La Confianza

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la confianza. Véase el glosario de términos de relaciones de confianza. [aioseo_breadcrumbs]

Liderazgo de Confianza

Nota: Consulte respecto al Glosario de Términos de Liderazgo Organizacional, al Glosario de Términos de Cambio Positivo en el Trabajo, al Glosario de términos de Liderazgo del Lean Six Sigmax y el camino hacia el liderazgo con el modelo CIP (liderazgo carismático, ideológico y pragmático).

En esencia, la confianza es una garantía que permite a las personas gestionar el riesgo en sus relaciones con los demás. Como mecanismo de decisión, la confianza libera a las personas para que colaboren estrechamente, y la falta de confianza no deja de recordarles que deben permanecer en guardia. La gente rara vez piensa en el papel que desempeña la confianza cuando interactúa con los demás, hasta que surge algún elemento de riesgo en esas relaciones. Cuando los líderes se hacen cargo de la forma en que gestionan la confianza en las interacciones personales cotidianas, adquieren el control sobre una poderosa herramienta para hacer avanzar sus iniciativas, potenciar sus esfuerzos de colaboración y mejorar la ejecución en todas sus organizaciones.

Piense en alguna ocasión en la que simplemente no pudo confiar en alguien o se sintió incómodo al compartir con esa persona la responsabilidad de un proyecto importante.

Tipos de Confianza

A menudo se considera que la confianza tiene profundidad o grados. Y las personas suelen experimentar una gama de confianza, desde un nivel alto a un nivel bajo, o incluso una ausencia de confianza. En el extremo positivo de la escala, se pueden utilizar palabras como capaz o muy confiado. El extremo negativo de la escala evoca términos como desconfianza (expectativas negativas sobre la conducta de alguien), recelo o incluso traición. Por último, algunas personas consideran que la confianza incluye necesariamente cautela o salvaguardas.

Es lo que se llama confianza limitada o, como dijo el Presidente Reagan, “Confía, pero verifica”.

Cuando la gente piensa en la confianza en la vida organizativa, el primer lugar en el que se basa es en quién o en qué confía. En la mayoría de los casos se trata de confianza interpersonal, por ejemplo, una relación humana de uno a uno, como cuando una persona confía en otra que puede satisfacer o decepcionar al individuo que confía con sus acciones. En el lugar de trabajo, esta “persona” suele ser un grupo o departamento, por ejemplo, la alta dirección, en la que hay que confiar para que cuide de sus empleados. Aunque la alta dirección es en realidad un grupo, cuando actúan como personas que toman decisiones sobre personas se considera una relación interpersonal.

El marco más común para la confianza interpersonal utiliza la teoría de la expectativa: la idea de que la confianza se basa en creencias y expectativas sobre las intenciones o el rendimiento de alguien y en la seguridad emocional del individuo que confía en torno a esas creencias. En otras palabras, es como una transacción entre dos personas. Y cuanto mayor sea lo que está en juego para la persona que confía, mayor será el grado de confianza necesario. En algunos casos y con algunas personas, hay que dar confianza para ganársela a cambio.

A veces, las personas se enfrentan a la confianza en el sistema, o a la confianza (o falta de ella) en que una estructura impersonal, como un gobierno federal o un sistema monetario, es sólida. Por ejemplo, pueden tener un alto nivel de confianza en que el Servicio Postal les entregará su correo, pero pueden tener un nivel más bajo de confianza en que el sistema de la Seguridad Social seguirá siendo viable cuando intenten cobrar sus años de depósitos al jubilarse.

La mayoría de los problemas de confianza a los que se enfrentan los líderes tienen que ver con la confianza interpersonal, y se manifiestan en todas las facetas de sus relaciones. Stephen M. R. Covey, consultor organizativo y autor de libros de mucho éxito, describe lo que ocurre cuando no se resuelven los problemas de confianza: La falta de confianza es costosa para una organización porque afecta a la velocidad y a los costes, grava las relaciones, mina la productividad y la creatividad, y hace imposible mantener grandes resultados. Covey cita un estudio de 2002 de la consultora global Watson Wyatt Worldwide (que se fusionó en 2010 con Towers Perrin para formar Towers Watson) que demostró que el rendimiento total para los accionistas de las organizaciones con un alto nivel de confianza es casi tres veces superior al de las organizaciones con un bajo nivel de confianza.

Por tanto, si los problemas de confianza son tan frecuentes e importantes, la lógica y la emoción sugieren que los líderes deberían abordarlos de la forma más estratégica posible.

Dimensiones de la Confianza

Cuando los líderes dicen que necesitan generar confianza entre sus mandos intermedios, el término confianza suele significar cosas diferentes para las distintas personas o grupos. A veces hay diferentes percepciones, causas percibidas o resultados deseados, aunque la mayoría de los líderes tienden a trabajar simplemente con esa única palabra: confianza. Pero tener un lenguaje común y un entendimiento entre las partes implicadas les ayuda a identificar lo que quieren decir cuando algún aspecto de una relación, comportamiento o actuación no va bien.

En el artículo “An Integrative Model of Organizational Trust”, de Roger C. Mayer, James H. Davis y F. David Schoorman, los autores describen la confianza como la encarnación de distintos elementos de capacidad, benevolencia e integridad. Lo que denominan factores de fiabilidad percibida -dimensiones de la confianza- pueden aparecer como tres tipos distintos de confianza; más exactamente, hay tres elementos distintos del razonamiento humano que se relacionan con la disposición de cada uno a ser vulnerable en una situación determinada. Esto ayuda a las personas a centrarse en qué aspectos del comportamiento o el rendimiento individual o de equipo funcionan bien y cuáles no. Al adaptar el trabajo de los autores del artículo para un público global, este libro utiliza el término lealtad en lugar de benevolencia, porque la lealtad capta la esencia de la relación y será más fácilmente comprendida por más lectores.

La capacidad tiene que ver con las habilidades técnicas, las competencias y la ejecución. Siempre que la gente se pregunta si alguien es capaz, hábil o capacitado, o si puede llevar a cabo una tarea específica, está teniendo en cuenta la habilidad. Las personas interactúan entre sí como líderes, supervisores y compañeros de trabajo, y ven cómo las competencias técnicas, interpersonales y de liderazgo se ponen en práctica en varios niveles de habilidad en diferentes niveles de la organización. Y todo el mundo ha visto que las personas pueden ser expertas en algunas áreas pero no en otras.

Cuando los líderes emiten juicios sobre la capacidad -recordando que la confianza es siempre específica de la situación- suelen pensar en las habilidades que conducen a resultados eficaces para la tarea o el proyecto concretos. En otras palabras: “¿Puede hacerlo? “¿Conoce los pasos correctos?”.

He aquí un ejemplo: Walter se ha ofrecido a escribir la arquitectura de diseño para un nuevo plan de proyecto, pero sus últimos tres diseños de proyectos han requerido una reelaboración significativa por parte del equipo. ¿Confía usted, como responsable de Walter, en su capacidad para redactar una arquitectura de diseño que no requiera una reelaboración significativa?

A continuación te ofrecemos algunos ejemplos de preguntas que pueden ayudarte a calibrar aspectos de la capacidad que podrían influir en el grado de confianza que experimentas durante una interacción.

– ¿Puede hacer lo que le pido?

– ¿Posee el equipo los conocimientos y la comprensión de los procesos necesarios para realizar este trabajo?

– ¿Qué podría necesitar aprender para realizar esta tarea?

– ¿Qué ayuda podría necesitar para realizar esta tarea?

– ¿Qué tal realizó la tarea similar más reciente?

La integridad incluye valores compartidos (por ejemplo, principios, justicia y carácter) y expectativas (por ejemplo, fiabilidad y coherencia) entre las partes. Cuando la gente piensa en un líder sabio y con principios, alguien estimado por vivir los principios que admiran, por su tenacidad y por sus éxitos constantes, está pensando en la integridad. A menudo ven humildad y una ética sólida como una roca para defender lo que es verdadero, correcto y honorable, incluso cuando hace que el líder parezca un tonto, lo que, curiosamente, no ocurre muy a menudo. Ven a alguien con quien están de acuerdo en aspectos importantes.

Cuando la gente juzga la integridad, suele pensar en un carácter fuerte, estabilidad y fiabilidad. ¿Estoy de acuerdo con la sensatez de sus decisiones? ¿Puedo contar con que cumplirá sus promesas?

Las siguientes preguntas pueden ayudar a los líderes a obtener claridad sobre aspectos de la integridad que podrían estar afectando su percepción de la confianza.

– ¿Su comportamiento/historia/reputación anteriores sugieren una ética inquebrantable, en lugar de interesada?

– ¿Trata con ecuanimidad a los demás en sus proyectos o a veces tiene favoritos?

– ¿Estoy de acuerdo con la solidez de su planteamiento sobre este reto, y está abierta a discutirlo?

– ¿Qué admiro realmente de ella como líder? ¿Qué valores compartimos?

– ¿Estamos de acuerdo en lo que estamos discutiendo?

– ¿Hará lo que dice? ¿Puedo contar con él, a pesar de lo ocupado que está?

La lealtad está relacionada con decir la verdad y con una relación personal entre el fiador y el fiado. Las personas tienen en cuenta la dimensión de confianza de la lealtad siempre que piensan en las conexiones personales con los demás y en si esos otros les apoyarán o les abandonarán en situaciones difíciles. Se preguntan si los demás mantendrán una confidencia, guardarán un secreto o les protegerán en lugar de aprovecharse de ellos y señalarles como culpables, o si apoyarán su bienestar y desarrollo. En los casos más extremos de percepción de abandono de la confianza, aparece la traición.

Cuando los líderes emiten juicios sobre la lealtad, están pensando en una relación de este tipo. ¿Mantendrá este asunto en privado? ¿Puedo contar con él para que me apoye en esto?

Las siguientes preguntas pueden ayudar a los líderes a obtener claridad sobre los aspectos de la lealtad que podrían estar afectando a su percepción de la confianza.

– ¿Puedo confiar en ella en esto?

– Si las cosas van mal para ambos en esta decisión, ¿aceptará la responsabilidad conmigo?

– ¿Hasta qué punto se preocupa por mí y por mis ideas?

– ¿Reestructurará mi trabajo para que pueda adquirir experiencia en esta nueva área?

– ¿Ve su promesa conmigo como una prioridad entre sus otros compromisos laborales?

– ¿Está dispuesto a anteponer su compromiso conmigo en este asunto a sus objetivos personales?

– ¿Tenemos una relación para poder hablar de esto cuando surjan conflictos en lugar de dejar escapar los compromisos?

Con una forma común de hablar sobre los comportamientos específicos que conducen a problemas de confianza en el lugar de trabajo, los líderes pueden entablar conversaciones productivas y basadas en soluciones. Ahora todas las partes pueden trabajar para comprender de la misma manera lo que puede generar problemas de confianza en las interacciones laborales. Pero puede que aún no esté preparado para reunirse con su colega.

Los problemas de confianza pueden no surgir únicamente en una dimensión; a veces, lo que no funciona bien puede ser una combinación de factores. La curiosidad es una mentalidad valiosa que puede ayudarte a ver las cosas con más claridad, más cerca de lo que realmente es la situación. Dedicar algo de tiempo a aclarar su propia comprensión de los problemas de confianza subyacentes suele merecer la pena y puede marcar la diferencia a la hora de organizar una respuesta eficaz a sus preocupaciones. Reunirse con un socio de pensamiento o un asesor de confianza también puede aportar información que cuestione sus suposiciones y conclusiones iniciales.

“La confianza es el lubricante que hace posible que las organizaciones funcionen”.
– Warren Bennis

Revisor de hechos: Lewis

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Hombre de Confianza

Confianza en Derecho Militar

Prisionero de guerra elegido libremente y por votación secreta cada seis meses por los prisioneros de guerra de un campamento. El hombre de confianza está encargado de representar a los prisioneros de guerra ante las autoridades de la Potencia detenedora, de la Potencia protectora, así como ante el CICR.Entre las Líneas En los campamentos de oficiales o en los campamentos mixtos, el oficial prisionero de guerra más antiguo y de mayor graduación será reconocido como hombre de confianza y contará con la asistencia de uno o varios asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) elegidos por los oficiales; en los campamentos mixtos, sus asistentes serán escogidos entre los prisioneros de guerra que no sean oficiales y elegidos por ellos. El hombre de confianza tiene tareas múltiples (cf. G III, arts. 41, 48, 57, 62, 73, 79-81, 96, 98, 104, 113, 126).

Razones de la Confianza

La confianza (confianza y comportamiento de confianza) parece reducir la necesidad de estructuras de control costosas y hacer que los sistemas sociales sean más adaptables. Una opinión tradicional es que la confianza es el efecto del buen comportamiento y, por lo tanto, garantizar la confianza requiere que se proporcionen incentivos para el buen comportamiento. Otra opinión es que la confianza es la causa del buen comportamiento y que la mejor estrategia para garantizar que las personas se comporten bien es confiar en ellos y aclararles qué comportamiento se considera aceptable.

Desde un punto de vista económico, lo que importa es la distribución de la confianza, no el nivel que alcanza. Algunas investigaciones en los campos de la interacción de la computadora humana y la comunicación mediada por computadora se han centrado en aumentar las percepciones de confianza de las personas, en lugar de permitirles a las personas tomar decisiones razonables sobre en qué o en quién pueden confiar en el ciberespacio.

Puntualización

Sin embargo, existe cierta evidencia empírica sobre los factores que determinan la confianza (ver abajo). También están empezando a haber marcos para pensar sobre las diferentes bases o tácticas para apoyar la confianza.

Factores en la asignación de confianza

Si los usuarios están preparados para confiar y participar en un intercambio, depende de una serie de factores que caracterizan la interacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los factores que se han identificado incluyen:

• El número de actores involucrados en el intercambio (que van desde pares hasta potencialmente millones).
• El tipo de actor (individuos, organizaciones, tecnología, como un sitio web de comercio electrónico).
• Si el intercambio de confianza ocurre al mismo tiempo para todos los pares (los intercambios escalonados crean una mayor inseguridad estratégica).
• Si el usuario puede identificar las propiedades de garantía de confianza.
• Los tipos de señales empleadas para comunicar confiabilidad (símbolos y síntomas de confiabilidad, identidad y señales de propiedad).
• La persona que deposita la confianza, incluida la propensión a la confianza, el conocimiento de la situación, la experiencia previa, los beneficios potenciales que espera y los riesgos a los que se enfrenta (promulgada como “acción de confianza”)

Existe cierta evidencia de que el nivel de confianza de las personas en Internet corresponde a un modelo estándar de “certeza”. Aquellos con poca experiencia en la tecnología tienen bajos niveles de confianza en ella o ninguna opinión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una mayor experiencia está vinculada a un mayor nivel de confianza, mientras que los que tienen más experiencia tienden a tener mayor conciencia de los riesgos potenciales.

También es importante distinguir entre las percepciones de confianza reportadas y la forma en que las personas conducen sus vidas. Solo existe una base empírica débil para evaluar la base sobre la cual las personas están preparadas para confiar en otros en el ciberespacio o en la confiabilidad de los sistemas de TIC.

Puntualización

Sin embargo, está claro que están preparados para confiar y, en cantidades significativas, el valor total que se intercambió como moneda de juego en el ciberespacio en 2001 se estimó como equivalente al PIB de un país razonablemente rico.

Autor: Williams

Deber de confianza en el Reino Unido

[rtbs name=”derecho-del-reino-unido”] Una persona que recibe confidencialmente información confidencial valiosa o sensible (“información confidencial”) no tiene la obligación conocida como “deber de confianza” de divulgar ni hacer uso de esa información para ningún otro propósito que no sea el que se realizó la divulgación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si el receptor de dicha información (“el confidente”) amenaza con hacerlo, la persona que se la proporcionó (“el confidente”) tiene derecho a una orden judicial para restringir dicho uso o divulgación no autorizados.

Información confidencial

Los siguientes son algunos ejemplos:
Secretos comerciales: fórmulas, recetas, métodos de producción, códigos fuente, resultados de pruebas y otra información obtenida por investigación u otro trabajo;
Secretos comerciales: presupuestos, listas de clientes, planes de marketing y otra información cuya publicación sería ventajosa para un competidor y perjudicial para el reclamante;
Información personal: diarios, fotografías, información privada sobre figuras públicas cuya divulgación podría ser profundamente embarazosa; y
Información profesional: información suministrada a un abogado, contador u otro asesor profesional en el curso de sus funciones profesionales.

Secretos comerciales

Desde el 9 de junio de 2018, los secretos comerciales han sido protegidos en el Reino Unido no solo por la ley de confianza, sino también por la Directiva (UE) 2016/943, de 8 de junio de 2016, sobre la protección de los conocimientos técnicos no divulgados e información comercial (secretos comerciales) contra su adquisición, uso y divulgación ilícitos (DO 15.6.2016 L 157/1) (“la Directiva de secretos comerciales”) tal como se aplica en el Reglamento 2018 (“el Reglamento”) de los secretos comerciales (cumplimiento, etc.).

A los efectos del Reglamento, un “secreto comercial” se define en el reglamento. 2 como “información que –
(a) es secreto en el sentido de que no es, como un cuerpo o en la configuración y ensamblaje precisos de sus componentes, generalmente conocido o fácilmente accesible para personas dentro de los círculos que normalmente tratan el tipo de información en cuestión,
(b) tiene valor comercial porque es secreto, y
(c) ha sido sujeto a pasos razonables en las circunstancias, por la persona que legalmente tiene el control de la información, para mantenerla en secreto. ”

En relación con la ley de confianza, los secretos comerciales incluyen información técnica no publicada, como fórmulas, recetas, fuentes código y resultados de pruebas del uso o divulgación de lo que beneficiaría a un competidor o dañar a la persona que ha creado o ha obtenido la información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así que mientras se mantengan en secreto, o al menos no conocidos en general, los secretos comerciales están protegidos por la ley de la confianza.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Confiada

El secreto comercial es, por lo tanto, lo opuesto a las patentes.

Detalles

Las empresas con productos que no pueden ser fácilmente revertidas, como Chartreuse y Coca Colapuede evitar que los competidores comercialicen productos idénticos por tiempo indefinido simplemente manteniendo sus recetas o procesos de fabricación en secreto.

Puntualización

Sin embargo, la información deja de estar protegida por la ley de confianza una vez que se conoce de otra manera que a través de un abuso de confianza. Se requiere una patente o alguna otra forma de protección de la propiedad intelectual cuando un competidor pueda desarrollar un proceso de diseño o fabricación de manera independiente o cuando se pueda deducir desmantelando el producto que se comercializa al público.

Los propietarios de nuevas invenciones confían en la ley de secreto comercial si tienen que revelar aspectos de su invención a personas como consultores, contratistas y posibles licenciatarios e inversores antes de solicitar la protección de patentes.

Detalles

Las empresas también confían en la ley de secreto comercial para el rápido avance de las tecnologías o para cambiar los mercados donde la ventaja de un monopolio de patentes se compensa con creces con el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de solicitar y mantener la subvención.

Para obtener más información sobre la Directiva de secretos comerciales, consulte Jane Lambert. La Directiva de secretos comerciales, 7 de julio de 2016. Para obtener más información sobre el Reglamento, consulte Jane Lambert Transposición de la Directiva de secretos comerciales a la legislación inglesa: El Reglamento de secretos comerciales (Cumplimiento, etc.), 6 de junio de 2018 y Mañana cambia la ley de secreto comercial: verifique su NDA, los Términos Estándar y otros Acuerdos 8 de junio de 2018 NIPC Inventors ‘Club.

Circunstancias en las que surge una obligación de confianza

El confidente debe recibir la información de manera confidencial. Eso significa que se le debe pedir a él o ella que trate la información como confidencial o que sea obvio para él o ella que la información se da de manera confidencial. La mejor manera de hacerlo es pedirle al confidente que firme un acuerdo de confidencialidad. Eso no es suficiente en sí mismo. Se deben tomar precauciones (y se debe ver que se toman) para mantener la información en secreto, como el registro de documentos y divulgaciones, el mantenimiento de materiales bajo llave y la extracción de acuerdos de confidencialidad. Simplemente insertar una cláusula de confidencialidad en un contrato de trabajo puede no ser suficiente.

Deber de fidelidad

Un deber de confianza a menudo se confunde con el deber de fidelidad de un empleado. Las dos tareas están relacionadas porque la información confidencial a menudo se divulga en el lugar de trabajo, pero son distintas. Un empleado debe servir fielmente a su empleador durante el tiempo que permanezca en la nómina. Eso significa que él o ella no puede divulgar ninguna información sobre su trabajo que pueda beneficiar a un competidor. Eso no significa que la información sea confidencial y que el empleado sea generalmente libre de usar las habilidades y el conocimiento que adquirió con otro empleador.

Los Límites

La información permanece confidencial solo mientras sea secreta. Si la persona a quien se le debe el deber publica la información o la coloca en el dominio público mediante la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de un producto hecho a partir de un proceso secreto que puede ser fácilmente modificado por ingeniería inversa, deja de ser confidencial. Hay una serie de otras circunstancias en las que la obligación de confianza terminará. Por ejemplo, la divulgación puede ser ordenada o permitida por un tribunal donde se juzga que es de interés público.

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Término

A veces es posible mantener un secreto comercial como una receta o un proceso de producción fuera del dominio público por tiempo indefinido. Mientras la información permanezca secreta, la obligación de confianza continúa.

Relaciones con otros derechos

Los nuevos productos y procesos de producción pueden ser patentables.

Informaciones

Los derechos de autor o de diseño no registrado pueden subsistir en nuevos diseños.

Informaciones

Los derechos de autor ciertamente subsisten en el código de un programa de computadora. La estructura de una base de datos puede estar protegida por derechos de autor y su contenido por derecho de base de datos. El acceso a la integridad y el uso de los datos personales está protegido por la Ley de protección de datos de 1998. También existe una superposición con la ley de privacidad en desarrollo.

Ley aplicable

La ley de confianza se encuentra en los casos. Un punto de partida común es el juicio de Megarry J en Coco v AN Clark (Engineers) Ltd. [1969] RPC 41.

Procedimientos de cumplimiento de la ley

Se debe iniciar una acción por violación de la confianza relacionada con los secretos comerciales en la División de la Cancillería del Tribunal Superior, incluido el Tribunal de Empresa de Propiedad Intelectual o un centro de audiencia del Tribunal del Condado adjunto a un Registro de Distrito de la Cancillería. Otros casos de incumplimiento de confianza pueden presentarse en la División de Bancos de la Reina u otros tribunales del condado. Lo mismo ocurre con Irlanda del Norte.Entre las Líneas En Escocia, estos casos se presentan en la Casa Exterior del Tribunal de Sesiones.

Autor: Williams

Confianza

Recursos

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Notas

• Información sobre Confianza procedente del Diccionario de Derecho Internacional de los Conflictos Armados.

Bibliografía

• Información sobre Confianza en el Diccionario Terminológico Básico de la Intervención Militar (Intervención General de la Defensa, España)
• Manual de Derecho Militar: Doctrina, Legislación, Jurisprudencia (Carlos Manuel Silva Ruiz; “Los Amigos del Libro,” Bolivia)

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