Disrupción Digital

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Cerca del final de un largo almuerzo con vistas al tranquilo Lago Lemán, nos confesó un vicepresidente senior de una empresa líder mundial: “Tenemos una docena de comités sobre transformación digital; tenemos iniciativas de transformación digital; vamos a toda máquina en la transformación digital… pero nadie puede explicarme lo que realmente significa”.

En un nivel muy básico, la respuesta es simple: El término tan utilizado significa simplemente adaptar la estrategia y la estructura de una organización para aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital. Este no es un nuevo desafío, después de todo, las computadoras y el software han existido durante décadas y han traído cambios tanto a los productos y servicios como a la forma en que los fabricamos y los entregamos.Si, Pero: Pero lo que la UDC ha señalado es que cada vez es más difícil para una empresa traducir esa respuesta en un plan de acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

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Los ordenadores de hoy pueden caber en su bolsillo o en su muñeca, y las aplicaciones de software que se ejecutan en ellos permiten cada vez más la automatización de tareas tradicionalmente realizadas por los seres humanos (como la gestión de gastos), la virtualización del hardware y la personalización de productos y servicios cada vez más específicos.

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Además, estas aplicaciones pueden llegar a todo el mundo: Los sensores integrados en los dispositivos e interfaces permiten la alimentación de datos en tiempo real, lo que permite una toma de decisiones aún más informada y recomendaciones dirigidas por la máquina.Entre las Líneas En resumen, la tecnología digital ya no se encuentra en el dominio de la tecnología de la información, sino que se está aplicando a casi todos los eslabones de la cadena de valor de una empresa.

Una Conclusión

Por lo tanto, es totalmente comprensible que los directivos luchen por comprender lo que la transformación digital significa realmente para ellos en términos de las oportunidades que deben buscar y las iniciativas a las que deben dar prioridad.

Ante esta realidad, no es de extrañar que muchos directivos esperen que la transformación digital implique una interrupción radical del negocio, nuevas y enormes inversiones en tecnología, un cambio completo de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) físicos a virtuales y la adquisición de nuevas empresas tecnológicas. Sin duda, en algunos casos se trata de un cambio de paradigma.Si, Pero: Pero nuestras investigaciones y trabajos sugieren que para la mayoría de las empresas, la transformación digital significa algo muy diferente de la interrupción total, en la que lo viejo es arrastrado por lo nuevo.Si, Pero: Pero nuestras investigaciones y trabajos sugieren que para la mayoría de las empresas, la transformación digital significa algo muy diferente de la interrupción total, en la que lo viejo es arrastrado por lo nuevo. El cambio está implicado, y a veces son necesarios reemplazos radicales para los procesos de fabricación, los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución o los modelos de negocio; pero la mayoría de las veces, la transformación significa pasos incrementales para entregar mejor la propuesta de valor central.

En las siguientes páginas nos basamos en las percepciones que hemos recogido -de entrevistas con más de 60 empresas y de los cientos de altos directivos con los que hemos interactuado mientras enseñábamos- para disipar algunos mitos críticos sobre la transformación digital y para ofrecer a los ejecutivos una mejor comprensión de cómo las empresas necesitan responder a las tendencias actuales.

Mito: Lo digital requiere una ruptura radical de la propuesta de valor. Realidad: Por lo general, significa utilizar herramientas digitales para atender mejor las necesidades conocidas de los clientes

Algunos gerentes creen que para lograr una transformación digital, deben alterar drásticamente la propuesta de valor de su empresa o corren el riesgo de sufrir una ola de interrupciones. Como resultado, al comienzo de muchas transformaciones digitales, las empresas aspiran a ser como Apple y tratan de encontrar un nuevo producto o plataforma central de alta tecnología que satisfaga las nuevas necesidades de los clientes. Aunque algunos pueden tener éxito, creemos que las necesidades de los clientes que la mayoría de las compañías atienden se verán muy parecidas a las de antes. El reto es encontrar la mejor manera de satisfacer esas necesidades utilizando herramientas digitales. Como nos dijo el alto ejecutivo de Galeries Lafayette, una cadena de tiendas de moda francesa de alta gama: “Esta es otra modernización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Llevamos más de 100 años, y hemos tenido que pasar por otros cambios en nuestra historia, como la llegada de hipermercados, centros comerciales, cadenas especializadas, moda rápida, marcas que se convierten en minoristas y, finalmente, el comercio electrónico”.

La tecnología digital se aplica ahora a casi todos los eslabones de la cadena de valor de una empresa.

La compañía de contenedores Maersk es un buen ejemplo de lo que este ejecutivo quería decir. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) del transporte marítimo se ven afectados por las barreras comerciales mundiales y la ineficiencia de las cadenas de suministro internacionales. La industria también adolece de falta de transparencia. Estos son desafíos familiares. Lo que lo digital hizo por Maersk fue proporcionar una nueva forma de superarlos. La empresa se asoció con IBM y las autoridades gubernamentales para desplegar tecnología de cadena de bloques para un acceso rápido y seguro a la información de la cadena de suministro de extremo a extremo desde una sola fuente. La tecnología, junto con la capacidad de recibir datos de sensores en tiempo real, permite flujos de trabajo fiables entre organizaciones, menores gastos administrativos y mejores evaluaciones de riesgos en envíos globales. Este cambio permite a Maersk servir mejor a sus clientes principales.Si, Pero: Pero Maersk no se ha transformado en Google. Sigue siendo una empresa cuya propuesta de valor es proporcionar un servicio de envío rápido, fiable y rentable, uno con el potencial de ser más ágil y transparente, gracias al aprovechamiento inteligente de la tecnología digital.

Otro buen ejemplo es la aerolínea rusa Aeroflot, que ha pasado de ser una de las peores aerolíneas del mundo a una de las mejores, con una puntuación neta de promotor que ha pasado del 44% en 2010 al 72% en 2016 y una carga de pasajeros que ha pasado del 64,5% en 2009 al 81,3% en 2016, según los datos de la compañía. ¿Cómo? La aerolínea utilizó tecnología digital para mejorar significativamente sus actividades principales: operaciones, informes, reservas de pasajeros, programación y atención al cliente.Entre las Líneas En concreto, ha creado cuadros de mando que proporcionan a la dirección una visión general instantánea de más de 450 indicadores clave de rendimiento. La compañía también agrega información de los sensores instalados en los aviones, lo que permite la visibilidad del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la aeronave y el mantenimiento preventivo y, por lo tanto, reduce los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) operativos. El departamento de relaciones públicas incluso pudo reducir su plantilla, ya que responder a las preguntas de los periodistas sobre los datos de la empresa ahora requiere menos esfuerzo: Todo está disponible en el tablero de instrumentos.

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Además, Aeroflot modificó la arquitectura digital de la aerolínea principal para que funcione simultáneamente con una aerolínea de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) – algo que pocas otras aerolíneas han logrado hacer. Una vez más, nada ha alterado la razón de ser de la compañía: sigue siendo una aerolínea de pasajeros, que vende asientos en aviones a muchos destinos diferentes. Es solo uno más eficiente y fácil de usar a través del uso de herramientas digitales.

Esto no quiere decir que no se produzcan interrupciones. No se equivoque: Las cosas están cambiando rápidamente, y las empresas que no hacen nada se verán perturbadas o, como mínimo, superadas por las que se transforman utilizando herramientas digitales.Si, Pero: Pero incluso en las industrias clásicas en las que los trastornos afectan más, la historia siempre es un poco más complicada cuando se mira por debajo de la superficie. El que usted se vea afectado o no siempre depende del trabajo que haga para los clientes. Si un operador preexistente puede utilizar las herramientas digitales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que un nuevo competidor problemático, seguirá prosperando.

Toma el negocio de los taxis. El impacto de Uber en los taxis es uno de los ejemplos más citados de perturbación digital. El público recuerda las huelgas de los taxistas en todo el mundo -incluso en París, nuestra ciudad natal- ante lo que parecía ser una amenaza existencial para sus medios de vida.Si, Pero: Pero hoy en día las compañías de taxi en París están prosperando.

G7 es una empresa de taxi tradicional fundada en 1905. Una vez tuvo una reputación en París, al igual que muchas otras compañías de taxis, por la grosería de sus conductores. Avanza rápidamente hasta el presente: Al igual que Uber, G7 ha desarrollado una aplicación que permite a los clientes reservar un taxi. La aplicación ofrece varios niveles de servicio: compartido, cabina normal, verde (híbrido o eléctrico), furgoneta y VIP. Puedes usar la aplicación para llamar a un auto desde la acera, o puedes saltar a uno parado en la esquina y pagarle al conductor con la aplicación usando su código de cuatro dígitos.

Pero el G7 difiere de Uber en algunos aspectos importantes: Sus conductores están mejor entrenados, los autos están más limpios y usted puede reservar con anticipación un viaje por el tiempo exacto que desee, en lugar de hacerlo en una ventana de 15 minutos. Más importante aún, aunque un G7 puede ser ligeramente más caro en promedio que un Uber, es mucho más barato cuando más lo necesita: Uber impone un aumento de precios, multiplicando su tarifa por dos, tres u ocho veces, mientras que los precios del G7 se mantienen constantes. Está claro que la llegada de Uber obligó a las compañías de taxi tradicionales a mejorar su servicio: Los conductores del G7 ahora toman lecciones de etiqueta.Si, Pero: Pero es difícil argumentar que el advenimiento de lo digital requirió una reinvención al por mayor de la propuesta de valor del G7.

Asimismo, el negocio hotelero ha estado entre las industrias más amenazadas por el auge de las tecnologías digitales, primero de los actores de OTA (por aire) como Expedia, después de plataformas como Airbnb, y ahora de proveedores de búsqueda como Google. Cuando entrevistamos al CEO de Marriott, Arne Sorenson, sobre el impacto de las tecnologías digitales, no minimizó la amenaza. “Las fuerzas digitales son claramente muy revolucionarias y poderosas y a veces pueden ser aterradoras”, dijo. “Estamos en una guerra absoluta por quién es el dueño del cliente.”

Sorenson enfatizó que la tecnología sería un factor importante para ganar la guerra: Tenemos que asegurarnos de que estamos utilizando la tecnología para ser más eficientes en nuestras operaciones, prestar servicio y crear una plataforma digital de gran lealtad, pero también tenemos que asegurarnos de que tenemos una plataforma que sea lo suficientemente grande y que ofrezca valor a nuestros clientes para que reserven directamente con nosotros”. No vamos a salir de Google, pero queremos asegurarnos de que tenemos una comunidad de personas que puedan relacionarse con nosotros. Debe ser a través de una plataforma digital.Si, Pero: Pero esa plataforma es para atraer a nuestros clientes”. Y eso es algo que Marriott siempre ha hecho. Aunque ha lanzado plataformas para competir con Airbnb y llevar a los clientes directamente a su propio sitio, también se está centrando en lo que hace mejor: ofrecer una gran experiencia hotelera y de cliente. Aquellos que se han hospedado con Marriott o su compañía hermana Starwood saben que es poco probable que obtengan el lujoso colchón y la ropa de cama por la que estos hoteles son famosos en un típico Airbnb.

Comprender que la transformación digital no cambia la razón de ser de su empresa le ayudará a identificar las tecnologías en las que debe centrarse. Los gerentes que creen que la interrupción digital requiere una reinvención mayorista de la actividad principal terminan por funcionar en mil direcciones.Si, Pero: Pero si el desafío es simplemente abordar mejor las tareas que deben realizar sus clientes, lo más probable es que se centren en las tecnologías que tienen el mayor efecto en sus clientes (como la experiencia del cliente o las sinergias en las relaciones) o en sus capacidades básicas (como las sinergias en los costes). Su empresa, al igual que Maersk, Aeroflot y G7, puede seguir atendiendo a los mismos clientes principales incluso en la era digital. Y las necesidades de esos clientes no cambiarán, aunque la tecnología digital sin duda les proporcionará una mejor manera de satisfacer sus necesidades.

Mito: Lo digital reemplazará lo físico. Realidad: Es un “ambos/y”

No cabe duda de que la tecnología digital permite a menudo la eliminación de intermediarios ineficientes y de costosas infraestructuras físicas.Si, Pero: Pero eso no significa que lo físico desaparezca por completo. De hecho, como ha sido bien documentado, muchos minoristas están encontrando formas de crear un híbrido de físico y digital que aprovecha las ventajas de cada uno. Y no son solo los minoristas, la misma tendencia se puede observar en muchos otros negocios orientados al consumidor.

En la venta al por menor, Galerías Lafayette ofrece un ejemplo clásico. A pesar de la intensa competencia de las tiendas en línea, GL reconoce la importancia de la proximidad física al cliente, que solo una tienda de ladrillo y mortero puede ofrecer. Ambos modelos tienen ventajas: Lo físico ayuda a construir una relación emocional con los clientes, mientras que lo digital (especialmente la IA) ayuda a entender mejor las necesidades de los clientes. Mientras que en el pasado las empresas se centraban demasiado en el producto y no lo suficiente en el cliente, los modelos híbridos pueden poner al cliente en el centro del negocio.

Para garantizar la comprensión y la conexión emocional con los clientes, la empresa combina a la perfección el mundo físico y el digital en su nueva tienda de los Campos Elíseos. La tienda tendrá una selección curada de artículos de lujo, y será atendida por vendedores contratados por su capacidad de interactuar con los visitantes de la tienda, su experiencia en moda y estilo, y su facilidad con los medios de comunicación social. Estos empleados, conocidos como personal shoppers o estilistas personales, establecerán relaciones emocionales con sus clientes, haciendo de la tienda física un punto de atracción y contacto inicial con el cliente. Los compradores pueden entonces embarcarse en transacciones habilitadas digitalmente. La nueva tecnología también ayudará a los vendedores a “recordar” a los clientes y sus preferencias e identificar los beneficios individualizados que les resultarán atractivos.

GL ya ha recorrido una parte de este camino en su tienda insignia Boulevard Haussmann, donde los empleados están equipados con tabletas. Los clientes acuden a la tienda tras haber obtenido -mediante búsquedas en línea- mucha más información sobre algunos productos de la que tienen los vendedores. Las tabletas permiten a los empleados navegar rápidamente por el catálogo en línea y estar igualmente bien informados.

Los compradores valoran una visita física a la tienda porque pueden ver y sentir productos reales. Pueden reservar artículos en línea y probarlos en la tienda sin compromiso. Alternativamente, pueden comprar productos en línea y simplemente recogerlos en la tienda.Entre las Líneas En cualquier caso, los vendedores deben entender cómo actuar como compradores personales, y el producto y los datos del cliente que tienen les permiten hacerlo.

Muchas de las primeras marcas digitales están convergiendo en el mismo camino (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Bonobos, por ejemplo, que nació puramente digital, ahora utiliza tiendas físicas para que los clientes se prueben la ropa. Después de una compra, la ropa se envía por correo directamente desde un inventario gestionado de forma centralizada. Warby Parker, otro nativo digital, también utiliza ahora tiendas físicas para crear experiencias acogedoras para los clientes. Al igual que GL, estos minoristas están satisfaciendo necesidades que satisfacen las conexiones emocionales deficientes y afrontan los desafíos de la adaptación de ropa o gafas, al tiempo que utilizan la tecnología para aprovechar los datos y lograr una mayor eficiencia en los costes.

Estamos viendo algo similar en el sector energético. Varias compañías eléctricas europeas han combinado eficazmente las ventajas de lo físico y lo digital en sus sistemas domésticos conectados, que contienen termostatos inteligentes y una variedad de sensores y detectores. Google y Amazon han entrado en el mercado de los dispositivos domésticos inteligentes, pero las empresas de servicios públicos tienen la ventaja de contar con ingenieros (o contratistas seleccionados) que respaldan la propuesta de valor de los termostatos inteligentes, y los clientes confían en que esas personas realicen la instalación, el mantenimiento y la reparación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Algunas de estas empresas permiten el mantenimiento preventivo: Si un sensor indica que un sistema de calefacción está a punto de romperse, el cliente es alertado a través del termostato y puede programar una visita del ingeniero con anticipación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La misma alerta ayuda al ingeniero a entender el problema antes de la visita y a llegar con el equipo adecuado para solucionarlo. Esta integración perfecta de lo físico y lo digital puede reducir significativamente las visitas y las piezas utilizadas, a la vez que proporciona tranquilidad al cliente.

TUI UK, una agencia de viajes, también ha optado por un híbrido de lo físico y lo digital. Inicialmente ocupaba un lugar muy precario; en general, se considera que su industria está siendo interrumpida.Si, Pero: Pero a medida que se embarcaba en una transformación digital, la empresa descubrió que, aunque muchos clientes querían hacer sus planes de viaje digitalmente, también querían interactuar con personas en puntos de venta, haciendo preguntas y sintiéndose cómodos con itinerarios complejos.

Mito: La tecnología digital implica la compra de empresas de nueva creación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Realidad: Se trata de proteger a las empresas de nueva creación

A menudo, las empresas intentan acceder a nuevas tecnologías o ideas mediante la adquisición de nuevas empresas y su posterior integración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este enfoque corre el riesgo de acabar con la cultura de la start-up y ahuyentar el talento adquirido durante su creación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas inteligentes prefieren construir relaciones híbridas con empresas de nueva creación, lo suficientemente fuertes para aprender y encontrar sinergias, pero lo suficientemente débiles para no destruir la cultura.

Una Conclusión

Por lo tanto, aunque sean dueños de las nuevas empresas, les permiten operar como negocios semi-independientes.

Avnet, un proveedor de soluciones tecnológicas globales de 19.000 millones de dólares, es un buen ejemplo. La empresa realizó dos importantes adquisiciones digitales: Hackster.io, una plataforma que permite a los fabricantes de todo el mundo publicar sus ideas de nuevos productos (como sensores para monitorizar los niveles de ruido y contaminación de la ciudad, auriculares de realidad aumentada y monitores de oxígeno para bebés), y Dragon Innovation, una nueva empresa que ayuda a las empresas a cerrar la brecha entre los productos electrónicos hechos para prototipos y los de escala industrial. Estas compañías operan como entidades semi-independientes e interactúan con Avnet a través de Dayna Badhorn, su vicepresidenta para negocios emergentes. Su papel es proteger a las empresas adquiridas de las ineficiencias -como la planificación (véase más en esta plataforma general) excesiva y los ciclos lentos de desarrollo de productos- de la organización matriz, a la vez que ayuda a Avnet a aprender la agilidad y la importancia de realizar experimentos rápidos. Hackster y Dragon Innovation la llaman su ángel de la guarda.

La importancia de un ángel de la guarda queda subrayada por la experiencia de Galeries Lafayette con su acelerador de arranque, Lafayette Plug and Play, en el que participan varios grandes minoristas tradicionales, como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel y Kiabi. Aunque los ejecutivos de GL pasan mucho tiempo interactuando con las empresas de nueva creación en el acelerador, al principio la compañía tuvo dificultades para traducir tales interacciones en proyectos tangibles dentro de GL, ya que no se asignó a ningún líder de proyecto para que los llevara a cabo. La situación ha mejorado desde que GL nombró a un gerente para que desempeñara esa función. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). GL no compra start-ups del acelerador (para evitar matar su cultura innovadora), por lo que tener a alguien que se mantenga en contacto permanente con ellos le ayuda a mantener relaciones estrechas con los miembros del acelerador y a implementar las iniciativas resultantes.

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Los otros miembros corporativos han seguido el ejemplo, y su aceptación de colaboraciones también ha mejorado.

En cada caso, un ángel de la guarda lucha por aprovechar lo mejor de ambas organizaciones, no solo ayudando a que la nueva empresa se aferre a su misión (que es lo que motiva a gran parte del talento a quedarse), sino también vinculándola a la misión de la organización más grande, al tiempo que protege al equipo de la nueva empresa de toda la burocracia y la presentación de informes que tradicionalmente se comen el tiempo de la empresa. Mientras tanto, la gran empresa puede aprovechar al máximo las ideas, los procesos, la cultura y la tecnología de la nueva empresa.

Mito: Lo digital se trata de tecnología. Realidad: Es sobre el cliente

Los gerentes a menudo piensan que la transformación digital se trata principalmente de un cambio tecnológico. Por supuesto, el cambio tecnológico está implicado, pero las empresas inteligentes se dan cuenta de que, en última instancia, la transformación consiste en satisfacer mejor las necesidades de los clientes, ya sea a través de operaciones más eficaces, la personalización masiva o nuevas ofertas. Debido a que la tecnología digital permite -incluso exige- la conexión de actividades anteriormente silenciadas para este fin, la empresa debe a menudo reorganizar tanto a las personas como a la tecnología.

En la práctica, esto puede significar un cambio de estructura, por ejemplo, en situaciones en las que se requiere una estructura más ágil, creando equipos internos con las capacidades y la autoridad necesarias para seguir los proyectos de principio a fin. Aunque un equipo es un equipo, se diferencia de la mayoría de los equipos de grandes empresas en que está capacitado para resolver problemas clave rápidamente, como lo haría un empresario.

El gigante de las tarjetas de crédito Mastercard tiene un proceso sistemático para la creación de estos equipos, supervisado por Mastercard Labs. Los empleados de varias áreas funcionales pueden presentar ideas para calificar para los premios de tres etapas: Caja Naranja, Caja Roja y Caja Verde. La Caja Naranja ofrece a los empleados la oportunidad de explorar sus ideas y presentarlas. Los ganadores de este premio reciben una tarjeta prepagada de $1,000 y entrenamiento para desarrollar una presentación sobre cómo resolver un problema específico del cliente.Entre las Líneas En la etapa de la Caja Roja la gente convierte una idea en un concepto: El equipo recibe $25,000 para pruebas, desarrollo de prototipos e investigación y una guía de 90 días que describe los pasos necesarios para refinar el concepto. La Caja Verde fue diseñada para crear un producto comercializado a partir de un proyecto oficial de incubación dentro de los laboratorios.Entre las Líneas En esta etapa, los miembros del equipo dejan su trabajo durante seis meses para trabajar en el proyecto.

Uno de los principales bancos mundiales, ING, enseña una lección importante sobre cómo conseguir que estos equipos trabajen en estructuras organizativas más tradicionales. Reconoció que para asignar a los empleados adecuados a iniciativas interempresariales y evitar que permanezcan demasiado tiempo en una iniciativa que debería ser recortada, necesitaba apoyar a estos intra-empresarios en la transición entre roles. Ha desarrollado un conjunto de procesos internos llamados PIE: P para proteger, lo que significa que los empleados que dejan sus trabajos para trabajar en un proyecto de la brigada pueden volver a esos trabajos si la iniciativa fracasa; I para la independencia, lo que significa que los miembros de la brigada tienen sus propios recursos y pueden tomar sus propias decisiones; y E para animar, lo que significa que si la brigada tiene éxito, su trabajo será ampliamente celebrado en la compañía.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por supuesto, también debe estar bien que estos equipos fracasen. Los fracasos, aunque sean relativamente tardíos, no deben poner en peligro la carrera profesional. Como explica Ralph Hamers, CEO de ING, “Tenemos que ser honestos sobre los fracasos. También tenemos que ser honestos sobre todo lo que aprendimos en el proceso y que al usar un enfoque diferente, aprendimos estas lecciones en una fracción del tiempo que le toma a los competidores”.

También hay un aspecto de enmarcado. A medida que el gigante noruego de telecomunicaciones Telenor (para el que Nathan ha realizado una consultoría) realiza su transformación digital, ha experimentado con la definición de los puestos de trabajo.Entre las Líneas En lugar de designar a personas como propietarios de productos (personas que supervisan las funciones y las PyG), ahora las llama gerentes de proyecto, responsables de diseñar el viaje del cliente. Este cambio los anima a operar como mini-CEOs, enfocados externamente en el problema del cliente y capaces de trabajar rápidamente a través de las fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) internas para ofrecer una solución.

Por último, es importante reconocer que la transición a las escuadras puede ser un proceso doloroso.Entre las Líneas En un ejemplo radical de dicha reorganización, ING eliminó divisiones y funciones y en su lugar adoptó una estructura organizativa ágil con escuadrones encargados de ofrecer mejores viajes a los clientes. Cuando se reorganizó, durante un fin de semana, todos los empleados fueron despedidos y tuvieron que volver a solicitar sus puestos de trabajo, a través de la lente de la necesidad del cliente que resolvieron. Con la ayuda de estas y otras iniciativas similares, ING tiene previsto reducir su plantilla en los Países Bajos y Bélgica entre un 30% y un 40% en un periodo de cinco años. No todas las transiciones serán tan dramáticas, pero en la mayoría de los casos es inevitable cierta fricción cuando se redefinen los empleos.

Mito: La tecnología digital requiere la revisión de los sistemas heredados. Realidad: Se trata más a menudo de un puente incremental

La transformación digital puede requerir, en última instancia, una alteración radical de los sistemas heredados, pero comenzar con una revisión exhaustiva de la TI conlleva grandes riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Detalles

Las empresas inteligentes encuentran la manera de desarrollar rápidamente aplicaciones de front-end mientras reemplazan lentamente sus sistemas heredados de forma modular y ágil. Esto puede lograrse construyendo una interfaz de middleware para conectar el front end y el back end, o permitiendo a las unidades de negocio adoptar las soluciones necesarias hoy en día, mientras que TI transforma el back end de una manera ambidextra. Con el tiempo, las piezas del sistema heredado se pueden desmantelar, pero el progreso en la satisfacción de las necesidades de los clientes no tiene que esperar hasta entonces.

Por ejemplo, cuando TUI se embarcó en su transformación digital, se enfrentó a un difícil desafío: sus operaciones comerciales en los sectores minorista, telefónico y en línea estaban separadas geográfica y operativamente, y los sistemas de reservas back-end en el Reino Unido tenían 35 años de antigüedad. La tecnología era crítica para la compañía en ese momento: El auge de Expedia y otros canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de la OTA amenazaba con perturbar totalmente el negocio de las agencias de viajes.Entre las Líneas En este contexto, fue muy tentador para TUI comenzar su viaje digital con una revisión exhaustiva de la tecnología de la información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero la experiencia sugiere que los intentos de reemplazar múltiples sistemas complejos y de misión crítica de una sola vez casi siempre terminan en desastre.

Indicaciones

En cambio, en palabras de Jacky Simmonds, que formaba parte del equipo de dirección, “la clave era imaginar el viaje ideal del cliente y luego ver cómo podía tener sentido comercial a través de un objetivo digital”.

En lugar de embarcarse en una revisión completa, TUI desarrolló un plan de tres años para reemplazar su tecnología, trabajando inicialmente con soluciones a medida para centrarse en una mejor experiencia del cliente. La empresa utilizó este tiempo para aprender de los clientes lo que querían en un mundo digital. A continuación, conectó la aplicación front-end al módulo de servicio heredado con una interfaz de middleware. A continuación, dividió el módulo de servicio en subsistemas modulares y los sustituyó lentamente, añadiendo funcionalidad front-end con cada paso. Cada vez que la empresa actualizaba un componente del módulo de servicio o del módulo de acceso, primero lo probaba en un mercado y luego iteraba el prototipo para mejorarlo antes de trabajar con otras unidades de negocio.

Aunque TUI decidió no extender su sistema de reservas de forma más amplia, dada la diversidad de sus mercados, una estrategia digital coherente permitió que los mercados trabajaran juntos, maximizando la inversión en tecnología. La compañía ha disfrutado de una década de crecimiento constante a lo largo de la digitalización del recorrido del cliente.

El papel de puente entre las interfaces de middleware es particularmente evidente en el sector de los servicios financieros.Entre las Líneas En 2015, el Parlamento Europeo adoptó una nueva Directiva sobre servicios de pago (PSD2). Uno de los objetivos de la legislación era permitir a los desarrolladores de terceros crear aplicaciones y servicios en torno a una institución financiera. Si una persona no está satisfecha con las tarifas de transferencia de dinero del banco, PSD2 le facilita a esa persona el uso de servicios alternativos proporcionados por un tercero.Entre las Líneas En lugar de esperar a cambiar la infraestructura heredada para hacer frente a los desafíos de la PSD2, instituciones como el Deutsche Bank y la OTP con sede en Hungría se han centrado en la creación de API (interfaces de programación de aplicaciones) que les permitan conectar a proveedores externos, como TransferWise y el asesor patrimonial Wealthify, con su infraestructura heredada.

No estamos sugiriendo que las grandes empresas puedan ignorar la necesidad de actualizar los sistemas heredados para siempre.

Puntualización

Sin embargo, posponer su transformación digital hasta que pueda actualizarla por completo o de una sola vez es peligroso. Si divide el problema en módulos y crea una interfaz de capa media, puede mantener la estabilidad operativa para el núcleo de la organización mientras experimenta con la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Autor: Black

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