Influencia de las Consultorías de Gestión Empresarial

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Influencia e Impacto Social de las Consultorías de Gestión Empresarial

Algunas preguntas ponen a los consultores de gestión en el epicentro de la desigualdad económica y la destrucción de la clase media en algunos países occidentales. Las respuestas también explican por qué, en Estados Unidos, el ala izquierda del Partido Demócrata desconfía tanto del agradable y obviamente impresionante joven que desea ser presidente.

Los consultores de gestión asesoran a los gerentes sobre cómo dirigir las empresas; solo McKinsey sirve a la gestión en 90 de las 100 corporaciones más grandes del mundo. Los gerentes no producen bienes ni prestan servicios.Entre las Líneas En su lugar, planifican los bienes y servicios que una compañía proveerá, y coordinan a los trabajadores que llevan a cabo la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Dado que los bienes y servicios complejos requieren mucha planificación (véase más en esta plataforma general) y coordinación, la gestión (aunque solo sea indirectamente productiva) añade un gran valor. Y los gerentes como clase captan gran parte de este valor como pago. Esto hace que la cuestión de quién llega a ser un gerente sea extremadamente importante, con destacadas consecuencias.

A mediados del siglo pasado, la administración saturó las corporaciones americanas. Cada trabajador, desde el CEO hasta el personal de producción, sirvió en parte como gerente, participando en la planificación (véase más en esta plataforma general) y coordinación a lo largo de un continuo ininterrumpido en el que cada trabajo se parecía mucho a su vecino más cercano. Los gerentes intermedios, o “hombres de la organización”, coordinaban la producción entre los empleados de largo plazo. A su vez, las empresas enseñaban a los trabajadores las habilidades que necesitaban para ascender en el escalafón.Entre las Líneas En IBM, por ejemplo, un trabajador de 40 años puede pasar más de cuatro años, o el 10 por ciento, de su vida laboral en una capacitación totalmente pagada, proporcionada por IBM.

Los sindicatos de mediados de siglo (que representaban un tercio de la fuerza de trabajo del sector privado), organizaron los escalones inferiores de la jerarquía de una empresa en un centro de control adicional -como parte de lo que la Corte Suprema de los Estados Unidos, escribiendo en 1960, llamó “autogobierno industrial”- y de esta manera también contribuyeron a la función de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Incluso los trabajadores de producción se convirtieron, debido al empleo de por vida y a la capacitación en el lugar de trabajo, en los gerentes de más bajo nivel funcional. Se les encargó que planificaran y coordinaran el desarrollo de sus propias aptitudes para servir a los intereses a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de sus empleadores.

La capacitación en el lugar de trabajo y la jerarquía de muchos niveles de la corporación de mediados de siglo construyeron un conducto a través del cual se podían cubrir los puestos más altos. El dicho “de la sala de correo a la oficina de la esquina” captó algo real, e incluso los trabajos más serviles abrieron caminos para la promoción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En 1939, por ejemplo, todos menos dos de los gerentes de división de la cadena de supermercados Safeway habían comenzado su carrera detrás del mostrador de la caja.Entre las Líneas En McDonald’s, Ed Rensi se abrió camino desde que volteó hamburguesas en los años 60 hasta convertirse en CEO. Más ampliamente, un informe de 1952 de la revista Fortune encontró que dos tercios de los altos ejecutivos tenían más de 20 años de servicio en sus empresas actuales.

Los mandos intermedios, capaces de planificar y coordinar la producción independientemente del control de los ejecutivos de élite, compartían no solo las responsabilidades, sino también los ingresos y el estatus obtenido al dirigir sus empresas.

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Los altos ejecutivos disfrutaban de un control proporcionalmente menor y capturaban ingresos más bajos. Este enfoque democrático de la gestión comprimía la distribución de los ingresos y el estatus. De hecho, un estudio de mediados de siglo de General Motors publicado en la Harvard Business Review -completado, en un presagio de lo que vendría, por Arch Patton de McKinsey- encontró que de 1939 a 1950, los salarios de los trabajadores por hora subieron aproximadamente tres veces más rápido que los de los ejecutivos de élite. La amplia difusión de la función de gestión en la fuerza de trabajo construyó sustancialmente la clase media de mediados de siglo.

En la época del estudio de Patton, McKinsey y otros consultores de gestión seguían desempeñando un papel relativamente menor en la gestión de las empresas estadounidenses. Los primeros consultores fueron ingenieros que asesoraban a los propietarios de las fábricas sobre la medición y la mejora de la eficiencia en las complejas fábricas necesarias para la producción industrial. La empresa líder de entonces, Booz Allen, no alcanzó unos ingresos anuales de 2 millones de dólares hasta después de la Segunda Guerra Mundial. McKinsey, que no contrató a su primer MBA de Harvard hasta 1953, conservó un espíritu tradicional y difidente, exigiendo a sus consultores que llevaran fedoras hasta que el presidente John F. Kennedy dejó de llevar las suyas.

Las cosas cambiaron en la década de 1960, con McKinsey a la cabeza.Entre las Líneas En 1965 y 1966, la firma colocó anuncios de búsqueda de ayuda en el New York Times y en la revista Time, con el objetivo de generar aplicaciones que luego pudiera rechazar, para establecer su propia elite. Los competidores de McKinsey siguieron el ejemplo, como cuando Bruce Henderson del Boston Consulting Group publicó anuncios en el periódico estudiantil de la Escuela de Negocios de Harvard para contratar “no solo a los más corrientes, sino también a los académicos: becarios Rodhes, becarios Marshall, becarios Baker (el 5 por ciento superior de la clase)”.

Un nuevo ideal de primacía del accionista, defendido con fuerza por Milton Friedman en un artículo del New York Times Magazine de 1970 titulado “La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios”, dio a los nuevos y ambiciosos consultores de gestión un propósito orientador. Según este ideal, en el lenguaje adoptado finalmente por la Mesa Redonda de Negocios, “el deber primordial de la dirección y de los consejos de administración es para con los accionistas de la empresa”. Durante los años setenta, y acelerando en los ochenta y noventa, los consultores de gestión mejorados persiguieron este deber apuntando expresa e implacablemente a los directivos de nivel medio que habían dominado las empresas de mediados de siglo, y cuyos salarios pesaban en el balance final.

Como lo expresó el periodista de negocios Walter Kiechel en su libro Los Señores de la Estrategia, los consultores buscaron abiertamente “fomentar una estratificación dentro de las empresas y la sociedad” concentrando la función de gestión en ejecutivos de élite, ayudados (por supuesto) por asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) de las propias filas de los consultores.

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Las empresas de consultoría de gestión desplegaron una panoplia de procesos de marca contra los mandos intermedios. Otro relato de la industria, The Witch doctors, explica que la rama de consultoría de la Computer Sciences Corporation, en colaboración con la Sloan School of Management del MIT, desarrolló la “reingeniería” corporativa para “descomponer una organización en sus partes componentes”, eliminar las redundantes, es decir, los mandos intermedios, y luego poner las partes restantes “juntas de nuevo para crear una nueva máquina”. GTE, Apple y Pacific Bell citarían la reingeniería como responsable de su reducción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). McKinsey enmarcó su camino hacia la reducción, que la empresa llamó “análisis del valor de los gastos generales”, como respuesta a la excesiva dependencia de la corporación de mediados de siglo en la gestión media. Como admitió John Neuman de McKinsey en un ensayo que introdujo el método, “el proceso, aunque rápido, no es indoloro”. Dado que los gastos generales están típicamente entre el 70% y 85% relacionados con la gente y la mayoría de los ahorros provienen de la reducción de la fuerza de trabajo, el recorte de los gastos generales exige algunas decisiones dolorosas”.

Así pues, los consultores de gestión pusieron en práctica y racionalizaron una transformación en la empresa estadounidense.

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Las empresas que durante mucho tiempo habían afirmado políticas expresas de “no despido” ahora se dirigieron a lo que el atacante corporativo Carl Icahn, escribiendo en el New York Times a finales de los años ochenta, llamó “burocracias corporativas” dirigidas por mandos intermedios “incompetentes” y “endogámicos”. Se redujeron en respuesta no a problemas empresariales particulares sino más bien a una nueva ética y métodos de gestión; se redujeron tanto cuando eran rentables como cuando estaban en dificultades, y tanto durante los auges como en las caídas. La reducción de personal alcanzó su punto máximo durante el extraordinario auge económico del decenio de 1990. Los sacrificios, además, fueron dramáticos. AT&T, por ejemplo, una vez tuvo como objetivo reducir la proporción de gerentes y no gerentes en una de sus unidades de 1:5 a 1:30.Entre las Líneas En general, los mandos medios se redujeron a casi el doble de la tasa de trabajadores no directivos. La reducción de personal fue realmente desgarradora. Cuando IBM abandonó el empleo de por vida en la década de 1990, los funcionarios locales pidieron a los propietarios de armerías alrededor de su sede que cerraran sus tiendas mientras los empleados absorbían el impacto.

Los trabajadores de producción no escaparon al torbellino, ya que las empresas -una vez más con la ayuda de consultores- los despojaron de sus funciones residuales de gestión y de los beneficios que éstas sostenían. Las corporaciones rompieron sus sindicatos, y los trabajos que una vez tuvieron un futuro brillante se volvieron sombríos. United Parcel Service, famosa desde hace tiempo por sus trabajadores a tiempo completo y la promoción desde dentro, comenzó a hacer hincapié en el trabajo a tiempo parcial en 1993. Su sindicato -los Teamsters- se quebró en 1997, bajo el lema “América a tiempo parcial no funcionará”, pero no logró que la empresa volviera a sus prácticas de empleo del pasado. Desde entonces, UPS ha contratado a más de medio millón de trabajadores a tiempo parcial, con solo 13.000 avanzando dentro de la compañía.

En general, la proporción de trabajadores del sector privado que pertenecen a un sindicato se redujo de alrededor de un tercio en 1960 a menos de un dieciséisavo en 2016.Entre las Líneas En algunos casos, se han vuelto a contratar empleados de menor tamaño como subcontratistas, sin ninguna reclamación a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) sobre las empresas y sin ningún papel en su dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cuando IBM despidió a grandes cantidades de trabajadores en los años 90, por ejemplo, contrató a uno de cada cinco como consultores. Otras empresas se construyeron desde cero sobre un modelo de subcontratación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La marca de ropa United Colors of Benetton tiene solo 1.500 empleados pero utiliza 25.000 trabajadores a través de subcontratistas.

El cambio de empleos permanentes a precarios continúa a ritmo acelerado. El trabajo de Buttigieg en McKinsey incluyó un compromiso con Blue Cross Blue Shield of Michigan, durante un período en el que consideró la posibilidad de reducir hasta 1.000 puestos de trabajo (o el 10 por ciento de su fuerza de trabajo). Y la economía del gigante es solo una generalización de alta tecnología del modelo de subcontratista. Uber es un Benetton más extremo; priva a los conductores de cualquier papel en la planificación (véase más en esta plataforma general) y coordinación, y no tiene literalmente ninguna jerarquía corporativa a través de la cual los conductores puedan ascender para unirse a la dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como siempre, los consultores están a la vanguardia del cambio, con el objetivo de interrumpir la función de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una nueva clase de empresas de consultoría de gestión despliega ahora un procesamiento algorítmico para automatizar no el trabajo de los trabajadores de línea o de los asociados de ventas, sino el trabajo del gerente.

En efecto, la consultoría de gestión es una herramienta que permite a las empresas sustituir a los empleados vitalicios por trabajadores a corto plazo, a tiempo parcial e incluso subcontratados, contratados en el marco de acuerdos cada vez más estrictos, que venden determinadas competencias e incluso productos específicos, y que no gestionan nada en absoluto.

La función de gestión no se ha hecho innecesaria, por supuesto, ni ha desaparecido. En cambio, el control gerencial despojado a los mandos medios y a los trabajadores de la producción se ha concentrado en un estrecho cuadro de ejecutivos que monopolizan la planificación (véase más en esta plataforma general) y la coordinación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A mediados de siglo, la gestión democrática dio poder a los trabajadores ordinarios y desempoderó a los ejecutivos de élite, de modo que un mal director general podía hacer poco para perjudicar a una empresa y uno bueno poco para ayudarla. Hoy en día, los altos ejecutivos se jactan de tener un inmenso poder de mando y, como resultado, captan prácticamente todos los beneficios económicos de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Mientras que a mediados de siglo un típico director general de una gran empresa ganaba 20 veces más que un trabajador de producción, los directores generales de hoy en día ganan casi 300 veces más.Entre las Líneas En un año reciente, los cinco empleados mejor pagados del S&P 1500 (7.500 ejecutivos de élite en total), obtuvieron ingresos equivalentes a cerca del 10 por ciento de los beneficios totales de todo el S&P 1500.

Cuadro de la relación entre el CEO y la compensación de los trabajadores.
Los consultores de gestión insisten en que la meritocracia requería la reestructuración que ellos fomentaban, que, como dijo secamente Kiechel, “no estamos todos juntos en esto; algunos cerdos son más inteligentes que otros y merecen más dinero”. Los consultores buscan, de esta manera, legitimar tanto los recortes de personal como la explosión de los salarios de la élite. Bien entendido, las reorganizaciones corporativas no fueron, entonces, meramente tecnocráticas sino ideológicas.Entre las Líneas En lugar de simplemente mejorar la gestión, para hacer que las empresas estadounidenses se adapten, fomentaron la jerarquía, haciendo que la gestión, en la memorable frase de David Gordon, “gorda y mala”.

Dirigir una empresa según un modelo concentrado requiere un cuadro de gerentes que posean la capacidad y el gusto de trabajar con la intensidad que se exige a los altos ejecutivos de hoy en día. Al mismo tiempo, las reorganizaciones corporativas han privado a las empresas de una oferta interna de trabajadores directivos. Cuando las reestructuraciones erradicaron la formación en el lugar de trabajo y purgaron los peldaños intermedios de la escalera corporativa, también obligaron a las empresas a mirar más allá de sus paredes en busca de talento directivo, a colegios de élite, escuelas de negocios y (por supuesto) a empresas de consultoría de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es decir: Las técnicas administrativas que los consultores de gestión inventaron crearon una enorme demanda de los servicios que precisamente los consultores proveen.

Mientras que hace un siglo, menos de uno de cada cinco líderes empresariales de Estados Unidos había terminado la universidad, hoy en día los ejecutivos de alto nivel suelen tener títulos de élite -M.B.A. así como licenciaturas- y vínculos profundos con la consultoría de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchos ejecutivos tienen antecedentes de consultoría. Sólo McKinsey cuenta con 70 directores ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 entre sus ex alumnos, incluidos los actuales directores ejecutivos o directores de operaciones de Google, Facebook y Morgan Stanley. De hecho, una mayor proporción de los empleados de McKinsey se convierten en CEOs que cualquier otra compañía en el mundo. Los consultores de gestión que se quedan en sus empresas también lo hacen muy bien. Las tres consultorías de gestión de más alto nivel -McKinsey, Bain & Company y el Boston Consulting Group- se jactan regularmente de un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos y hoy en día generan casi 20.000 millones de dólares en ingresos y emplean a casi 50.000 personas.

Estos hechos dan a la consultoría de gestión un carisma poderoso para los estudiantes y los recién graduados de los colegios y universidades de élite. Hoy en día, la consultoría de gestión se sitúa junto a las finanzas como el primer trabajo más popular para los graduados de Harvard, Princeton y Yale. (Los graduados de Stanford eligen entre consultoría, finanzas y tecnología.) La Escuela de Negocios de Harvard, que no envió ningún graduado a McKinsey antes de 1953, ahora envía regularmente a casi una cuarta parte de su clase graduada a la consultoría, mientras que los graduados de Wharton tienen 10 veces más probabilidades de trabajar en la consultoría que en la fabricación.

Los ingresos que obtienen los consultores de gestión hacen que estas cifras no sean sorprendentes. McKinsey paga a los licenciados casi 100.000 dólares y a los recién licenciados en administración de empresas casi 200.000 dólares, y aunque la empresa no publica información sobre los beneficios, los expertos de la industria creen que los socios pueden obtener ingresos millonarios. El carisma de McKinsey, sin embargo, no es solo económico. La empresa sigue desempeñando su propia elite, con un proceso de solicitud que incluye entrevistas analíticas famosamente rigurosas -que ponen a prueba las aptitudes formales para la resolución de problemas pero sin conocimientos sustantivos (desde luego no de ninguna industria o empresa concreta)-, de modo que el hecho de ser contratado se ha convertido en sí mismo en una marca de logros en las mejores universidades. McKinsey también sigue reclutando agresivamente a los graduados más selectos, tratando las investigaciones académicas Rhodes o Marshall como equivalentes a los M.B.A. a efectos de rango y remuneración, y presumiendo: “Somos los mayores empleadores de becarios Rhodes y becarios Marshall del planeta, fuera del gobierno de los Estados Unidos”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Mientras tanto, la empresa hace hincapié expresamente en su meritocracia interna. La declaración de misión de McKinsey promete “crear un entorno sin igual para personas excepcionales” y la empresa se jacta de sus “capacidades universitarias”, que dan a sus consultores poderes analíticos propios que ningún otro asesor comercial puede igualar. Una encuesta reciente de graduados de la escuela de negocios encontró que exige más horas que cualquier empleador de M.B.A., aparte de Goldman Sachs y Barclays. Y adopta un régimen de promoción “arriba o fuera”, bajo el cual a las personas que dejan de avanzar en la empresa se les pide que se vayan.

La consultoría, al igual que la escuela de leyes, es una fuente de estatus para todo propósito “bajo en riesgo y alto en recompensa”, de acuerdo con el Harvard Crimson. McKinsey también espera que su excelencia meritocrática legitime sus actividades a los ojos del mundo. La consultoría de gestión, observó Kiechel, adquirió su poder y autoridad no por “la experiencia de la industria de pelo plateado, sino más bien por la brillantez de sus ideas y el evidente candelabro de las personas que las explican, aunque esas personas tengan veintiocho años”.

Pete Buttigieg encaja perfectamente en el perfil de McKinsey. “Fui a trabajar a McKinsey porque quería entender cómo funcionaba el mundo”, ha dicho, añadiendo que “estaban dispuestos a arriesgarse conmigo aunque no tuviera un M.B.A.” Cree que las lecciones que la empresa enseña se aplican ampliamente, no solo en las industrias sino también en el gobierno: En una entrevista con The Atlantic, dijo que McKinsey era “un lugar donde podía aprender tanto como pudiera trabajando en problemas y desafíos interesantes en el sector privado, el sector público, en el sector sin fines de lucro”. Tal vez tenía razón. Se convirtió -sin ninguna experiencia gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) previa- en el alcalde más joven de la historia de South Bend; y ahora aspira a convertirse -sin haber ocupado nunca un cargo nacional o incluso estatal- en el presidente más joven de la historia de los Estados Unidos.

Sin embargo, la asociación de Buttigieg con McKinsey también agrava el escepticismo de la izquierda sobre su candidatura. Los clientes de la firma -que incluyen al ICE, los fabricantes de opiáceos y los regímenes autoritarios- generaron los primeros titulares dudosos, ya que la gente quería saber si Buttigieg revelaría su lista de clientes de McKinsey. Buttigieg respondió: “Nunca trabajé en un proyecto incompatible con mis valores, y si se me hubiera pedido que lo hiciera, habría dejado la empresa en lugar de participar”. Probablemente no habría tenido que irse, porque McKinsey permite que sus empleados se nieguen a trabajar para clientes particulares que consideran desmedidos.

Una Conclusión

Por lo tanto, no es de extrañar que cuando Buttigieg finalmente reveló sus clientes, las empresas fueron realmente benignas.

Una objeción más profunda a la asociación de Buttigieg con McKinsey no se refiere a quién representa la empresa sino al papel central que la revolución de la consultoría ha desempeñado en el fomento de las enormes desigualdades económicas que ahora amenazan con convertir a los Estados Unidos en una sociedad de castas.

Los meritocráticos como Buttigieg cambiaron no solo las estrategias corporativas sino también los valores corporativos. Industrias particulares, y aún más compañías individuales, pueden estar comprometidas con metas e ideales distintivos y concretos. GM puede aspirar a construir buenos coches; IBM, a fabricar máquinas de escribir, ordenadores y otras máquinas comerciales; y AT&T, a mejorar las comunicaciones. Los ejecutivos que surgieron de estas empresas, según el modelo de mediados de siglo, se integraron en sus empresas y adoptaron estos valores, de modo que incluso podrían haber llegado a considerar los beneficios como un efecto secundario saludable de la buena marcha de sus negocios. Cuando la consultoría de gestión desató a los ejecutivos de determinadas industrias o empresas y los vinculó en cambio a la gestión en general, también los llevó a abrazar la única cosa común a todas las corporaciones: hacer dinero para los accionistas. Los ejecutivos criados en el nuevo modelo de gestión sin ataduras apuntan exclusiva y directamente al beneficio: su educación, el arco de su carrera y su papel profesional conspiran para aislarlos de los demás trabajadores y formarlos con determinación en la línea de fondo.

Buttigieg lleva esta visión del mundo a su política. Wendell Potter, en The Intercept, observa que “mucho” del lenguaje de la campaña de Buttigieg sobre el cuidado de la salud, incluyendo “palabras específicas” es “directamente del libro de jugadas de la industria de los seguros de salud”. La influencia de la consultoría de gestión, además, va mucho más allá del lenguaje hasta la propia razón de ser de la candidatura de Buttigieg. Lo que ofrece a los Estados Unidos es inteligencia y credenciales de élite, una combinación que McKinsey le ha enseñado a él y a otros como él a creer que debería compensar con creces el evidente déficit de experiencia directamente pertinente.

Esta es una creencia peligrosa. La gestión tecnocrática, no importa cuán brillante sea, no puede deshacer las desigualdades estructurales que están desmantelando la clase media americana. Pensar que sí se puede es insensible a los daños reales que las elites tecnocráticas, en McKinsey y otras empresas de consultoría de gestión, han hecho a América. Tal olvido puede que no sea malévolo, pero no tiene sentido.

Y el énfasis en la virtud privada o la ética personal -incluida la ética que habría llevado a Buttigieg a rechazar a los clientes desagradables- solo protege las desigualdades estructurales, creando chivos expiatorios para absorber los escrúpulos morales y redirigir la indignación lejos de la injusticia sistémica. La democracia estadounidense, cree la izquierda, no puede rejuvenecerse persuadiendo a las élites para que desplieguen su excesivo poder de alguna manera más benévola.

Indicaciones

En cambio, requiere romper el dominio que las élites tienen sobre nuestra economía y política, y volver a dar poder a todos los demás.

Revisor: Lawrence

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