Operaciones Empresariales
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las operaciones empresariales. Puede ser de interés lo siguiente:
- Operaciones Empresariales en los Países en Desarrollo
- Gestión de la Cadena de Suministro
- Glosario de Gestión de la Cadena de Suministro
- Glosario de Gestión de Compras
- Riesgos en la Cadena de Suministro
- Gestión de la Cadena de Suministro Ambiental
- Estrategia de la Cadena de Suministro
- Esquema de Gestión de la Cadena de Suministro
- Cadena de Suministro Sostenible
Operaciones Empresariales y Gastos de Capital en el Plan de Negocio
Esta es la sección para su director de operaciones, si lo tiene. O para usted, si no lo tiene. Aquí tiene que cubrir las principales cuestiones que afectan a su empresa a través de la cadena de valor, desde el aprovisionamiento de suministros hasta el servicio al cliente. Recuerde que sus patrocinadores no necesitan conocer los detalles. Quieren la vista de helicóptero en general y la vista a ras de suelo sólo cuando surja una cuestión que pueda tener un impacto material en su plan de negocio.
En esta sección, considerará las implicaciones en materia de recursos de la estrategia de su empresa en los próximos años sobre los siguientes aspectos de las operaciones:
- suministros
- compras
- fabricación o prestación de servicios
- investigación y desarrollo
- distribución, almacenamiento y logística
- ventas
- servicio al cliente y asistencia técnica
- sistemas e informática
- calidad y control financiero
- cumplimiento normativo.
Bajo cada eslabón de la cadena de valor, considerará qué recursos -físicos y financieros- son necesarios para cumplir el plan.
Y, de especial relevancia para la parte del plan de negocios sobre previsiones financieras, expondrá, bajo cada eslabón, las partidas clave de gastos de capital necesarias para apoyar el plan y más allá. Exponga lo siguiente -sin más detalles de los necesarios, pero de forma convincente- para las principales partidas de gastos de capital:
- la naturaleza del proyecto de capital
- por qué es necesario
- las alternativas consideradas y rechazadas
- cuánto costará
- cuánto tiempo tardará en aplicarse
- qué impacto tendrá en los ingresos o costes futuros
- los riesgos asociados a la inversión.
Una vez más, su patrocinador no necesita conocer todas las partidas de los gastos de capital, sólo las principales, las que repercuten en el valor.
Suministros
El suministro de materias primas puede ser una cuestión crítica. Si su empresa se dedica a la transformación de metales, fabricando, por ejemplo, piezas de aluminio para automóviles o herramientas de corte de cobalto resistentes al desgaste, su avalista necesita saber que los insumos metálicos para el proceso de producción van a estar disponibles como y cuando los necesite. Y, cuando el precio del metal suba, como de hecho lo hará, como para cualquier materia prima, ¿hasta qué punto podrá preservar sus márgenes a través del mecanismo de fijación de precios?
Los transformadores de metales son un caso extremo. Pocas empresas manufactureras, y ninguna de servicios, son tan sensibles al suministro de materias primas y a la fijación de precios como un transformador de metales. Pero piense en los productores de plásticos, vidrio y cartón plegable: todos son muy sensibles a la disponibilidad y el precio de sus materias primas clave, respectivamente el polipropileno (a su vez enormemente sensible al precio del crudo), el sílice y el cartón (a su vez muy sensible a los suministros de pasta reciclada y virgen).
Piense en un fabricante de automóviles: sensible al precio del acero galvanizado de bajo contenido en carbono para los chasis, pero con toda una serie de otros proveedores, de asientos, depósitos de combustible de plástico y neumáticos, por ejemplo, que sirven para repartir el riesgo y limitar la exposición a la disponibilidad o el precio del acero.
Cuanto mayor sea la proporción del coste procedente de una sola materia prima en su negocio, más necesitará su patrocinador conocer los detalles. Si dirige una empresa de transformación de metales, debería dedicar una o dos páginas en un apéndice al ciclo de precios de ese metal en los últimos años, evaluando la volatilidad y destacando los factores que impulsan cada alza o baja importante.
¿Hasta qué punto depende su empresa del suministro no sólo de una materia prima sino de un proveedor? Si ese proveedor no cumple o explota su poder de negociación para subir los precios drásticamente, ¿qué opciones tiene para cambiar de proveedor? ¿Y con qué costes de cambio?
Si la suya es una empresa de servicios, no piense que esta sección no se aplica a usted. Es probable que sus principales proveedores sean personas. Pero, ¿hasta qué punto sería fácil encontrar personas con las aptitudes, cualificaciones y experiencia adecuadas para sustituir a los empleados que se marchan?
E incluso las empresas de servicios pueden depender de los bienes. Una clínica dental necesita suministros regulares de equipos, productos y materiales, no sólo higienistas. ¿Hasta qué punto depende un corredor de seguros de su principal proveedor de software? ¿Puede su empresa de construcción encontrar albañiles, carpinteros, fontaneros, electricistas, etc. suficientemente cualificados, competentes y entusiastas?
La mayoría de las empresas dispondrán de una gama de suministros, una elección razonable de proveedores y una relativa previsibilidad en el coste de los suministros. Pero no todas. Su patrocinador necesita saber dónde se encuentra su negocio.
Compras
Antiguamente, los suministros y las compras solían estar bajo el mismo epígrafe. Un fabricante compraba los suministros, los convertía en algún producto, los enviaba, los vendía y prestaba servicio de asistencia.
Luego llegó la externalización. Ahora cada etapa de la cadena de valor puede externalizarse. Se pueden comprar módulos manufacturados (o incluso externalizar todo el proceso de fabricación), contratar operadores de transporte, atraer distribuidores, contratar agentes e instruir a empresas de servicios.
Y no sólo en la fabricación. Ocurre lo mismo con las empresas de servicios. Las compañías de seguros externalizan ahora partes de la gestión de siniestros. Los bancos externalizan el desarrollo de software y el procesamiento de pagos. Las editoriales externalizan la edición. Las prisiones incluso externalizan el traslado de presos.
Cualquiera que sea el sector, ya sea manufacturero o de servicios, la limpieza, el mantenimiento, los servicios informáticos y la restauración suelen subcontratarse. Del mismo modo, el servicio de atención al cliente y el soporte técnico, a menudo a proveedores deslocalizados.
La empresa actual puede verse a menudo como un agregador de productos y servicios, al que se superpone el valor añadido de la I+D, el diseño, la gestión y el marketing.
En cada etapa de la cadena de valor, la empresa puede ser un comprador. No sólo en suministros, sino también en operaciones, logística, ventas y servicio.
¿Hasta qué punto es aguda su capacidad de compra? ¿Considera que las compras son un factor clave del éxito? Si no es así, ¿por qué no? ¿Cómo de formado está su equipo en materia de negociación?
¿Compran sus competidores sus materias primas más baratas que usted? ¿Aunque sus cantidades compradas sean de escala similar a las suyas?
¿Y los productos comprados en su fabricación? ¿Tienen precios competitivos? ¿Y la logística? ¿El servicio técnico? ¿El servicio al cliente? ¿Obtiene siempre buenas ofertas en sus compras, en relación con sus competidores?
Esta sección podría tener desde un párrafo hasta una página, de nuevo dependiendo de si las capacidades de compra de su empresa pueden ser un problema para su patrocinador.
Fabricación o prestación de servicios
Aquí es donde explica sucintamente cómo fabrica su producto o presta su servicio.
Si es fabricante, ¿dónde están sus instalaciones? ¿De qué tamaño son? ¿Durante cuánto tiempo han estado allí? ¿Qué posibilidades de expansión existen y qué limitaciones habría que superar (por ejemplo, en relación con el permiso de obras)? ¿Qué opciones tiene si tiene que trasladarse a otro emplazamiento? ¿Cómo se comparan sus instalaciones con las de la competencia?
¿Cuáles son sus principales bienes de equipo? ¿Cómo han cambiado en los últimos años? ¿Dónde se sitúan en el espectro de valor/calidad: son el Mercedes, el BMW o el Ford Mondeo equivalente en su campo? ¿Qué equipos adicionales necesita: como sustitución o para crecer? ¿Cómo se compara el equipamiento que utiliza con el de sus competidores?
¿Cuáles son sus principales procesos de fabricación? ¿Cómo se han desarrollado en los últimos años? ¿Se plantea la pregunta “fabricar o comprar” en cada fase del proceso de fabricación? ¿Qué componentes o procesos ha subcontratado en los últimos años? ¿Qué planes tiene para la subcontratación en el futuro? ¿Qué hacen sus competidores?
Si la suya es una empresa de servicios, en general se aplican las mismas preguntas, salvo que puede que preste su servicio desde una oficina o un almacén en lugar de una fábrica, que el equipo utilizado esté más relacionado con la informática que con la fabricación (aunque muchas empresas de servicios, por ejemplo en odontología, utilizan equipos muy sofisticados) y que sus procesos se centren más en el movimiento de papeleo (o de información electrónica hoy en día) que de mercancías.
Sobre todo, ¿cómo se comparan las instalaciones, el equipamiento y los procesos que utiliza para prestar su servicio con los de sus competidores? ¿Qué tiene previsto hacer para mantenerse a la cabeza, seguir el ritmo o ponerse al día?
Investigación y desarrollo
Ya habrá hablado del desarrollo de productos en la sección sobre recursos de marketing, más arriba en esta sección. Pero aquí es el lugar para contar a su patrocinador un poco más sobre sus operaciones de investigación y desarrollo. ¿Cuántos empleados tiene y en qué han estado trabajando en los últimos años? ¿Cuánto tiempo han tardado los productos en salir al mercado? ¿Qué éxito han tenido los lanzamientos? ¿Qué impacto han tenido los nuevos productos en sus procesos y equipos de fabricación?
¿Qué productos están actualmente en I+D? ¿Se trata de productos nuevos o de versiones renovadas de una gama de productos ya existente? ¿Se están desarrollando para cubrir lagunas en el mercado? Defina las lagunas y establezca el calendario de lanzamiento y las implicaciones para la fabricación y la distribución.
¿Su línea de productos se considera en el mercado actualizada, anticuada, intermedia? ¿O variada? ¿Qué planes tiene para mejorar ese posicionamiento?
¿Cuál es la amplitud de su actual cartera de productos en comparación con el pasado reciente? ¿Cómo se comparan las capacidades de I+D de su empresa con las de la competencia? ¿Quién es reconocido en la industria como el innovador? ¿Es usted más bien un seguidor? ¿Está contento con ese posicionamiento?
En resumen, ¿hay algún problema con la I+D que su patrocinador deba conocer?
Distribución, almacenamiento y logística
Exponga aquí cómo salen sus productos de la fábrica y llegan a manos del cliente. ¿Cuáles son las distintas vías de comercialización? ¿Van a través de un mayorista o distribuidor? ¿A un agente? ¿Directamente al cliente? ¿Una mezcla de las tres? ¿Cómo ha cambiado esto en los últimos años? ¿Cómo cambiará en el futuro? ¿Por qué? ¿Qué logística despliegan sus competidores? ¿Funciona mejor o peor? ¿Qué piensa hacer al respecto?
De nuevo, sólo entre en detalles aquí si hay un asunto que su patrocinador necesite conocer – para bien, en el sentido de que quiera demostrar una ventaja competitiva, o para mal, en el sentido de que necesite destacar una debilidad competitiva, aunque sea una que esté en proceso de rectificar. Eso puede tener implicaciones en los costes: su patrocinador necesita saberlo.
Ventas
El marketing está bien, pero sólo puede crear conciencia. Necesita personal de ventas para cerrar el trato.
¿Qué tamaño tiene su equipo de ventas? ¿Están bien cualificados? ¿Cómo ha cambiado su equipo de ventas con el tiempo?
¿Cuál es su rendimiento? Si dispone de los datos y cree que ayudan a su causa, puede incluir medidas de la eficacia de la fuerza de ventas, como el tiempo de respuesta de los clientes potenciales, la tasa de contacto o la proporción de oportunidades ganadas.
¿Hasta qué punto es rentable su equipo de ventas? ¿Cómo han cambiado con el tiempo sus ratios de ventas en relación con el número y el coste de los vendedores? ¿Cómo se comparan esos ratios con los del líder del mercado? Si están por debajo, ¿qué piensa hacer al respecto?
Servicio al cliente y asistencia técnica
Estas son áreas en las que, de nuevo, debe ser sincero y franco. Si no lo es, le descubrirán. Recuerde que su patrocinador probablemente insistirá en hablar con algunos clientes y, si su servicio de atención al cliente o su soporte técnico no están a la altura, su cliente aprovechará la oportunidad para decir las cosas como son.
No es el fin del mundo si no tiene la mejor reputación en servicio al cliente, en todos los lugares, para todos los clientes, para todas las líneas de productos. Es una compensación. El servicio de atención al cliente es caro, al igual que el soporte técnico. A menudo es el actor más grande el que tiene el mejor servicio y soporte, porque puede permitírselo con sus economías de escala.
Hace poco revisé el plan de negocio de una empresa que disponía de un magnífico soporte técnico en una región, pero muy limitado en la región en la que quería expandirse, un componente clave de crecimiento del plan de negocio. La empresa reconocía esta limitación y estaba evaluando opciones para reforzar su capacidad mediante la asociación con una empresa de servicios de esa región.
Se trataba de un problema para el patrocinador, correctamente reconocido por la empresa y argumentado de forma creíble en esta sección de su plan de negocio. ¿Cómo es su servicio de atención al cliente y asistencia técnica? ¿Está subcontratado? ¿Funciona bien? ¿Y en relación con la competencia? ¿Con respecto al líder del mercado? ¿Cómo se puede mejorar? ¿Cuáles serían las implicaciones en términos de costes?
Sistemas y TI
¿Cuáles son los principales sistemas y TI que utiliza en sus operaciones de fabricación o servicios? ¿Desde cuándo están en funcionamiento? ¿Qué utilizaba antes? ¿Qué eficacia han tenido estos nuevos sistemas? ¿Cómo se comparan con los sistemas y la TI de la competencia?
¿Cuáles son las deficiencias de sus sistemas y TI? ¿Cómo pueden mejorarse? ¿Cuáles son las implicaciones en términos de costes?
Hace algunos años ayudé a revisar el plan de una empresa mundial de sistemas de pago. Sus sistemas informáticos eran un punto débil reconocido y cualquier posible comprador era plenamente consciente de que sería necesaria una importante inversión para actualizar los sistemas muy poco después de hacerse cargo de la empresa. El comprador necesitaba saberlo y se le dijo explícitamente por adelantado.
Es poco probable que su situación sea tan drástica, pero ¿hay algún sistema o problema informático que su avalista necesite conocer? Este es el lugar para exponerlos.
Control financiero y de calidad
El control es importante para su patrocinador. Incluso si las cosas funcionan según las absorciones previstas en su plan de negocio sobre la demanda del mercado, la competencia del sector, su estrategia y sus planes para mejorar la ventaja competitiva, ¿puede su avalista estar seguro de que usted tiene suficiente control sobre la calidad y las finanzas como para que no se desmorone todo?
¿Qué controles tiene establecidos para garantizar la calidad de la producción? Y esta pregunta se aplica tanto o más a una empresa de servicios que a un fabricante. ¿Cómo se comparan sus controles con los de sus competidores? ¿Cuáles son las mejores prácticas?
Y si algo sale mal en la calidad de la producción – piense en las catastróficas retiradas de productos de, por ejemplo, Perrier, Samsung o Volkswagen a lo largo de los años – ¿qué planes de contingencia tiene para corregirlo? ¿A qué coste?
¿Qué controles financieros tiene? ¿Cómo se asegura de que las facturas se pagan a tiempo o muy poco después? ¿Pueden sus sistemas evitar que la acumulación de existencias se descontrole en caso de caída de las ventas? ¿Cómo puede detectar el fraude en una fase temprana?
De nuevo, si cree que todo está realmente bajo control, o tanto como en cualquier otro lugar del sector, sólo tiene que referirse a ello aquí. Puede que no sea necesario profundizar en la cuestión.
Cumplimiento normativo
Esta cuestión es similar a la anterior. Su patrocinador necesita saber que su empresa está al tanto de todas las cuestiones de cumplimiento normativo, ya sea en materia medioambiental o de salud y seguridad, que son de especial relevancia para los fabricantes.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Tomando el cumplimiento de la normativa medioambiental como ejemplo, ¿cuál es el historial de su empresa en materia de cumplimiento en los últimos años? ¿Cómo ha cambiado la legislación en este periodo y cómo ha respondido usted? ¿Cómo se compara su respuesta con la de sus competidores? ¿Cómo puede cambiar aún más la legislación en el futuro, y cómo responderá usted? ¿Cuáles son las implicaciones en términos de costes?
Aborde preguntas similares en todas las áreas principales de cumplimiento. Si su empresa se dedica a los servicios financieros, ¿cómo ha respondido a los controles más estrictos de la adecuación del capital que siguieron al crack financiero de 2008?
Si todo está bajo control en las principales áreas de cumplimiento, dígalo aquí. Si hay problemas, explique cuáles son y cómo los abordará. Si hay problemas importantes, por ejemplo sobre el medio ambiente, detállelos en un apéndice y resúmalos y sus costes aquí.
Hacia una huella de carbono neta cero
Hace unos años, las principales preocupaciones de su patrocinador relacionadas con el medio ambiente habrían sido los riesgos y responsabilidades asociados a la contaminación del emplazamiento. A menudo se habría encargado un informe de diligencia debida medioambiental para una instalación de fabricación, sin duda para una que implicara la fabricación o el uso generalizado de productos químicos.
Pero la determinación de los gobiernos de todo el mundo de abordar el cambio climático ha puesto un nuevo énfasis en que las empresas avancen hacia una huella de carbono neta cero, incluidas las PYME.
Se calcula que las PYME son responsables de alrededor de la mitad de las emisiones de carbono de las empresas británicas y, sin embargo, la mayoría ha tomado pocas medidas para reducir las emisiones, más allá de, por ejemplo, instalar un contador inteligente para controlar el consumo de electricidad.
Es muy posible que su promotor no lo considere suficiente. Es posible que le exijan que se sume al compromiso del SME Climate Hub de reducir a la mitad las emisiones de carbono para 2030 y alcanzar el objetivo de cero emisiones netas para 2050, y que calcule sus emisiones de referencia, cambie a una tarifa ecológica y elabore un plan para reducir las emisiones.
Las acciones para reducir las emisiones pueden incluso reducir los costes y aumentar los beneficios operativos, como por ejemplo: cambiar la iluminación convencional por luminarias LED; instalar sofisticados controles de temperatura y temporización para la calefacción (o el aire acondicionado); sustituir los motores por modelos energéticamente eficientes; apagar las luces y los equipos informáticos cuando no se utilicen en la oficina; reciclar de forma responsable; prescindir del papel; sustituir los viajes de negocios por videoconferencias; viajar en clase turista; fomentar el uso de la bicicleta para ir al trabajo; permitir que los empleados trabajen desde casa y descarbonizar las cadenas de suministro.
“Net Zero” ya no es sólo un eslogan en una pancarta. Su patrocinador querrá saber qué va a hacer su empresa al respecto.
Revisor de hechos: OR
Operaciones en Cesta en el Ámbito Económico-Empresarial
En el Contexto de: Operaciones
Véase una definición de operaciones en cesta en el diccionario y también más información relativa a operaciones en cesta. [rtbs name=”operaciones”]
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Notas y Referencias
Véase También
Suministros
Compras
Fabricación
Prestación de servicios
Investigación y desarrollo
Distribución
Almacenamiento
Logística
Ventas
Servicio al cliente
Asistencia técnica
Control financiero
Control de calidad
Cumplimiento normativo
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