles aumentó la satisfacción del cliente de una empresa de telecomunicaciones en un 20 por ciento y redujo los costos en un 30 por ciento. Para un prestamista europeo, el tiempo para la apertura de la cuenta y la aprobación del préstamo se redujo de días a minutos, las oportunidades de participación del cliente aumentaron de una vez al mes a tres o cuatro veces por semana, y la TI se volvió mucho más ágil, entregando los nuevos lanzamientos en un mes en lugar de un año (Anexo 1).

¿Cuántas interacciones con los clientes?

Pregunte a cualquier organización razonablemente compleja y grande cuántos viajes pueden experimentar sus clientes y la lista crecerá rápidamente hasta las docenas, si no los cientos. Revisar todos ellos sería desalentador.Si, Pero: Pero en nuestra experiencia, también es innecesario. Típicamente, un pequeño número de viajes de los clientes principales cubren alrededor del 80 por ciento de la interacción con el cliente y el 50 por ciento de la fuerza de trabajo. La digitalización de ese subconjunto digitalizará gran parte del negocio con muchos menos recursos.

El número total de estos “viajes principales” variará naturalmente según la empresa, pero se mantienen algunos patrones entre las principales industrias.Entre las Líneas En el caso de los bancos, el núcleo suele consistir en entre 10 y 20 viajes, en los que destacan la apertura de cuentas y la incorporación de productos, los pagos, las hipotecas, las solicitudes de servicios (como los siempre populares códigos PIN perdidos) y la emisión de tarjetas de crédito. Los jugadores en el sector de la vida y la jubilación tienen un aspecto similar al de los bancos, con 10 a 20 viajes básicos para la apertura o inscripción de cuentas, la incorporación, el mantenimiento y la orientación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El número es ligeramente menor en el caso de las empresas de telecomunicaciones, donde las ventas móviles de pospago, las solicitudes de atención al cliente (como ajustes puntuales de uso de datos), el aprovisionamiento de líneas fijas, la reparación y el mantenimiento de redes y las recargas de prepago ocupan un lugar destacado en un núcleo de 8 a 15 viajes.Entre las Líneas En el caso de las empresas de servicios eléctricos, el número suele bajar a menos de 10, en los que la inscripción, el pago, la lectura del contador y el cambio de dirección toman la delantera.

Una estructura para la escala y la velocidad

De la misma manera que el salto a lo digital significa repensar cómo funciona un proceso analógico, el salto de transformar un viaje único a abordar muchos a la vez significa repensar cómo funciona la digitalización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Incluso cuando la organización está creando las nuevas capacidades que requieren los negocios digitales, debe desplegar sus capacidades existentes de manera muy diferente para lograr escala y velocidad. El desafío es equilibrar todas las demandas conflictivas.

En la experiencia de varios consultores, varios cambios críticos y paralelos se combinan para hacer la digitalización más manejable y predecible. Dependiendo de las capacidades iniciales y las necesidades estratégicas de una organización, la cantidad de esfuerzo que requieran los elementos variará naturalmente.Si, Pero: Pero los seis son esenciales para asegurar que una organización haga realmente los cambios, obtenga su máximo beneficio, y pueda seguir mejorando una vez que los cambios se hagan.

Empieza con la historia de la organización

Comienza con una historia. Desde las primeras etapas, la organización necesita una forma coherente de describir lo que los clientes deben experimentar a lo largo de todos los viajes que puedan emprender con la empresa. Esta “historia de la experiencia del cliente de la empresa” será única para la compañía y destilará su estrategia, marca y posicionamiento en directrices prácticas que juntas apoyen el resto de la transformación.

En el caso de un banco norteamericano, los grupos de atención al cliente proporcionaron orientación al identificar dos cualidades -accesibilidad y flexibilidad- como prioridades principales en sus relaciones bancarias. Éstas se convirtieron en el tema central de la historia del banco, que a su vez sirvió de base para una serie de elecciones de diseño centradas en los primeros pasos que los clientes dieron con el banco.

Pero el banco tuvo que determinar qué posibles viajes, con la digitalización, serían los más eficaces para ofrecer la accesibilidad y la flexibilidad que prometía la historia. Cada viaje pasó por una serie de filtros que evaluaban su valor estratégico y la experiencia de los clientes, su potencial de economías de escala, los obstáculos reglamentarios y tecnológicos a los que se enfrentaba y la disposición de la organización a comprometerse a aportar los recursos financieros y de liderazgo adecuados.

El resultado final del análisis fue una hoja de ruta para hacer realidad los viajes, priorizados según los filtros. Para el banco, la máxima prioridad resultó ser un nuevo proceso de incorporación que permitiría a los clientes abrir una “relación” sin nombrar un producto o un tipo de cuenta específicos.

Secuencia su transformación tecnológica

De todos los cambios que una organización debe hacer para apoyar la digitalización, los que son más desafiantes, consumen más tiempo y requieren más recursos son los de la tecnología de la información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Hoy en día, diseñar una aplicación móvil única es bastante fácil. El verdadero desafío es vincular esa aplicación a todos los demás canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) que utilizan los clientes e integrarla en los sistemas back-end para todo, desde la autenticación hasta la puntuación de créditos y el servicio posventa.

Pero esto es lo que significa digitalizar a escala.

Detalles

Las empresas deben resistir dos tentaciones. La primera es tratar de digitalizar cada viaje por separado, lo que sólo recrea los silos internos que la mayoría de las organizaciones están tratando de romper. La segunda es invertir fuertemente en la tecnología de la información específica de Internet o de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) móviles, lo cual suele ser innecesario.

Indicaciones

En cambio, una vez que la empresa haya identificado los principales viajes que digitalizará, deberá elegir sus componentes de TI y su secuencia, de modo que la arquitectura de la TI cambie naturalmente a medida que los viajes se vayan construyendo unos sobre otros.

Por ejemplo, una forma de acelerar la digitalización y reducir los costos generales es identificar los componentes horizontales, como las capas de gestión de los procesos empresariales (BPM), las plataformas de administración central o los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de cara al exterior, que pueden compartirse en todos los viajes. Del mismo modo, los componentes estándar como la firma electrónica, la autenticación o los sistemas de escaneo de documentos y extracción de datos se reutilizan fácilmente en muchos viajes y tipos de productos diferentes.

Estas ideas llevaron a una organización a utilizar el viaje de embarque de su cliente como caso de prueba inicial. La organización redujo la repetición de tareas y los gastos adicionales para viajes posteriores modernizando por adelantado su arquitectura común de BPM y su marco de front-end móvil, y desarrollando componentes reutilizables de autenticación y archivo electrónico. También incorporó una capa de interfaz adicional, que permitió que los servicios de fondo desarrollados durante los viajes posteriores se conectaran fácilmente una vez que estuvieran listos.

Una Conclusión

Por consiguiente, las enseñanzas extraídas del caso de prueba sirvieron de base para toda la transformación de la arquitectura restante.

Girar, cambiar, acelerar y repetir

En el mundo predigital, una cadena de tiendas podría renovar sus almacenes en un ciclo de cinco o siete años. Una vez que una tienda estaba terminada, permanecía terminada, al menos por un tiempo. Las principales plataformas digitales ahora publican importantes revisiones de sus sistemas operativos cada año, con actualizaciones sustanciales cada pocos meses. Algunos ciclos de actualización se acercan a la frecuencia diaria o incluso horaria, especialmente para modelos de datos y análisis. Esa rápida adaptación representa un cambio cultural fundamental para los titulares de casi todas las industrias, especialmente en campos muy regulados en los que el perfeccionismo y la precaución son los comportamientos por defecto.

En primer lugar, la presión por la velocidad significa que las empresas deben identificar un nuevo tipo de “MVP” – no el “jugador más valioso” de los equipos deportivos, sino el “producto mínimo viable” de la industria de la tecnología. La tensión crítica-y, para las organizaciones perfeccionistas, incómoda-está entre “mínimo” y “viable”. Comprometerse demasiado con lo viable y los clientes pensarán que la nueva opción digital no es ninguna opción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, comprometerse con lo mínimo puede ser igualmente peligroso, y más tentador para las empresas acostumbradas a plazos más largos. Cada retraso en la adición de características adicionales deja vacantes para los competidores que se mueven más rápido.

Conciliar ambos requiere disciplina, tanto para describir con precisión una necesidad del cliente (sin exceso de alcance) como para satisfacerla de manera eficiente (sin exceso de complejidad). Y requiere un verdadero cambio de perspectiva. Por ejemplo, la velocidad del digital por sí sola es una gran ventaja: un producto digital que proporciona sólo el 80 por ciento de las características de su homólogo analógico puede seguir teniendo éxito simplemente por ser 10 o 20 veces más rápido.

Otros Elementos

Además, para cuando un producto digital pueda alcanzar el 100 por ciento de replicación, algunas de esas funciones probablemente serán irrelevantes.

Una Conclusión

Por consiguiente, en lugar de considerar la digitalización como un proyecto con fecha de finalización, la gente debe entenderla como un proceso continuo de búsqueda del 80 por ciento correcto que ayudará a los clientes ahora.

Construye el talento y tu “fábrica” digital

Para que el cambio cultural dure, la organización tendrá que cambiar su funcionamiento. Esto incluye la adquisición de talento orientado digitalmente y el desarrollo de sus capacidades. También incluye repensar y racionalizar los procesos de gobernanza, gestión y presupuestación para que la organización pueda moverse rápidamente e innovar.

Como muchas organizaciones descubren, son raros los empleados que combinan la experiencia empresarial, la perspicacia digital y las aptitudes de liderazgo necesarias para dirigir una transformación de la trayectoria digital. Hay varias soluciones posibles. Un gran minorista adquirió unas cuantas empresas de tecnología especializadas. Una empresa de telecomunicaciones se apoyó en una gran agencia digital para aumentar sus funciones en áreas como la arquitectura empresarial, mientras que en paralelo contrató talento externo y capacitó a empleados internos. Un banco adoptó un enfoque aún más integral al establecer una academia interna para enseñar una combinación de habilidades de liderazgo, digitales y de ejecución.

Pero ese talento se frustrará a menos que los modelos de gobernanza de toda la empresa se adapten a un entorno que exige una rápida iteración, aprendizaje, prueba y reacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La solución, como han encontrado organizaciones desde bancos hasta empresas de telecomunicaciones, toma prestado el concepto de gestión ajustada de la “célula de trabajo”.Entre las Líneas En una operación comparativamente sencilla, una célula de trabajo reúne a representantes de los grupos internos que participan en el proceso de principio a fin de, por ejemplo, la aprobación de hipotecas -ventas, suscripción, análisis de crédito, producción de documentos- en un solo equipo, de modo que cada hipoteca pueda ser aprobada con mucha más rapidez y precisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los empleados pueden continuar informando sobre sus respectivos negocios y funciones, pero su retroalimentación diaria proviene de la célula de trabajo, y pueden moverse entre las células de trabajo o desde las células de trabajo a otras partes de la organización según sea necesario.

Este mismo concepto funciona a una escala mucho mayor para cubrir todas las especialidades que contribuyen a un esfuerzo de digitalización: expertos en productos, gestores de cumplimiento, diseñadores de experiencias de usuario, codificadores, analistas financieros y similares. Una empresa de telecomunicaciones del sudeste asiático hizo posible la idea de las células de trabajo al reelaborar sus prácticas en materia de recursos humanos para ofrecer una vía clara para que las personas se incorporen a las células de trabajo, adquieran experiencia y pasen a otros puestos. Lo que comenzó como una docena de especialistas se expandió para convertirse en una fábrica digital completa que cuadruplicó la capacidad del programa de digitalización: todo lo que antes sólo sucedía en una cadencia mensual, ahora sucede en una semana.

Crear un “plan de juego” para guiar a la fábrica

La fábrica digital funciona como una combinación de empresa de diseño y almacén de software, utilizando las últimas metodologías como el pensamiento de diseño, la reingeniería de procesos de base cero y el desarrollo ágil de software.Si, Pero: Pero la forma en que la fábrica trabaja día a día está definida por un “plan de juego”, un conjunto de directrices y metodologías operativas estándar que establecen los resultados, los pasos de gobierno y los procesos de trabajo necesarios, como por ejemplo qué decisiones pueden ser tomadas por el liderazgo de la fábrica y cuáles requieren una escalada. El objetivo es un equilibrio entre la previsibilidad estructurada necesaria para transformar una gran organización y la flexibilidad y agilidad que requiere un mundo digital en rápida evolución (véase la subsección más abajo titulada “Enfoques para la ejecución”).

Idealmente, un plan de juego enfatiza tres puntos.Entre las Líneas En primer lugar, en lugar de describir respuestas detalladas, establece una serie de preguntas para cada etapa de transformación, enmarcadas de manera que sugiere opciones específicas pero permite una gama de posibilidades.Entre las Líneas En lugar de describir pasos de cumplimiento que no se aplicarían a todos los productos, el plan de juego haría algunas preguntas de sondeo: ¿Qué han sugerido los especialistas en cumplimiento para el área de productos? ¿El equipo desafió adecuadamente el status quo? ¿Se consultó a otras geografías para encontrar soluciones a los problemas de los clientes o de los reguladores?

La segunda tarea del plan de juego es proporcionar una lista de plantillas para artefactos importantes que deberían entregarse para cada viaje, como resúmenes de investigación de mercado, diseño de la experiencia del cliente, modelado económico, implicaciones operativas o maquetas de la interfaz. Una vez más, las plantillas no deben ser inamovibles, sino que deben equilibrar la creatividad y la flexibilidad, asegurando al mismo tiempo que se responda a las preguntas clave.

El último y más importante requisito para el plan de juego es evolucionar, lo que sólo puede ocurrir después de que se pruebe.Entre las Líneas En consecuencia, la organización debe poner en marcha una fábrica a pequeña escala para empezar a probar los conceptos que subyacen al plan de juego, digitalizando los productos reales y realizando cambios en el plan de juego basados en la experiencia real.Entre las Líneas En las mejores condiciones, el plan de juego se convierte en un activo vivo y respirable que se administra de forma centralizada mientras es cocreado por la organización.

Una gran organización del Reino Unido probó su plan de juego para las transformaciones de sus clientes en dos unidades de negocio muy diferentes. Incluso antes de que se pusieran en marcha las transformaciones, el enfoque de gobernanza racionalizado del plan de juego y las funciones y responsabilidades claramente delimitadas redujeron las fricciones de los interesados, acelerando las decisiones.

Otros Elementos

Además, al permitir que ambas transformaciones se llevaran a cabo con metodologías y productos similares, los directivos pudieron comparar más fácilmente los viajes y perfeccionar el proceso de transformación, así como el propio plan de juego. Las continuas revisiones de los procesos paso a paso del plan de juego significan que la organización puede ahora lanzar una nueva transformación del viaje en cuestión de semanas en lugar de meses.

Enfoques para la ejecución

Dependiendo de factores como la profundidad y amplitud de las capacidades digitales existentes, la fuerza de la alineación y el apoyo de los ejecutivos, y el nivel de inversión tecnológica que la empresa esté realizando, vemos tres enfoques básicos en los que las organizaciones se están embarcando en la digitalización a escala.

• Lanzar un programa completo para crear capacidades fundamentales.
  

  Más Información

  Las instituciones que tienen una proverbial plataforma de quema, junto con los ejecutivos que creen en la digitalización a escala y entienden su valor, pueden en cambio empezar a planificar un programa completo.Si, Pero: Pero deben cuidarse de dos peligros: primero, que todo sea una prioridad, y segundo, que los recursos para ejecutarlo sean insuficientes o no se entiendan bien. Dar un paso atrás y dedicar unas semanas o meses a construir una estructura a largo plazo para impulsar un programa de digitalización -con una detallada hoja de ruta prioritaria, capacidades adicionales y un nuevo e-talento- puede minimizar los riesgos.

• Contratar a un proveedor externo para un enfoque de construcción-operación-transferencia.
  

  Detalles

  Por último, cuando moverse rápidamente es de suma importancia y la economía impide un rápido aumento interno del talento, las instituciones están empezando a explorar la “transformación por contratación externa” para los viajes de mayor prioridad. Están trabajando con recursos externos para transformar, perfeccionar, operar y, cuando estén listos, transferirlos de nuevo a la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una gran institución financiera se asoció con un proveedor mundial (o global) para ayudar a llenar las lagunas de la reserva de talentos para la fábrica digital, por ejemplo, para los diseñadores, desarrolladores, probadores, arquitectos y directores de proyectos con experiencia en el cliente. El contrato permitía al proveedor proporcionar recursos para sólo la mitad de cada transformación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El proveedor se encargaba entonces de crear las capacidades digitales de la institución mediante la contratación de candidatos en el mercado abierto y la capacitación de personas de la organización, que en conjunto terminarían la mitad restante de la transformación.

• Crear uno o dos “eventos de demostración” para dar impulso. Cuando una institución tiene una gran claridad sobre los trayectos prioritarios para digitalizar pero se enfrenta a una gran resistencia cultural, este es un lugar ideal para empezar. Demostrar que la digitalización es un éxito con uno o dos viajes puede mostrar los beneficios que se pueden obtener y la necesidad de una nueva forma de trabajar.

Respecto a este último punto, hay que añadir que mantener el impulso requiere una comunicación clara, y lo que es más importante, que los eventos de demostración no son “el fin” sino más bien el medio para el verdadero fin, que es la digitalización a escala. Este mensaje debe provenir tanto de la cúpula de la organización como de los líderes influyentes de cada nivel.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Rastrear todo el camino

La medición del impacto de un esfuerzo de digitalización a gran escala es esencial para asegurar que se logren los resultados comerciales espectaculares que suelen ser posibles.

Puntualización

Sin embargo, las medidas tradicionales de rendimiento sólo llegarán hasta cierto punto para apoyar la nueva cultura y los nuevos hábitos de trabajo.

En primer lugar, las propias medidas deben cambiar. Algunas medidas, como el rendimiento de la inversión a corto plazo, pueden desalentar involuntariamente la innovación que requiere la digitalización al disuadir a los empleados de asumir riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Otras pueden impedir la colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, para asignar los recursos de forma óptima, una organización debe abandonar las métricas de promoción que hacen hincapié en el número de informes que tiene un gerente y, en su lugar, recompensar a aquellos que reasignan a los miembros del equipo a empresas de alto crecimiento.

A continuación, la presentación de informes debe hacerse más rápidamente: una vez que las métricas estén alineadas con las demandas de la tecnología digital, lo ideal sería que los cuadros de mando informaran de los datos pertinentes a medida que fueran llegando. Siempre que sea posible, la organización construye una versión de los centros de operaciones de la red que rigen las operaciones de los servicios públicos. Los conocimientos resultantes aseguran no sólo que cada transformación entregue lo que debe, sino también que los líderes sepan dónde priorizar sus inversiones. Con el tiempo, la organización aplica los datos para pruebas rápidas y ciclos de revisión para seguir mejorando la experiencia digital que los clientes realmente ven.

Como parte de su proceso de digitalización, un fabricante agrupó una amplia gama de indicadores -desde la calidad de los lotes y la disponibilidad de inventario hasta el total de empleados a tiempo completo que participan en la entrega- en un único tablero en tiempo real para toda la empresa. La dirección podía entonces desviar recursos a las zonas con problemas. Por ejemplo, cuando una transformación local no lograba mejorar la calidad de los lotes, los directivos podían hacer llegar en avión a expertos de otras instalaciones que hubieran resuelto el problema. Y, sabiendo que los resultados de la transformación de cada instalación eran muy visibles, la nueva transparencia creó una tensión constante para que los gerentes de línea dieran resultados.

Utilizando componentes estandarizados, un pequeño equipo interfuncional rediseñó los procesos que sustentaban estas solicitudes para ensamblar una solución móvil en un plazo de seis semanas (Anexo 3). La rápida adopción impulsó la confianza en las nuevas capacidades digitales de la organización, reforzando el mensaje de los líderes de que la digitalización mejoraría drásticamente la experiencia de los clientes. Y los empleados informaron que los cambios también redujeron su frustración.

El equipo interfuncional creció para asumir más viajes, lo que le llevó a rediseñar la parte delantera de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) digitales y móviles del banco y a desplegar herramientas analíticas que permiten una orientación más precisa del apoyo y la asignación en directo de especialistas del centro de llamadas.Entre las Líneas En un período de 18 meses, el equipo se convirtió en una combinación de centro de experiencia de usuario y fábrica digital, que en conjunto emplean a más de 100 especialistas que ahora están abordando viajes complejos en áreas como los préstamos corporativos y la financiación (o financiamiento) de las exportaciones.

El banco en su conjunto ha completado cinco de sus viajes más importantes, con la fábrica ahora a escala suficiente para trabajar en dos de los más importantes simultáneamente, cada uno de los cuales lleva entre cuatro y cinco meses. El resultado final, en negocios tan diversos como las tarjetas de crédito personales y la financiación (o financiamiento) comercial, es que los clientes informan de una experiencia mucho mejor y un mayor compromiso.

Datos verificados por: Chris

Digitalización del Sistema Sanitario

En otro lugar se presenta y analiza algunas cuestiones relacionadas con la digitalización del sector sanitario. Se resume las normativas Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros Sanitarios (HIPAA) y Tecnología de la Información Sanitaria para la Salud Económica y Clínica (HITECH) que iniciaron la digitalización. Se analiza la evolución de los historiales digitales en tres pasos: la adopción de historiales médicos electrónicos (HCE), el intercambio de información de historiales médicos electrónicos y el intercambio de información de historiales médicos electrónicos a historiales médicos personales (HSP). Los retos y oportunidades que introducen los dispositivos móviles (smartphones, tables, etc.) se presentanmás adelante (aplicaciones sanitarias móviles o mHealth) y gestión de dispositivos móviles (MDM, por sus siglas en inglés), además del”Traiga su propio dispositivo” (BYOD, por sus siglas en inglés]. También se revisan los ataques de ransomware y los planes de recuperación ante desastres (DRP) como contramedida. La perspectiva del usuario de la industria sanitaria digitalizada se revisa asimismo. Y en otra parte se hace un análisis de la recopilación de datos sanitarios y salud digital.
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Recursos

Véase También

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