Gestión de la Sostenibilidad Corporativa

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Gestión de la Sostenibilidad Corporativa

Historia de la gestión de la sostenibilidad

Las raíces de la gestión de la sostenibilidad se remontan a bastante tiempo atrás. Los primeros ejemplos son los movimientos antroposóficos y de reforma de la vida con sus actividades comerciales relacionadas.

Detalles

Las empresas antroposóficas, a menudo vinculadas a las escuelas Waldorf, las granjas y jardines biodinámicos, las prácticas médicas antroposóficas extendidas, los terapeutas, los artistas, los científicos, las escuelas superiores y los centros de educación de adultos (véase el Directorio de iniciativas en anthroposophy.org/DoI/intro.html), siguiendo las teorías de Rudolf Steiner (1861-1925), se centraron en la superación de los problemas sociales y medioambientales mucho antes de que se acuñara la sostenibilidad como término y de que la gestión de la sostenibilidad se convirtiera en una consideración para las organizaciones principales. Muchos decenios después, la gestión ambiental se promovió con fuerza en los decenios de 1970 y 1980 como consecuencia de las crisis del petróleo y el informe del Club de Roma. Personas comprometidas en los negocios siguiendo sus convicciones personales, como Gottlieb Duttweiler, Heinz Hess, Claus Hipp, o Georg Winter, comenzaron a esforzarse por lograr el éxito económico en sus empresas mediante una combinación de principios sociales, ecológicos y de mercado. Se han inventado enfoques empresariales alternativos, como se ha examinado en el marco de la noción de empresa social y sostenible, y se han establecido nuevas organizaciones que miran más allá de la búsqueda (o la maximización) de beneficios únicamente. Aparte de esos empresarios sostenibles, varios propietarios de grandes empresas establecidas (a menudo de propiedad familiar) (por ejemplo, Henkel, que construye casas comunitarias para sus trabajadores) ya habían empezado a aplicar prácticas hace más de 100 años y eran filántropos, en particular para mejorar la situación social de sus empleados (para un posicionamiento general de la filantropía como actividad de la empresa véase en esta plataforma).

Las cuestiones ambientales se convirtieron en un foco de atención especial en el decenio de 1980-1990 como consecuencia de diversos accidentes en la industria química y petrolera (por ejemplo, el accidente de Icmesa en Seveso, el accidente de ICI en Bhopal, el accidente de Sandoz en Schweizerhalle, el accidente del Exxon Valdez en Alaska; véase, por ejemplo, Schaltegger y otros, 2003). La perspectiva de las tecnologías ambientales para la prevención de la contaminación, la producción no contaminante y los servicios ambientales se convirtió en el principal centro de atención en los Estados Unidos, Europa y el Japón en el decenio de 1980, y los directivos de las grandes empresas convencionales empezaron a considerar cada vez más la producción ecoeficiente, el desarrollo y la innovación de productos, la innovación de modelos empresariales, la creación de casos empresariales para la sostenibilidad y el diseño de cadenas de suministro sostenibles.Entre las Líneas En el decenio de 1990, se alentó aún más a las empresas a tomar conciencia de las repercusiones ambientales y, más tarde, también sociales, mediante la introducción de sistemas y normas de gestión ambiental y social para las organizaciones (por ejemplo, la serie ISO 14000, el EMAS y la BS 7750) y etiquetas para productos y servicios certificados (por ejemplo, productos orgánicos certificados por la Unión Europea, productos certificados por el comercio justo). Los sistemas de gestión social, ambiental y de sostenibilidad y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) pueden ahora certificarse y comunicarse de manera estandarizada. Los esfuerzos por mejorar la sostenibilidad de las empresas se ven respaldados además por premios (por ejemplo, el premio alemán de gestión de la sostenibilidad), clasificaciones (por ejemplo, el índice de sostenibilidad del Dow Jones) y la cobertura de los medios de comunicación sobre innovaciones y resultados concretos en materia de sostenibilidad.

Expuesta a las preocupaciones por los efectos sociales y ambientales de sus organizaciones y productos, la dirección se ha dado cuenta de que la aceptación y la legitimidad sociales forman parte de la gestión de la sostenibilidad y que la consideración de las expectativas de los interesados es fundamental para una buena gestión estratégica.

Otros Elementos

Además, la gestión operacional no sólo ha comprendido que la reducción del consumo de energía y de la contaminación puede ir acompañada de una reducción de los costos, sino que las consideraciones de sostenibilidad pueden ser una base para la innovación (Hansen et al. 2009). Así pues, la sostenibilidad se ha convertido en un argumento en el desarrollo de productos y organizaciones, así como en el espíritu empresarial sostenible y la gestión estratégica.

El Barómetro Internacional de Sostenibilidad Corporativa, una encuesta realizada a las mayores empresas de 11 países desarrollados de todo el mundo, muestra que las principales razones para abordar las cuestiones de sostenibilidad son asegurar la legitimidad (es decir, la aceptación social) y mejorar la organización interna de la empresa, mientras que las fuerzas del mercado tienen una importancia claramente menor que las cuestiones sociales. Entre los principales interesados que se consideran partidarios de la participación de las empresas en la sostenibilidad figuran las ONG, los gobiernos y los medios de comunicación, mientras que los bancos, las compañías de seguros y los proveedores no se consideran partidarios.

Concepto

El Triángulo de la Sostenibilidad está diseñado tanto para ayudar a explicar los tres componentes generalmente reconocidos de la sostenibilidad empresarial -las perspectivas social, ambiental y económica, así como las interrelaciones entre ellas- como para identificar dónde se necesita una contribución de la gestión de la sostenibilidad a fin de apoyar la gestión con información pertinente sobre dónde pueden y deben hacerse las contribuciones del rendimiento.Entre las Líneas En el Triángulo, cada componente está representado por una de las tres esquinas, mientras que las interrelaciones están representadas por las líneas que conectan cada esquina entre sí.

Una Conclusión

Por lo tanto, las esquinas representan la eficacia de la empresa en el logro de cada componente individualmente y se miden en términos absolutos, mientras que las líneas representan las diferentes formas en que la ecoeficiencia y la socio-eficiencia, así como la eco-justicia, pueden definirse tomando diferentes combinaciones de las tres perspectivas y expresando los resultados como indicadores relativos. La eficacia, medida en términos absolutos, es el objetivo siempre que la gestión se esfuerza por mejorar una sola dimensión (por ejemplo, toneladas de desechos evitados, ingresos adicionales en regiones pobres), mientras que la eficiencia, medida en términos relativos, describe la relación entre diferentes dimensiones, por ejemplo, la eficiencia social para la relación entre las dimensiones sociales y económicas (por ejemplo, ingresos adicionales en regiones pobres por unidad de facturación adicional).

El objetivo convencional de la gestión empresarial es la eficacia económica. El reto de la gestión de la sostenibilidad es apoyar a los dirigentes empresariales en los demás aspectos. La ecoeficacia de una empresa (es decir, la eficacia ecológica) refleja el éxito de la gestión ambiental como parte de la gestión de la sostenibilidad en la reducción de sus efectos en el medio ambiente natural. Esto se expresa generalmente en términos de las cantidades absolutas de cantidades físicas, como las emisiones de CO2. La eficacia social refleja cómo se ha desempeñado una empresa con respecto a las demandas sociales y culturales y a la legitimación de sus actividades.

Una Conclusión

Por lo tanto, temas como la gestión de las partes interesadas (Freeman 1984) y cómo responder a las demandas de la sociedad cobran importancia y pueden medirse, por ejemplo, por los índices de reputación, la información positiva y negativa de los medios de comunicación y la capacidad de las empresas para crear relaciones de confianza con las partes interesadas que no pertenecen al mercado. El reto económico de las empresas es maximizar sus retornos financieros (beneficios) en relación con los recursos financieros, como el capital invertido. El desafío equivalente a la gestión de la sostenibilidad es lograr el máximo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) ambiental y social de la manera más económica posible (véase el enfoque de “triple resultado” de Elkington 2004), y éstos se miden por la eficiencia ecológica y la eficiencia social, respectivamente. La ecoeficiencia se define como las proporciones relativas de una medida económica (monetaria) y una medida física (ecológica) (Schaltegger y Burritt 2005; Schmidheiny y BCSD 1992; von Weizsäcker y otros 1997, 2009). Puede definirse como la relación entre el valor añadido y el impacto ambiental añadido por unidad (por ejemplo, 300 euros de ventas por 1,2 kg de impactos de CO2 para un teléfono móvil). El impacto ambiental añadido se define como la suma de todos los impactos ambientales generados directa o indirectamente por un producto o actividad, por ejemplo, el valor añadido por tonelada de CO2 emitida. Del mismo modo, la eficiencia social puede definirse como el valor económico añadido en relación con las medidas sociales, como el número de accidentes del personal. La eco-justicia refleja la relación entre los objetivos o indicadores ambientales y sociales, por ejemplo, los impactos ambientales en relación con la pobreza.

El principal desafío para la gestión de la sostenibilidad es integrar todos estos diferentes aspectos. Un buen ejemplo de ello es el intento de C&A de introducir los textiles orgánicos en el mercado de masas. Este desafío de integración va acompañado de la observación y el desarrollo de que la RSE y la sostenibilidad de las empresas se han vuelto cada vez más similares, aunque originalmente eran enfoques diferentes con objetivos similares relacionados con el desarrollo sostenible. La integración requiere que se consideren todos los aspectos de la sostenibilidad y los vínculos entre ellos.

Una Conclusión

Por lo tanto, la gestión de la sostenibilidad también puede considerarse como el arte de superar las compensaciones entre las perspectivas sociales, ambientales y económicas y la búsqueda de formas de integrar las mejoras en todas las dimensiones.Entre las Líneas En lo que respecta a los vínculos con la dimensión económica, también se abordan los casos comerciales de la sostenibilidad. Varios estudios señalan que los líderes de la sostenibilidad tienen una mejor reputación, al contar con el valor de la marca, la fidelidad y la preferencia de los clientes, y una mejor relación con los interesados, y por lo tanto menos riesgos, así como una información positiva y libre en los medios de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En términos puramente financieros, la gestión de la sostenibilidad se ve recompensada en los casos en que los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto (piénsese en los productos orgánicos), se reducen los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) (por ejemplo, con un menor consumo de energía), y se mejora el atractivo como empleador, además de facilitarse el acceso a los mercados de capital. El grado en que las empresas investigan y desarrollan el argumento comercial en favor de la sostenibilidad difiere y se concibe como etapas de aprendizaje organizativo en un continuo que va de lo defensivo, el cumplimiento, la gestión y la estrategia a lo civil.

Colaboración

Colaboración dentro de la empresa: Enfoque integrador de la sostenibilidad

Para ello, la gestión de la sostenibilidad examina los procesos de producción y, también, todas las funciones de apoyo, como la planificación (véase más en esta plataforma general) y el control, los recursos humanos, la financiación (o financiamiento) y la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por consiguiente, la gestión de la sostenibilidad es una actividad multifuncional que se extiende por toda la empresa. De hecho, su éxito depende a menudo de la cooperación entre las diferentes funciones. Para reducir los desechos en una obra de construcción, una empresa debe contratar a sus arquitectos responsables de la planificación, a los departamentos de compras que se ciñen a las orientaciones de los arquitectos y a los trabajadores de la construcción capacitados para utilizar eficazmente el material suministrado.

La necesidad de soluciones basadas en la cooperación desafía a la gestión con cuestiones de institucionalización de la gestión de la sostenibilidad, de modo que los objetivos ecológicos y sociales se conviertan en parte integrante de todas las áreas de gestión en todas las funciones empresariales. La gestión de la sostenibilidad suele tratarse en un grupo o departamento interno separado dentro de la empresa. Sin un gerente de sostenibilidad que ejerza presión y coopere con otros gerentes, existe el peligro de que los intereses ambientales y sociales no se integren en el pensamiento empresarial. La gestión de la sostenibilidad se introduce en su mayor parte a través de grupos de proyectos o equipos multifuncionales permanentes (por ejemplo, producción, comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y manejo de desechos).

En la práctica, las diversas formas de institucionalizar los conocimientos especializados en materia de sostenibilidad en la gestión demuestran que no existe una respuesta única a la pregunta de cómo organizar la gestión de la sostenibilidad.Entre las Líneas En el peor de los casos, la gestión de la sostenibilidad puede convertirse en una función aislada y mal financiada.Entre las Líneas En el mejor de los casos, existen estructuras organizativas que definen indicadores clave de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) social y ambiental que están vinculados a la compensación de los ejecutivos. Esto sólo sucede si existe el apoyo y el compromiso de la alta dirección, que proporciona recursos para asegurar que las prácticas de gestión de la sostenibilidad se integren en toda la organización y en el modelo y los procesos empresariales básicos. Otros buenos ejemplos son los “comités de sostenibilidad”, formados por encargados de la adopción de decisiones de diversas funciones (por ejemplo, producción, investigación y desarrollo, comercialización, adquisiciones, estrategia) que se reúnen periódicamente para impulsar las prácticas de gestión de la sostenibilidad en la empresa, así como en las cadenas de valor.Si, Pero: Pero la necesidad de colaboración no termina en los límites de la organización, sino que es también el compromiso con las partes interesadas externas lo que permite soluciones holísticas para la sostenibilidad.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Colaboración con los socios de la cadena de valor y otros actores sociales

Una vez que la empresa tiene una clara estrategia de sostenibilidad, puede aprovechar los resultados mediante la participación de los asociados a lo largo de la cadena de valor (proveedores y clientes). Para crear productos sostenibles, podría ser necesario hacer una lluvia de ideas con los proveedores de la cadena de valor. El minorista británico Marks & Spencer, por ejemplo, pidió a los proveedores de bombillas que idearan soluciones de iluminación más eficientes desde el punto de vista energético, lo que redujo considerablemente los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la energía. La misma empresa alienta a sus clientes a lavar su ropa a 30º, ya que se dio cuenta de que el mayor impacto de las emisiones en relación con el detergente en polvo recae en el consumidor.

Otras empresas necesitan comprometerse con su cadena de valor y otros actores sociales debido a los riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Nike se enfrentó al riesgo del trabajo infantil en la cadena de valor y cofundó la Asociación de Trabajo Justo (FLA) para erradicar este problema social en toda la industria.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, diferentes actores se unen para resolver un problema.

Hacia una colaboración transdisciplinaria

De hecho, los desafíos relacionados con la sostenibilidad suelen ser de carácter transdisciplinario, lo que significa que ni un solo sector (por ejemplo, la industria, la política, la sociedad) ni una sola disciplina (por ejemplo, la administración de empresas, la ciencia ambiental) o función empresarial (por ejemplo, la comercialización, la producción, las adquisiciones) pueden resolverlos por sí solos. Es necesaria una colaboración transdisciplinaria en la que varios sectores y disciplinas trabajen juntos en la búsqueda de soluciones (por ejemplo, los investigadores de las universidades se comprometen con los expertos de la industria a fin de aplicar en la práctica soluciones más sostenibles). Existen diferentes enfoques genéricos, más o menos cercanos a la colaboración transdisciplinaria.

Datos verificados por: Chris

Véase También

• Gestión de la sostenibilidad
• Sostenibilidad empresarial
• Colaboración de los interesados
• Investigación transdisciplinaria
• Responsabilidad social de las empresas

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