Competitividad Industrial o Sectorial
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[aioseo_breadcrumbs]Plan de Negocio: La Competitividad Sectorial
Siempre hay competencia. Y cuanto más éxito tenga su empresa, más probable es que los competidores estén echando el ojo a su mercado.
Entonces, ¿por qué se descarta la competencia, casi como una irrelevancia, en tantos planes de negocio? En 8 de cada 10 planes que he revisado a lo largo de los años, el análisis ha sido poco convincente. En la mitad de esos ocho, el análisis ha sido tan somero, tan irrisorio, que resulta engañoso.
¿Por qué los directivos y/o empresarios tienen los ojos tan vendados cuando se trata de la competencia? ¿Realmente creen que los posibles patrocinadores les creerán cuando se ignora o se deja de lado a los competidores?
Y piense en lo que ocurre si su patrocinador (el posible inversor), emprendiendo la más simple de las tareas de diligencia debida, coge el teléfono y habla con un cliente que le dice que, efectivamente, su empresa es buena, pero que tal o cual competidor ofrece un producto igual de bueno pero a un precio más competitivo. ¡Un momento!
¿Podría tratarse del mismo competidor descartado en el plan de negocio por ofrecer productos poco fiables con tal descuento que pocos clientes se arriesgan a comprarlos?
Su patrocinador se marchará. Fin de la historia. Si pierden la fe en su conciencia comercial percibida o, lo que es peor, en su integridad, se quedará sin patrocinador.
Diga las cosas como son. Y con cierta extensión. No deje que la sección sobre la competencia sea uno o dos párrafos escondidos en un capítulo sobre la estrategia de su empresa.
Respétela. Hágale un capítulo aparte. Hágale frente. Sabe que va a tener que enfrentarse a la competencia. Haga saber a quién se enfrenta.
Respete a la competencia. Dé a los competidores el espacio que merecen en su plan. Rechácelos y su patrocinador le rechazará a usted.
Riesgos y oportunidades de la Competitividad Sectorial
Al redactar el plan de negocio, usted ha evaluado la intensidad competitiva en su industria, en su sector, tanto ahora como en los próximos años. ¿Cuáles son los riesgos de esa evaluación? ¿Qué podría ocurrir para intensificar aún más la competencia?
¿Qué podría ocurrir con la rivalidad interna, con el poder de negociación de los clientes o con cualquiera de las otras fuerzas para intensificar la competencia? ¿Cuál es la probabilidad de que se produzcan esos riesgos? ¿Y cuál sería el impacto si lo hicieran? ¿Cuáles son los grandes riesgos, aquellos que son razonablemente probables y tienen un impacto razonable? ¿Cómo mitigará esos grandes riesgos en caso de que se produzcan?
A la inversa, ¿cuáles son las grandes oportunidades que quizás equilibren estos riesgos? ¿Y cómo las explotará en caso de que se produzcan?
Uno o dos párrafos es todo lo que se requiere sobre los grandes riesgos y oportunidades competitivos en esta fase de su plan de negocio. Pero su patrocinador agradecerá que los aborde y los afronte desde el principio.
Lista de comprobación esencial sobre la competencia
Su plan se diferenciará de la mayoría de los planes si dedica un capítulo entero a sus competidores y a la intensidad competitiva. Demostrará que no tiene miedo de enfrentarse y hacer frente a cualquier bestia que haya en la naturaleza.
Ponga los detalles sobre el tamaño, la ubicación, el número de empleados y demás de sus competidores en un apéndice, pero resuma las conclusiones más esclarecedoras en un lugar lógico de su plan.
Evalúe la intensidad competitiva de su sector y si es probable que se intensifique, teniendo en cuenta lo siguiente:
- Las fuerzas de la rivalidad interna – incluyendo el tamaño y el número de actores, el crecimiento de la demanda, las presiones externas, las barreras de salida y el posible exceso de capacidad.
- La amenaza de nuevos competidores – evaluando las barreras de entrada.
- La amenaza de productos o servicios sustitutivos – ¿potencialmente perturbadores?
- El poder de negociación de los clientes – a menudo depende del número relativo y de la escala de proveedores y clientes.
- El poder de negociación de los proveedores – igualmente, pero usted es el cliente.
Evalúe lo que es probable que ocurra con los precios del sector en caso de que se produzca una intensificación de la competencia. Por último, señale los principales riesgos y oportunidades en torno a la competencia del sector en los próximos años.
Si su empresa es una start-up con un nuevo concepto, identifique a los competidores que ofrecen soluciones alternativas y analice la industria en consecuencia. Considere cómo pueden responder los competidores a su entrada y cómo responderá usted, a su vez, a ello.
Todo ello en dos o tres páginas A4. Cualquier dato o prueba de apoyo sobre la competencia del sector deberá incluirse en un apéndice.
Sus competidores
¿Con quién compite? Una pregunta sencilla, pero no necesariamente una respuesta directa.
Puede haber dos áreas de complejidad en la identificación de sus competidores: la variación por segmentos y la competencia indirecta.
Es de esperar que la competencia difiera en algunos de sus principales segmentos empresariales. La parte “producto” de un segmento de producto/mercado suele definirse a su vez por un producto, o grupo de productos, que tiene un conjunto distinto de competidores.
Piense en Asda y su línea de competidores. En ropa, Asda se enfrenta a empresas como Primark, que no vende comida. En DVD, solía enfrentarse a Woolworths y Zavvi, entre otros, pero se han quedado en el camino. En alimentación, compite no sólo con sus rivales Tesco, Sainsbury’s y Morrisons, así como con las tiendas de descuento Aldi y Lidl, sino también con el tendero local, el carnicero y el pescadero. En comida precocinada, Asda compite con los restaurantes locales.
Luego está la competencia indirecta. Se trata de competidores que no están directamente en su espacio, pero que lo invaden ofreciendo una solución alternativa al cliente. Compiten por el bolsillo de su cliente.
Se podría argumentar que la tienda de comestibles local es un competidor indirecto de Asda, ya que ofrece un servicio diferente: más personal, práctico, de calidad garantizada, que facilita las devoluciones, de proximidad, tal vez. Un ejemplo de competidor verdaderamente indirecto sería iTunes, cuya solución de streaming para la música reduce la demanda de CD vendidos
La competencia en una start-up
Demasiados planes de empresa de nueva creación se basan en la premisa de que el suyo es un concepto nuevo, con una competencia inexistente o irrelevante. En la inmensa mayoría de los casos, esto es, en el mejor de los casos, sólo parcialmente cierto.
Siempre hay competencia. Sea cual sea su solución a las necesidades percibidas del cliente, alguien más, en algún otro lugar, tiene otra solución. O la tendrá. Si no tienen una solución ahora, es muy posible que la tengan una vez que hayan visto la suya.
Doug Richard, antiguo dragón en el programa de la BBC Dragons’ Den y fundador de School for Startups, bromea diciendo que debe conocer a sus competidores, amarlos, comprar sus productos, ¡y luego devolverlos!
Pero su argumento es serio. Debe averiguar todo lo que haya que saber sobre ellos. Llame a su personal de ventas o marketing, dígales que está investigando el mercado, lo cual es cierto, y pregúnteles su opinión sobre hacia dónde se dirige el mercado. A continuación, pregúnteles por qué su producto o servicio es el mejor del mercado: ¡hablarán de ello durante horas!
Por último, y crucial, pregúnteles cuáles son sus planes para el futuro. ¿Qué nuevos productos, nuevos servicios, nuevos distribuidores, nuevas ubicaciones están en proyecto? Si es confidencial, no lo dirán, lo cual es justo. Si no lo es, ¡necesita saberlo!
Veamos tres aspectos de la competencia en una start-up:
- Competencia directa
- Competencia indirecta
- Respuesta competitiva.
Competencia directa
Si su nueva empresa es un negocio con un mercado existente claramente definido, entonces su análisis para esta fase del plan de negocio no será diferente del de un negocio establecido.
Identificará a los competidores, a los que pronto se sumará uno, y evaluará la intensidad competitiva, que pronto se intensificará quizá con la entrada de su empresa.
Un ejemplo sería una boutique de nueva creación especializada en ropa infantil de diseño en la calle principal. Sus competidores incluirían otras boutiques de este tipo, cualquier boutique centrada en ropa para adultos pero que también ofrezca una selección para niños, las cadenas de tiendas de ropa infantil, los departamentos de ropa infantil de los grandes almacenes y todas estas variantes que utilizan diferentes vías para llegar al mercado, por ejemplo, la compra por catálogo o el comercio electrónico en línea.
Entrará en un mercado altamente competitivo -la venta al por menor puede ser un ámbito implacablemente competitivo- pero, con suerte, con una ventaja distintiva que expondrá con fuerza en los aspectos estratégicos de su plan de empresa.
Competencia indirecta
¿Y si su idea es un concepto nuevo? ¿Quiénes son sus competidores?
Son quienes ya ofrecían una solución alternativa al cliente antes de que existiera su empresa, compitiendo por una parte similar de la cartera del cliente que usted.
Supongamos que inventa un ingenioso dispositivo de madera para masajear la espalda con una bola de rodillo que libera aceites de aromaterapia al masajear. Es nuevo, es único, es brillante, ¡funciona!
Pero tiene competencia. La necesidad del cliente es aliviar la tensión o el dolor de espalda, y está dispuesto a rascarse el bolsillo para aliviar ese dolor.
Los clientes disponen de toda una gama de soluciones alternativas: otros dispositivos de madera en forma de rodillo, versiones de plástico y metal, aparatos de masaje accionados eléctricamente, sillones de masaje. Pueden acudir a un masajista, incluso a un aromaterapeuta. Pueden comprar los aceites y autoadministrárselos. Pueden aplicarse geles medicinales o tomar pastillas.
Todos ellos son competidores, aunque sólo sean soluciones competitivas indirectas. Su producto ocupará un posicionamiento de precio determinado -por encima de los dispositivos básicos de bola de rodillo, por debajo de los de motor-, pero el cliente tiene la opción de cambiar hacia arriba o hacia abajo.
En la parte de estrategia del plan de negocio, expondrá los pros de las soluciones alternativas desde la perspectiva de ellos y los contras desde la suya. Expondrá sus argumentos. Pero es un caso que no debe considerarse de forma aislada, sino en relación con las soluciones alternativas ofrecidas – y es necesario describir a estos competidores en esta fase y evaluar la intensidad competitiva global.
Respuesta competitiva
También suele faltar en los planes de empresa la reacción de los competidores si su empresa resulta ser un éxito. No puede dar por sentado que se quedarán de brazos cruzados y le aclamarán. Sus patrocinadores no lo harán. Supondrán que sus competidores responderán.
Si su nuevo concepto está protegido por patente, es estupendo. Su patrocinador necesitará conocer todos los detalles. Pero hay formas de que un competidor negocie un camino alrededor de una patente, y legalmente. Ofrecer una ligera variante sobre el tema a menudo puede ser suficiente.
¿Cómo responderá cuando, no si, sus competidores respondan a su entrada en el mercado? Éste es el lugar de su plan para decir cómo.
Suponga que su boutique de ropa infantil tiene éxito. ¿Cómo responderán los grandes almacenes de la calle de al lado? Quizá acordonando su departamento de ropa infantil, remodelando el diseño, atrayendo a un payaso todos los sábados por la tarde. ¿Cómo respondería usted a esa respuesta?
Supongamos que su dispositivo de masaje con bola de rodillo impregnada de aceite tuviera éxito. ¿Cómo responderán los fabricantes de dispositivos básicos? ¿Copiarían el dispositivo si no estuviera patentado? Si está patentado, ¿podrían ofrecer sus dispositivos junto con aceites independientes para autoadministración a un 15% por debajo de su precio? ¿Cómo respondería usted a eso?
Considere la respuesta de la competencia. Y prepare su respuesta.
Competitividad Sectorial
Equilibrio Competitivo Recursivo en Economía
En inglés: Recursive Competitive Equilibrium in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Equilibrio competitivo recursivo en economía.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Introducción a: Equilibrio Competitivo Recursivo en este contexto
En esta sección definiremos un equilibrio competitivo recursivo, proporcionamos un ejemplo y revisamos la literatura relacionada.
El equilibrio competitivo recursivo es un concepto de equilibrio utilizado para explorar y estudiar cuestiones económicas. Se utiliza generalmente en macroeconomía, que es el estudio más amplio de la economía.
El equilibrio competitivo recursivo se caracteriza por reglas de decisión de equilibrio invariables en el tiempo que especifican las acciones en función de un número limitado de variables. La absorción con el equilibrio competitivo recursivo es que todas las variables implicadas son actuales, lo que significa que se conoce la información previa disponible en la economía. El equilibrio competitivo recursivo examina qué efecto tienen las funciones, los precios, el valor y las políticas de asignación de periodos sobre la información en la economía.
El equilibrio económico se produce cuando las fuerzas económicas están equilibradas, lo que también se conoce como que la oferta es igual a la demanda. En un equilibrio competitivo como el equilibrio competitivo recursivo, la oferta es igual a la demanda. El equilibrio competitivo recursivo ayuda a los economistas a determinar las razones de las fluctuaciones a corto plazo del ciclo económico y las razones a más largo plazo del crecimiento económico.
Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Equilibrio competitivo recursivo. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, crecimiento económico, y macroeconometría.
Datos verificados por: Mox
[rtbs name=”economia-fundamental”] [rtbs name=”macroeconomia”] [rtbs name=”libertad-economica”] [rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”asuntos-financieros”]Recursos
Notas y Referencias
Véase También
- Precios
- Licitación
- Dumping
- Teoría de la Competencia
- Protección del Consumidor
- Precio Libre
- Oferta y Demanda
- Glosario de Comercio Internacional
- Fraude
- Glosario de Derecho de la Competencia
- Formación de Precios
- Entente Horizontal
- Derecho de la Competencia
- Contratos con Consumidores
- Competitividad
- Venta
Asuntos Financieros, Competencia, Con Jerarquía, Destacado, Empresa y Competencia, Fijación de Precios, Guía Abc de Derecho de la Competencia, Intercambios Económicos y Comerciales, Liberalización, Libertad, Libertad Económica, Organización de la Empresa, Plan de Negocios, Política Comercial, Política de Competencia, Política de Precios, Precios,
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1 comentario en «Competitividad Sectorial»