Innovación Disruptiva o Desestabilizadora
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Disruptive Innovation.
La innovación desestabilizadora ha sido una palabra de moda desde que Clayton Christensen la acuñó a mediados de la década de 1990 para describir la forma en que los nuevos participantes en un mercado pueden desestabilizar las empresas establecidas. Ha ganado aún más prominencia en las últimas dos décadas a medida que compañías como Uber, Lyft, Etsy y otras innumerables empresas nuevas han surgido con el objetivo de cambiar sus respectivas industrias.
Para un término que se usa con tanta frecuencia, es sorprendente la frecuencia con la que se lo malinterpreta. ¿Qué significa realmente “innovación desestabilizadora” y cómo pueden las empresas actuales -tanto los desestabilizadores como los desestabilizados- llegar a un acuerdo que les permita detectar posibles oportunidades y amenazas?
Este texto explora la innovación desestabilizadora y ofrece cuatro conceptos clave que pueden ayudarle a aplicar la teoría a su negocio.
¿Qué es la Innovación Disruptiva?
Según Christensen, la innovación desestabilizadora es el proceso en el que una empresa más pequeña, por lo general con menos recursos, es capaz de desafiar a una empresa ya establecida (a menudo llamada un “operador tradicional”) entrando en el fondo del mercado y continuando su ascenso. Este proceso suele desarrollarse en varios pasos:
Las empresas ya existentes innovan y desarrollan sus productos o servicios para atraer a sus clientes más exigentes y/o rentables, ignorando las necesidades de los más desfavorecidos.
Los competidores se dirigen a este segmento de mercado ignorado y ganan terreno satisfaciendo sus necesidades a un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) reducido en comparación con lo que ofrece el operador tradicional.
Los operadores tradicionales no responden al nuevo operador y continúan centrándose en sus segmentos más rentables.
Con el tiempo, los nuevos operadores se mueven en el mercado de lujo ofreciendo soluciones que atraen a los clientes “principales” del operador tradicional.
Una vez que el nuevo operador ha comenzado a atraer en masa a los principales clientes de la empresa tradicional, se ha producido una interrupción.
Algunos Consejos
No toda la innovación es un trastorno
Según Merriam Webster, la interrupción es “hacer que (algo) no pueda continuar de la manera normal: interrumpir el progreso o la actividad normal de (algo)”. Si esta definición se aplica a las empresas, entonces cualquier cosa que entre en un mercado y tenga éxito puede ser vista como “perturbadora”. Al menos así es como se usa el término hoy en día.
Pero así no es como Christensen lo definió al escribir en la década de 1990. Un artículo de Ilan Mochari discute el mal uso de la palabra disrupción cuando se refiere a negocios. Como él aclara, la interrupción es “lo que sucede cuando los operadores tradicionales están tan concentrados en complacer a sus clientes más rentables que descuidan o juzgan mal las necesidades de sus otros segmentos”.
El trastorno puede ser de baja calidad o de nuevo mercado
El desorden (trastorno) puede venir en diferentes variedades: Perturbaciones de gama baja y nuevas perturbaciones del mercado.
La interrupción de gama baja se refiere a los negocios que llegan al fondo del mercado y sirven a los clientes de una manera que es “suficientemente buena”. Estos son generalmente los mercados con menores beneficios para el operador tradicional y, por lo tanto, cuando estos nuevos negocios entran, los operadores tradicionales se mueven más “hacia arriba”.Entre las Líneas En otras palabras, se centran en dónde están los mayores márgenes de beneficio.
La nueva perturbación del mercado se refiere a las empresas que compiten contra el no consumo en los sectores de menor margen de una industria. Al igual que en el caso de las interrupciones de gama baja, los productos ofrecidos se consideran generalmente “suficientemente buenos”, y el negocio emergente es rentable a estos precios más bajos.
La principal diferencia entre los dos tipos radica en el hecho de que las interrupciones de gama baja se centran en los clientes con exceso de oferta, y las nuevas interrupciones del mercado en los clientes con escasez de oferta.
La innovación disruptiva es un proceso, más que un producto o servicio
Cuando nuevos productos o servicios innovadores, como el iPhone de Apple o el coche eléctrico de Tesla, lanzan y llaman la atención de la prensa y de los consumidores, ¿califican como disruptores en sus industrias?
En el Harvard Business Review, Christensen advierte que lleva tiempo determinar si el modelo de negocio de un innovador tendrá éxito. Cita a Netflix como un ejemplo que al principio no amenazaba a Blockbuster; su servicio de DVDs por correo no satisfacía a los clientes que querían tener en sus manos la última versión instantáneamente.Si, Pero: Pero al cambiar a un modelo de streaming bajo demanda, Netflix desvió a los principales usuarios de Blockbuster antes de que la empresa pudiera preparar una respuesta adecuada.
¿Será el próximo lanzamiento un destello en la cacerola o un competidor formidable? Vigilar de cerca el proceso y poder determinar si ese producto o servicio está evolucionando su modelo de negocio para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, le ayudará a evaluar el alcance de la amenaza.
Elija sus batallas con prudencia
Si usted es actualmente un titular, usted quiere estar atento a los negocios emergentes potencialmente perturbadores. Es importante tener en cuenta, sin embargo, que no todos los nuevos participantes resultarán ser perturbadores.
No es necesario apagar todos los incendios, ni amenazar su casa. Si usted trata cada incendio como peligroso porque alguien más lo llama “disruptivo”, pronto descubrirá que no es posible apagar todos los incendios y, en el ínterin, desperdiciará sus recursos. Los incendios de los que tienes que preocuparte son los que realmente te amenazan. Comprender el significado y la aplicación correctos de la palabra “perturbación” le ayudará a identificar y dirigirse a las amenazas reales.
Por otro lado, los nuevos participantes también pueden beneficiarse de una mejor comprensión de las interrupciones, ya que le ayudará a identificar oportunidades para iniciar o ampliar su negocio. Una comprensión de la interrupción, junto con la otra teoría de Christensen de “Jobs to be Done”, puede ayudarle a crear productos y servicios que serán deseados por los clientes e, idealmente, dejados en paz por los operadores tradicionales.
Revisor: Lawrence
Revisión
a teoría de la innovación desestabilizadora, introducida en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchos líderes de empresas pequeñas y emprendedoras lo elogian como su estrella guía, al igual que muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, Southern New Hampshire University y Salesforce.com.
Desafortunadamente, la teoría de la interrupción está en peligro de convertirse en una víctima de su propio éxito. A pesar de su amplia difusión, los conceptos centrales de la teoría han sido ampliamente malinterpretados y sus principios básicos frecuentemente aplicados erróneamente.
Otros Elementos
Además, los refinamientos esenciales de la teoría en los últimos 20 años parecen haber sido eclipsados por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, a veces se critica la teoría por las deficiencias que ya se han abordado.
Hay otra preocupación preocupante: en nuestra experiencia, demasiada gente que habla de “interrupción” no ha leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término sin rodeos para invocar el concepto de innovación en apoyo de lo que sea que deseen hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la “innovación desestabilizadora” para describir cualquier situación en la que una industria se ve sacudida y los que ya han tenido éxito tropiezan.Si, Pero: Pero eso es un uso demasiado amplio.
El problema de confundir una innovación desestabilizadora con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos.Entre las Líneas En otras palabras, las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito como innovador disruptivo (o como defensor contra un competidor disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas en un mercado cambiante. Si nos volvemos descuidados con nuestras etiquetas o no integramos las ideas de la investigación y la experiencia subsiguientes en la teoría original, entonces los gerentes pueden terminar usando las herramientas equivocadas para su contexto, reduciendo sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.
Las innovaciones desestabilizadoras se originan en los mercados de gama baja o en los nuevos mercados.
Las innovaciones disruptivas son posibles porque se inician en dos tipos de mercados que los operadores tradicionales pasan por alto. Los puntos de apoyo de gama baja existen porque los operadores tradicionales suelen tratar de proporcionar a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios en constante mejora, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales a menudo superan los requisitos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de estos últimos. Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en proporcionar a esos clientes de gama baja un producto “suficientemente bueno”.
En el caso de los nuevos mercados, los disruptores crean un mercado en el que no existía ninguno.Entre las Líneas En pocas palabras, encuentran una manera de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros tiempos de la tecnología de fotocopiado, Xerox se dirigía a las grandes empresas y cobraba altos precios para proporcionar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que esos clientes necesitaban. Los bibliotecarios de las escuelas, los operadores de las ligas de bolos y otros pequeños clientes, que no tienen precio en el mercado, se conforman con máquinas de papel carbón o mimeógrafas. A finales de la década de 1970, nuevos competidores introdujeron las copiadoras personales, ofreciendo una solución asequible a particulares y pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales fueron construyendo gradualmente una posición importante en el mercado de fotocopiadoras que Xerox valoraba.
Una innovación desestabilizadora, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo.Si, Pero: Pero Uber no se originó en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad de gama baja: Esto habría significado que los proveedores de servicios de taxi habían sobrepasado las necesidades de un número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes, fáciles de usar y demasiado limpios. Tampoco se dirigía principalmente a las personas que no eran consumidores, que encontraban las alternativas existentes tan costosas o inconvenientes que tomaron el transporte público o condujeron ellos mismos en su lugar: Uber fue lanzada en San Francisco (un mercado de taxis bien servido), y los clientes de Uber eran generalmente personas que ya tenían el hábito de contratar viajes.
Se puede decir que Uber ha estado aumentando la demanda total, eso es lo que sucede cuando se desarrolla una solución mejor y menos costosa para una necesidad generalizada de los clientes.Si, Pero: Pero los disruptores empiezan por atraer a los consumidores de gama baja o sin servicio y luego migran al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: primero construyendo una posición en el mercado principal y luego apelando a segmentos históricamente pasados por alto.
Las innovaciones desestabilizadoras no alcanzan a los clientes habituales hasta que la calidad alcanza sus estándares
La teoría del desorden (trastorno) diferencia las innovaciones desestabilizadoras de las llamadas “innovaciones sostenibles”. Estos últimos mejoran los buenos productos a los ojos de los clientes actuales de un operador tradicional: la quinta hoja de afeitar, una imagen más clara de la televisión y una mejor recepción de los teléfonos móviles. Estas mejoras pueden ser avances incrementales o grandes avances, pero todas ellas permiten a las empresas vender más productos a sus clientes más rentables.
Por otra parte, las innovaciones perjudiciales son consideradas inicialmente inferiores por la mayoría de los clientes de un operador tradicional. Típicamente, los clientes no están dispuestos a cambiar a la nueva oferta simplemente porque es menos costosa.
Indicaciones
En cambio, esperan a que su calidad aumente lo suficiente para satisfacerlos. Una vez que esto ha ocurrido, adoptan el nuevo producto y aceptan felizmente su precio más bajo. (Así es como la perturbación hace que los precios bajen en un mercado.)
La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen ser innovaciones sostenibles. El servicio de Uber raramente ha sido descrito como inferior a los taxis existentes; de hecho, muchos dirían que es mejor. Reservar un viaje requiere solo unos pocos toques en un teléfono inteligente; el pago es sin dinero en efectivo y conveniente; y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a asegurar un alto nivel de calidad.
Otros Elementos
Además, Uber ofrece un servicio fiable y puntual, y su precio suele ser competitivo (o inferior) al de los servicios de taxi establecidos. Y como es típico cuando los titulares se enfrentan a las amenazas de sostener las innovaciones, muchas de las compañías de taxis están motivadas para responder. Están desplegando tecnologías competitivas, tales como la aclamación de aplicaciones, y cuestionando la legalidad de algunos de los servicios de Uber.
Por qué es importante hacerlo bien
Los lectores todavía se preguntarán, ¿Por qué importa qué palabras usamos para describir a Uber? La compañía ciertamente ha desorganizado la industria del taxi: ¿No es eso lo suficientemente “perturbador”? No. La aplicación correcta de la teoría es esencial para obtener sus beneficios. Por ejemplo, los pequeños competidores que mordisquean la periferia de su negocio muy probablemente deben ser ignorados, a menos que estén en una trayectoria perturbadora, en cuyo caso son una amenaza potencialmente mortal. Y ambos desafíos son fundamentalmente diferentes de los esfuerzos de la competencia para atraer a sus clientes.
Como muestra el ejemplo de Uber, identificar la verdadera innovación desestabilizadora es delicado.
Puntualización
Sin embargo, incluso los ejecutivos con una buena comprensión de la teoría de la interrupción tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles al tomar decisiones estratégicas. Hemos observado cuatro puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:
La interrupción es un proceso
El término “innovación desestabilizadora” es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, y no a la evolución de ese producto o servicio en el tiempo. Los primeros minicomputadores eran perturbadores no solo porque eran advenedizos de bajo nivel cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde fueron anunciados como superiores a los mainframes en muchos mercados; eran perturbadores en virtud del camino que siguieron desde la periferia hasta la corriente dominante.
La mayoría de las innovaciones que interrumpen o no la innovación empiezan como un experimento a pequeña escala.
Informaciones
Los desestabilizadores tienden a centrarse en conseguir que el modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto, sea el adecuado. Cuando tienen éxito, su paso de la periferia (el extremo inferior del mercado o un nuevo mercado) a la corriente dominante erosiona primero la cuota de mercado de los operadores tradicionales y luego su rentabilidad. Este proceso puede tomar tiempo, y los titulares pueden ser muy creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de la apertura de la primera tienda departamental de descuento, las principales empresas minoristas siguen utilizando sus formatos tradicionales de tiendas departamentales. La sustitución completa, si es que llega a producirse, puede llevar décadas, porque el beneficio incremental de permanecer con el viejo modelo durante un año más supera a las propuestas para amortizar los activos de un solo golpe.
El hecho de que las perturbaciones pueden llevar tiempo ayuda a explicar por qué los titulares suelen pasar por alto a los causantes de perturbaciones. Por ejemplo, cuando Netflix lanzó, en 1997, su servicio inicial no era atractivo para la mayoría de los clientes de Blockbuster, que alquilaban películas (normalmente estrenos) por impulso. Netflix tenía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario de películas, pero la entrega a través del correo de EE.UU. significaba que las selecciones tardaban varios días en llegar. El servicio atrajo solo a unos pocos grupos de clientes: aficionados al cine a los que no les importaban las nuevas versiones, los primeros que adoptaron los reproductores de DVD y los compradores en línea. Si Netflix no hubiera empezado a servir a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error estratégico: Las dos empresas satisfacían necesidades muy diferentes para sus (diferentes) clientes.
Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix cambiar a la transmisión de vídeo por Internet, la empresa finalmente se convirtió en un atractivo para los principales clientes de Blockbuster, ofreciendo una selección más amplia de contenidos con un enfoque de todo lo que se puede ver, bajo demanda, a bajo precio, de alta calidad y muy conveniente. Y llegó hasta allí a través de un camino clásicamente perturbador. Si Netflix (como Uber) hubiera comenzado lanzando un servicio dirigido al mercado principal de un competidor más grande, la respuesta de Blockbuster habría sido muy probablemente un contraataque vigoroso y quizás exitoso.Si, Pero: Pero no responder eficazmente a la trayectoria en la que se encontraba Netflix llevó a Blockbuster al colapso.
Los perturbadores a menudo construyen modelos de negocio que son muy diferentes de los de los titulares
Considere la industria del cuidado de la salud. [rtbs name=”derecho-a-la-salud”] Los médicos generales que operan fuera de sus consultorios a menudo confían en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir tratamientos. Llamamos a esto un modelo de negocio de “tienda de soluciones”.Entre las Líneas En contraste, un número de clínicas de atención conveniente están tomando un camino perturbador al usar lo que llamamos un modelo de negocio de “proceso”: Siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un pequeño pero creciente número de trastornos.
Un ejemplo de alto perfil de cómo utilizar un modelo de negocio innovador para causar una interrupción es el iPhone de Apple. El producto que Apple presentó en 2007 fue una innovación sostenible en el mercado de los teléfonos inteligentes: Se dirigía a los mismos clientes codiciados por los operadores tradicionales, y su éxito inicial se explica probablemente por la superioridad del producto. El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la interrupción, no de otros teléfonos inteligentes, sino del ordenador portátil como principal punto de acceso a Internet. Esto se logró no solo mediante la mejora de los productos, sino también mediante la introducción de un nuevo modelo empresarial. Al crear una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió el juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el acceso a Internet y finalmente fue capaz de desafiar a las computadoras portátiles como el dispositivo preferido de los usuarios principales para conectarse a Internet.
Algunas innovaciones disruptivas tienen éxito; otras no
Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos: afirmar que una empresa es perturbadora en virtud de su éxito.Si, Pero: Pero el éxito no está incorporado en la definición de perturbación: No todo camino perturbador conduce a un triunfo, y no todo recién llegado triunfante sigue un camino perturbador.
Por ejemplo, a finales de la década de 1990, muchos minoristas que operan a través de Internet siguieron caminos perturbadores, pero solo un pequeño número prosperó. Las fallas no son evidencia de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores de límites para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco acerca de cómo ganar en el mercado de afianzamiento, aparte de jugar con las probabilidades y evitar la competencia directa con los operadores tradicionales mejor dotados de recursos.
Si llamamos “disrupción” a todo éxito empresarial, entonces las empresas que llegan a la cima de maneras muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre una estrategia común para el éxito. Esto crea un peligro: Los gerentes pueden mezclar y combinar comportamientos que son muy probablemente inconsistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que produzcan el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas: Uber conecta digitalmente a los conductores con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos.Si, Pero: Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y funcionalidad de manera que sea mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino perturbador al construir su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a un ordenador personal.
El mantra “Interrumpir o ser interrumpido” puede confundirnos
Las empresas ya existentes necesitan responder a las perturbaciones si éstas se producen, pero no deberían reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que sigue siendo rentable.
Indicaciones
En cambio, deben seguir fortaleciendo las relaciones con los clientes principales invirtiendo en el mantenimiento de las innovaciones.
Otros Elementos
Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la interrupción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada del negocio principal. Esto significa que, durante algún tiempo, los operadores tradicionales se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.
Por supuesto, a medida que el negocio independiente y desestabilizador crece, puede llegar a robar clientes del núcleo.Si, Pero: Pero los líderes corporativos no deben tratar de resolver este problema antes de que sea un problema.
Qué puede revelar una lente de innovación disruptiva
Es raro que una tecnología o producto sea intrínsecamente sostenible o perturbador. Y cuando se desarrolla una nueva tecnología, la teoría de la interrupción no dicta lo que los gerentes deben hacer.Entre las Líneas En lugar de ello, les ayuda a tomar una decisión estratégica entre tomar un camino sostenible o tomar un camino perturbador.
La teoría de la interrupción predice que cuando un nuevo competidor se enfrenta frontalmente a los competidores tradicionales, ofreciendo mejores productos o servicios, los operadores tradicionales acelerarán sus innovaciones para defender su negocio. O bien rechazarán al nuevo competidor ofreciéndole servicios o productos aún mejores a precios comparables, o bien uno de ellos adquirirá al nuevo competidor.
Informaciones
Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los nuevos participantes que persiguen una estrategia sostenible para un negocio independiente se enfrentarán a grandes dificultades: En el estudio fundamental de Christensen sobre la industria de las unidades de disco, solo el 6% de los usuarios que se incorporaron al mercado lograron tener éxito.
Por lo tanto, el buen desempeño de Uber justifica una explicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De acuerdo con la teoría de la interrupción, Uber es un caso atípico, y no tenemos una manera universal de dar cuenta de tales resultados atípicos.Entre las Líneas En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio del taxi es una gran parte de la respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados en muchas jurisdicciones.Entre las Líneas En consecuencia, las compañías de taxis rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen pocas maneras de innovar, excepto para desertar a Uber.
Una Conclusión
Por lo tanto, Uber se encuentra en una situación única en relación con los taxis: Puede ofrecer una mejor calidad y la competencia tendrá dificultades para responder, al menos a corto plazo.
Hasta aquí, solo hemos tratado si Uber es o no perjudicial para el negocio de los taxis. El negocio de las limusinas o de los “coches negros” es una historia diferente, y aquí es mucho más probable que Uber se encuentre en un camino perturbador. La opción UberSELECT de la compañía proporciona coches más lujosos y es típicamente más costosa que su servicio estándar, pero típicamente menos costosa que contratar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos compromisos, ya que actualmente UberSELECT no incluye una característica definitoria de los principales operadores tradicionales de este mercado: la aceptación de las reservas anticipadas.
Una Conclusión
Por consiguiente, esta oferta de Uber se dirige a la gama baja del mercado de servicios de limusinas: clientes dispuestos a sacrificar una medida de conveniencia por ahorros monetarios. Si Uber encontrara maneras de igualar o superar los niveles de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los operadores tradicionales sin comprometer su ventaja de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) y precios, la empresa parece estar bien posicionada para entrar en la corriente principal del negocio de las limusinas, y lo habrá hecho de una manera que perjudica a los intereses de los operadores tradicionales.
Cómo se ha desarrollado nuestra forma de pensar sobre el desorden
Inicialmente, la teoría de la innovación desestabilizadora era simplemente una afirmación sobre la correlación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las conclusiones empíricas mostraron que los operadores tradicionales superaron a los nuevos operadores en un contexto de innovación sostenible, pero su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) fue inferior en un contexto de innovación desestabilizadora. La razón de esta correlación no fue evidente inmediatamente, pero uno por uno, los elementos de la teoría se fueron acomodando.
En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la propensión de una empresa al cambio estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los clientes que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir.Entre las Líneas En otras palabras, los operadores tradicionales (sensatamente) escuchan a sus clientes existentes y se concentran en mantener las innovaciones como resultado. Los investigadores llegaron a una segunda conclusión: el enfoque de los operadores tradicionales en sus clientes actuales se institucionaliza en procesos internos que dificultan que incluso los altos directivos desvíen la inversión hacia innovaciones perturbadoras. Por ejemplo, las entrevistas con gerentes de compañías establecidas en la industria de unidades de disco revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban la sostenibilidad de las innovaciones (que tenían altos márgenes y se dirigían a grandes mercados con clientes bien conocidos) mientras que inadvertidamente privaban de innovaciones disruptivas (destinadas a mercados más pequeños con clientes mal definidos).
Estas dos ideas ayudaron a explicar por qué los operadores tradicionales rara vez respondían eficazmente (si es que lo hacían) a las innovaciones perturbadoras, pero no por qué los nuevos operadores finalmente pasaron de un nivel superior a otro para desafiar a los operadores tradicionales, una y otra vez.
Puntualización
Sin embargo, resulta que las mismas fuerzas que llevan a los titulares a ignorar las perturbaciones en las primeras etapas también obligan a los alteradores a perturbar en última instancia.
De lo que nos hemos dado cuenta es de que, muy a menudo, las empresas de gama baja y los nuevos mercados no están poblados por un único perturbador, sino por varias empresas competidoras comparables cuyos productos son más sencillos, más convenientes o menos costosos que los vendidos por los operadores tradicionales.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Más Información
Los operadores tradicionales ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que permite a muchos de los nuevos operadores disfrutar de un crecimiento rentable en el mercado de referencia.Si, Pero: Pero eso solo dura un tiempo: A medida que los operadores tradicionales (racionalmente, pero erróneamente) ceden el mercado, eliminan efectivamente el paraguas de precios y reina la competencia basada en los precios entre los nuevos operadores. Algunos entrantes se fundirán, pero los inteligentes -los verdaderos perturbadores- mejorarán sus productos e impulsarán el mercado de lujo, donde, una vez más, podrán competir al margen con los competidores establecidos de mayor coste. El efecto perturbador impulsa a todos los competidores, tanto en el mercado actual como en el actual.
Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación desestabilizadora fue más allá de la simple correlación con una teoría de la causalidad también. Los elementos clave de esa teoría han sido probados y validados a través de estudios de muchas industrias, incluyendo la venta al por menor, computadoras, imprenta, motocicletas, automóviles, semiconductores, cirugía cardiovascular, educación gerencial, servicios financieros, consultoría gerencial, cámaras, comunicaciones y software de diseño asistido por computadora.
Dar sentido a las anomalías
Se han hecho refinamientos adicionales a la teoría para tratar ciertas anomalías, o escenarios inesperados, que la teoría no pudo explicar. Por ejemplo, en un principio asumimos que cualquier innovación desestabilizadora se arraigaba en los niveles más bajos de un mercado establecido, aunque a veces los nuevos participantes parecían estar compitiendo en mercados completamente nuevos. Esto llevó a la distinción que discutimos anteriormente entre los puntos de apoyo de gama baja y los nuevos mercados.
Los disruptores de gama baja (piense en los minimills de acero y los minoristas de descuento) entran en el fondo del mercado y se afianzan dentro de una red de valor existente antes de trasladarse al mercado de gama alta y atacar ese estrato (piense en las acerías integradas y los minoristas tradicionales).
Pormenores
Por el contrario, las nuevas perturbaciones del mercado se afianzan en una red de valor completamente nueva y atraen a los clientes que antes no tenían el producto. Considere la radio de bolsillo con transistor y el PC: Fueron ignorados en gran medida por los fabricantes de radios de sobremesa y minicomputadoras, respectivamente, porque estaban destinados a los no consumidores de esos productos. Al postular que hay dos sabores de los mercados en los que puede comenzar la innovación desestabilizadora, la teoría se ha vuelto más poderosa y practicable.
Otra anomalía intrigante fue la identificación de industrias que han resistido las fuerzas de la interrupción, al menos hasta hace muy poco tiempo. La educación superior en los Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años -de hecho, más de 100 años- se han creado nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos iniciales para atender las necesidades de diversos segmentos de la población, incluidos los no consumidores.
Más Información
Las universidades que reciben subsidios de tierra, las escuelas de magisterio, las escuelas de dos años, etc., fueron lanzadas inicialmente para servir a aquellos para quienes una educación tradicional de cuatro años en artes liberales estaba fuera de su alcance o era innecesaria.
Muchos de estos nuevos participantes se esforzaron por mejorar con el tiempo, obligados por analogías de la búsqueda de la rentabilidad: un deseo de crecimiento, prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor.
Una Conclusión
Por lo tanto, hicieron costosas inversiones en investigación, dormitorios, instalaciones deportivas, facultad, etc., buscando emular a las instituciones de mayor elite. Hacerlo ha aumentado su nivel de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de alguna manera, por ejemplo, puede proporcionar un ambiente de aprendizaje y de vida más rico para los estudiantes.
Puntualización
Sin embargo, la situación relativa de las instituciones de enseñanza superior no ha cambiado mucho: con pocas excepciones, los 20 primeros siguen siendo los 20 primeros, y los 50 siguientes siguen en ese segundo nivel, década tras década.
Dado que tanto los titulares como los recién llegados parecen seguir el mismo plan, quizás no sorprenda que los titulares sean capaces de mantener sus posiciones. Lo que ha faltado -hasta hace poco- es la experimentación con nuevos modelos que atraen con éxito a los no consumidores actuales de educación superior.
La cuestión ahora es si existe una tecnología o un modelo de negocio novedoso que permita a los nuevos entrantes avanzar en el mercado sin emular los elevados costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de los operadores tradicionales, es decir, seguir un camino perturbador. La respuesta parece ser sí, y la innovación que permite la innovación es el aprendizaje en línea, que se está volviendo ampliamente disponible. La matrícula real para los cursos en línea está disminuyendo, y la accesibilidad y la calidad están mejorando. Los innovadores se están introduciendo en el mercado principal a un ritmo impresionante.
¿Interrumpirá la educación en línea el modelo de los titulares? Y si es así, ¿cuándo? En otras palabras, ¿la trayectoria de mejora de la educación en línea se cruzará con las necesidades del mercado general? Nos hemos dado cuenta de que la inclinación de cualquier trayectoria perturbadora depende de la rapidez con que mejore la tecnología de habilitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En la industria siderúrgica, la tecnología de colada continua mejoró muy lentamente, y pasaron más de 40 años antes de que la minimill Nucor alcanzara los ingresos de los mayores fabricantes integrados de acero.
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Por el contrario, las tecnologías digitales que permitían a los ordenadores personales interrumpir los minicomputadores mejoraron mucho más rápidamente; Compaq fue capaz de aumentar los ingresos más de diez veces y alcanzar la paridad (véase más en esta plataforma) con el líder de la industria, DEC, en solo 12 años.
Entender qué es lo que impulsa la tasa de interrupción es útil para predecir los resultados, pero no altera la forma en que se deben manejar (gestionar) las interrupciones.
Más Información
Las interrupciones rápidas no son fundamentalmente diferentes de cualquier otra; no tienen mecanismos causales diferentes y no requieren respuestas conceptualmente diferentes.
Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunos de los participantes de alto perfil constituyen un tipo especial de perturbación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A menudo estos son simplemente mal clasificados. Tesla Motors es un ejemplo actual y destacado. Uno podría estar tentado a decir que la compañía es perturbadora.Si, Pero: Pero su posición está en el extremo superior del mercado de automóviles (con clientes dispuestos a gastar $70,000 o más en un automóvil), y este segmento no es poco interesante para los operadores tradicionales. No es de extrañar que la entrada de Tesla haya suscitado una atención y una inversión significativas por parte de los competidores establecidos. Si la teoría de la perturbación es correcta, el futuro de Tesla se basa en la adquisición por parte de un operador tradicional mucho más grande o en una batalla de años de duración y muy reñida por la importancia del mercado.
Todavía tenemos mucho que aprender
Las respuestas universalmente eficaces a las amenazas perturbadoras siguen siendo difíciles de alcanzar. Nuestra creencia actual es que las compañías deben crear una división separada que opere bajo la protección de la alta dirección para explorar y explotar un nuevo modelo disruptivo. A veces esto funciona y a veces no.Entre las Líneas En algunos casos, una respuesta fallida a una amenaza perturbadora no puede atribuirse a una falta de comprensión, una atención ejecutiva insuficiente o una inversión financiera inadecuada. Todavía no se han especificado plenamente los problemas que plantea el hecho de ser un operador tradicional y un nuevo operador al mismo tiempo; aún no se ha descubierto cuál es la mejor manera de hacer frente a esos problemas.
La teoría del desorden (trastorno) no explica, y nunca lo hará, todo acerca de la innovación específicamente o del éxito empresarial en general. Hay demasiadas otras fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará los estudios adicionales. Integrarlas todas en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, que es poco probable que alcancemos en un futuro próximo.
Revisor: Lawrence
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
Estrategia del Océano Azul
Destrucción creativa
Retraso en la cultura
La revolución digital
Abrazar, extender, extinguir
Ciclo Hype
Aplicación asesina
Salto a la palestra
Lista de tecnologías emergentes
Obsolescencia
Ritmo de innovación
Cambio de paradigma
Ciclo de vida del producto
Nivel de preparación tecnológica (NASA)
Estrategia tecnológica
Interrupción creativa
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¿Es Uber una innovación disruptiva?
Consideremos a Uber, la compañía de transporte muy apreciada cuya aplicación móvil conecta a los consumidores que necesitan que los lleven con conductores que están dispuestos a proporcionarlos. Fundada en 2009, la empresa ha experimentado un crecimiento fantástico (opera en cientos de ciudades de 60 países y sigue creciendo). Ha reportado un tremendo éxito financiero (la última ronda de financiamiento implica un valor empresarial cercano a los 50.000 millones de dólares). Y ha engendrado un montón de imitadores (otras empresas de nueva creación están tratando de emular su modelo de negocio de “creación de mercado”). Uber está transformando claramente el negocio del taxi en los Estados Unidos. ¿Pero está perturbando el negocio de los taxis?
Según la teoría, la respuesta es no. Los logros financieros y estratégicos de Uber no califican a la compañía como genuinamente perturbadora, aunque la compañía casi siempre es descrita de esa manera. Aquí hay dos razones por las que la etiqueta no encaja.
Estamos ansiosos por seguir expandiendo y refinando la teoría de la innovación desestabilizadora, y queda mucho trabajo por hacer. Por ejemplo, en otras industrias, especialmente las digitales.
Pero hay motivos para la esperanza: Las pruebas empíricas muestran que el uso de la teoría disruptiva nos hace mensurables y significativamente más exactos en nuestras predicciones de qué negocios incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales continúa construyendo sobre la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, llegaremos a una comprensión aún mejor de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.
Puede que Uber no sea una tecnología disruptiva en Occidente, pero en países como la India, donde vivo, esto ha revolucionado claramente la forma en que viajamos. Vivo en Cochin, en Kerala. Antes de la llegada de Uber, rara vez se dependía de los taxis para viajar dentro de la ciudad. El principal medio de transporte eran los autorickshaws, que son vehículos de tres ruedas capaces de transportar un máximo de tres personas. Los cargos por estos autorickshaws también eran exorbitantemente altos. El otro modo de transporte utilizado principalmente fueron los autobuses. Con la llegada de Uber, los taxis se han convertido en un medio de transporte muy dependiente. Estos también tienen un precio menor que los autorickshaws. Por lo tanto, ¿es posible que una innovación que no sea perjudicial en un mercado pueda tener un efecto diferente en otros mercados?
Sinceramente, en una ciudad como el sur de Mumbai, donde sólo hay taxis, la entrada de Uber no parece ser una innovación desestabilizadora según la explicación de los autores. Lo que ustedes ven como innovación es quizás el efecto de anclaje de los precios. Sin duda, su mercado está viendo mejor valor en el producto. En la ausencia de estar acostumbrado a los altos precios de los rickshaw de automóviles su mercado podría haberse sentido de la misma manera sobre los precios de Uber como Kerala y la mayor parte de la India es un mercado consciente de los precios. De hecho, Uber tiene poca tracción en el norte de Mumbai, donde los auto rickshaws viajan en trayectos cortos.
El modelo racional se basa en un único interés. El modelo irracional se basa en el equilibrio de intereses.
Admiramos las posibilidades racionales de la Inteligencia Artificial. Predigo la creación de una estricta ciencia irracional. Admiraremos las posibilidades de lo humano. El ser humano es creado a imagen y semejanza. Admiraremos las infinitas posibilidades de lo humano. La ciencia irracional mostrará el área de errores de una Inteligencia Artificial. Esta área corresponde a una diferencia entre relaciones irracionales y modelos racionales de relaciones irracionales. La inteligencia artificial está pasando por la cima de una carrera ahora.
Trataré de explicarles el fenómeno de la innovación disruptiva desde el punto de vista de una nueva ciencia. Las matemáticas irracionales muestran el proceso del nacimiento del espacio y el tiempo. El espacio y el tiempo dan lugar a la inercia y la gravedad. Podemos ver estabilidad en inercia y gravedad. La parte racional de la ciencia no necesita tiempo. El modelo de la primera vez surge en la Teoría de la Relatividad de Einstein. Albert Einstein utilizó un modelo de relaciones no racionales entre unidades reales e imaginarias para describir la relación entre espacio y tiempo.
Las relaciones racionales son un fragmento de relaciones irracionales. Podemos ver e incluso usar la inercia y la gravedad a través de la ventana de las relaciones racionales. Pero no podemos generar estabilidad a través de esta ventana. La estabilidad en términos de inercia y gravedad es el resultado de equilibrios de intereses diferentes.
Podemos utilizar las innovaciones para destruir el equilibrio general en favor del interés local. Pero los actores del lado del equilibrio general de intereses responderán a esto como resultado. La innovación debe mantener el equilibrio general de intereses.
Vemos aquí un problema no trivial. La solución a este problema está en el ámbito de la cultura.
Aquí está mi comida para llevar con respecto a este artículo: Una empresa DISRUPTIVA ofrece productos/servicios innovadores (ordenadores personales) a un mercado de clientes DESCUBIERTO por las empresas establecidas. Un NUEVO COMPETIDOR ofrece productos/servicios innovadores al MISMO mercado de clientes servidos por empresas establecidas (Uber).
Ahora, con respecto a Netflix. No los veo como disruptivos porque su modelo de negocio original era ofrecer a los clientes de Blockbuster mejores condiciones y servicios como (A) NO cargos por retraso, (B) entrega a su casa en lugar de conducir a una tienda de video y (C) una mayor selección de videos que una tienda física con almacenamiento limitado podría ofrecer. Netflix no ofreció servicios de streaming hasta unos años después de haber iniciado su negocio, cuando la tecnología de streaming y de soporte podía ofrecer una experiencia de usuario aceptable. Incluso hoy en día, la mayoría de la biblioteca de Netflix son DVDs físicos enviados por correo a los clientes. No es que muchas películas bajo demanda estén disponibles a través de streaming, que es una de las razones por las que los servicios de streaming (Netflix, Amazon, Hulu, etc.) están desarrollando su propio contenido original de streaming.
Esta definición tan estrecha de “disruptivo” es más académica que útil. Uber ha cambiado todo el mercado del transporte en todo el país y en todo el mundo, definiéndolo estrechamente como “no disruptivo” debido a los detalles de cómo lo hicieron exactamente y el mecanismo de cambio me parece un poco tonto y desconectado de la realidad. Uber ciertamente “perturbó” el mercado de taxis, así como ciertas formas y patrones de transporte público, particularmente cuando se usaba la definición del idioma inglés en lugar de la descripción de la teoría de la consultoría.
Un error de los autores es suponer que la existencia de muchos taxis en un mercado es una definición de “bien servido”. Como residente de SF, puedo asegurarle que la ciudad no estaba bien atendida por los taxis que existían aquí antes de Uber y Lyft. Fue totalmente poco fiable – mi propia experiencia fue que llamar a un taxi resultó en algo menos del 50% de la tarifa del espectáculo. Puede que vengan, pero fue un lanzamiento de moneda, así que se trataba de estar en la esquina correcta en el momento adecuado. A menudo, los taxis en SF no usaban sus luces de manera confiable, por lo que no siempre se podía saber si estaban disponibles o no desde la calle. Viniendo de la ciudad de Nueva York, yo personalmente lo encontré bastante sorprendente en términos de servicio real. En SF, había pocos taxis en la carretera en comparación (NYC es un mar de taxis, en SF son bastante escasos en comparación). El problema se agravó por el hecho de que las compañías de taxis no tenían ningún servicio de recogida garantizado – sólo las compañías de libreas lo hacen, y no estaban disponibles sobre la marcha, sólo de antemano. En resumen, el mercado de los FE estaba bien servido en teoría, pero no en la práctica.
Para mí, debería ser inmediatamente obvio que cualquier definición de innovación disruptiva que no incluya a Uber es errónea. QED. Donde se han desviado del camino de la lógica es donde asumen que el cliente de Uber es el Usuario de Taxi: no lo es; es el Conductor de Taxi. Las compañías de taxis existentes centraron toda su atención en los taxistas profesionales con caros permisos de conducción de taxis adquiridos a los gobiernos de sus estados, e ignoraron a los propietarios de vehículos privados como clientes potenciales de los servicios de búsqueda de pasajeros. Eso es lo que es perturbador: Uber no es una empresa de taxis: su producto es una aplicación para poner en contacto a los clientes con los conductores no taxistas. Inicialmente fue visto como una Franquicia de Taxi inferior, pero ahora los taxistas profesionales también se están inscribiendo en Uber – si parece perturbador, suena perturbador, y perturba el mercado, entonces probablemente sea perturbador.
En cierto modo, la mayoría de las compañías de taxis no son compañías de taxis… poseen medallones que les dan el derecho de operar un taxi, pero los conductores muy a menudo poseen sus propios coches, y las compañías de taxis sólo proporcionan servicios de despacho, muy parecidos a los de Uber. Uber, y muchas compañías de taxis, son por lo tanto empresas de la red mediana de plataformas, esencialmente haciendo un mercado de viajes contratados. Todo el dinero del sistema viene de los jinetes. Los pasajeros pagan a Uber, como pagan a la compañía de taxis, y los conductores reciben un recorte. Bien. Entendemos el modelo.
Esto es importante porque la teoría de la disrupción no es una teoría del lado de la oferta… y los conductores (*y sus coches) están claramente en el lado de la “oferta” de la ecuación. (La plataforma que es Uber, y la mayoría de las compañías de taxi, hace el mercado entre la oferta y la demanda.) La teoría del desorden, con su enfoque en el lado de la demanda de la ecuación, no dice nada acerca de la naturaleza de la innovación que define el modelo de negocio del principiante. Uber no es más “perturbador” porque “contrata” a conductores no taxistas que Nucor (de hecho) perturbador porque “alquiló” chatarra de acero y hornos de arco eléctrico para hacer barras de refuerzo en mini-molinos y luego… De hecho, cabría esperar, necesariamente, que cualquier innovación (desestabilizadora o no) “contratara” diferentes insumos; de no ser así, le resultaría difícil ser lo suficientemente diferente de los operadores tradicionales. El hecho de que los taxistas se inscriban ahora en Uber no importa mucho porque, repito, la base de clientes que es el servicio es idéntica a la que se prestaba cuando Uber sólo contrataba a conductores no taxistas.
Más bien, lo que hizo a Nucor perturbador fue su enfoque inicial en los segmentos menos atractivos de la industria siderúrgica y su capacidad final para atraer a los segmentos más atractivos. Lo que hace que Uber no sea perjudicial (para las compañías de taxis) es su enfoque en el núcleo de la base de clientes de la industria del taxi desde el principio. (Para repetir un ejemplo del artículo, en cambio AirBnB es perturbadora, aunque su modelo de negocio es esencialmente el mismo que el de Uber, sólo que en un sector diferente. Lo que marca la diferencia es que AirBnB empezó sirviendo a clientes que las cadenas hoteleras tradicionales no podían ver o no les importaba, y AirBnB se ha movido hacia un mercado más dominante mejorando materialmente sus ofertas para que pueda atraer a esos clientes más cercanos.)
Además, para la teoría de la innovación desestabilizadora es fundamental la noción de que el innovador desestabilizador comienza con una solución claramente inferior que luego mejora de manera fundamental para que pueda finalmente atraer al mercado principal. Uber no siguió este camino: comenzó con una oferta comparable o mejor que la de las compañías de taxis. Esta oferta atrae, desde el principio, a los clientes de las compañías de taxis. El crecimiento de la empresa ha estado en función de que Uber absorba a aquellos clientes que encuentran atractiva su oferta. Esto lleva tiempo: muy pocas cosas pasan “todas a la vez”. Donde había diferencias fundamentales entre las ofertas iniciales de Nucor (barras de refuerzo) y las ofertas posteriores (chapa de acero), las diferencias entre las ofertas iniciales de Uber y sus ofertas actuales son relativamente menores. En los casos en que Nucor tuvo que encontrar la forma de romper las compensaciones adicionales para poder crecer (¿cómo hago acero de mejor calidad a escala usando minimills?), la visión de Uber fue evidente desde el principio. Su crecimiento ha sido una función de “difusión” clásica en un mercado, no una trayectoria disruptiva.
En resumen, una trayectoria perturbadora se define por un cambio fundamental en el perfil de costo/rendimiento de la oferta inicial, que permite que una oferta que originalmente atraía a los segmentos marginales, eventualmente atraiga a los segmentos principales. Eso no pasó con Uber. Por lo tanto, Uber no es perturbador. Quod erat demonstratum. Uber no parece ni suena perturbador, y no interrumpió su mercado. Transformó su mercado. Y esto es importante porque la forma en que se gestiona una innovación en una trayectoria disruptiva es muy diferente de la forma en que se gestiona una innovación en un camino de difusión, o un camino de “devolución” (a la Tesla, también mencionado en el artículo).
Eso tendrá que ser suficiente para este foro. Una definición más técnica de interrupción que podría resultar útil de diferentes maneras está disponible en “The Innovator’s Manifesto” (El Manifiesto del Innovador).
Parece que la crítica de la “innovación desestabilizadora” que se aplica a Uber y Tesla sólo aborda la cuestión desde la perspectiva de los desestabilizadores de “gama baja”, sin hacer referencia a las nuevas perturbaciones del mercado. Parece que ambos casos han creado hasta cierto punto nuevos mercados o, como mínimo, mercados ya existentes ampliados/segmentados. Por ejemplo, Uber ha creado una plataforma de controladores/clientes en la que la cadena de valor no es puramente lineal y tiene fuertes efectos de red que casi siempre crean nuevos mercados (es comparable a lo que hizo Apple con la plataforma de desarrolladores/clientes en el iPhone). Para poder calificarse de innovación desestabilizadora, Uber y Tesla parecen cumplir esta calificación de nueva perturbación del mercado.
Corrígeme si me equivoco al entender la teoría de la innovación desestabilizadora:
1. Las pequeñas empresas se centran en los clientes de gama baja desatendidos por el operador tradicional porque se consideraban menos rentables.
2. Poco a poco amplían su mercado objetivo y añaden clientes de gama alta, al tiempo que mantienen la fortaleza en el mercado de gama baja ganado (suponiendo que la gama baja es rentable para ellos debido a su modelo de negocio).
3. Si tienen éxito en ganar a los clientes objetivo del operador tradicional y se comen la cuota de mercado del operador tradicional, llamamos a este proceso “innovación desestabilizadora” y si están en el paso 1 o en el paso 2 podemos decir que están en un camino desestabilizador y depende de los resultados del paso 3 cuando podemos llamar a la innovación una innovación desestabilizadora.
Los conductores pagan a Uber, no los jinetes. Uber es un corredor que hace coincidir a los corredores con los conductores y, al igual que los corredores de bienes raíces, Uber recibe el pago del vendedor o, en este caso, del conductor. Desde esta perspectiva, Uber está realmente en el mercado laboral de los taxistas, no en el mercado de servicios de taxi. Como mínimo, el crecimiento y el éxito de Uber depende del crecimiento en el número de personas dispuestas a presentarse con sus coches y proporcionar viajes. ¿Cómo consiguen que todos estos conductores aparezcan, den paseos y dejen que Uber se lleve una comisión?
Elaborar, o refundir, comentarios anteriores de Victor Gomes, Miroslav Koncar y Gonzalo Moya, ¿no es Uber un innovador disruptivo en el mercado laboral de los taxistas? No he hecho la investigación y no soy un experto, pero basándome en conversaciones anecdóticas con taxistas a lo largo de los años, al menos algunas compañías de taxis tradicionales en al menos algunos mercados ofrecen taxis para los conductores. Ellos se encargan del servicio y del garaje de los taxis. Ofrecen un medallón caro que da derecho a recoger los pasajes y, al restringir el suministro de taxis, asegura al conductor un buen flujo de pasajeros. Además, las compañías de taxis presionan a la comisión local de taxis y limusinas para que aumente la tarifa regulada. Por último, las compañías de taxi tradicionales ofrecen un turno de trabajo regular y completo. En efecto, las compañías de taxis tradicionales ofrecen muchas características al mercado laboral de los taxistas. Y, al igual que Uber, los conductores son la fuente de ingresos de estas compañías de taxis cuando los taxistas les dan una parte de sus tarifas.
Uber está aprovechando un segmento poco atendido del mercado laboral de taxistas. Parece que hay mucha gente dispuesta a proporcionar y dar servicio a sus propios taxis, a ofrecer viajes en un mercado sin restricciones, a cobrar tarifas que no están reguladas y a trabajar en turnos completos. Las compañías de taxi tradicionales están superando las necesidades de estos conductores.
Uber ha encontrado una manera de proporcionar jinetes a este segmento de mercado poco atendido. Y lo están haciendo con menos características (y, supongo, están recibiendo una comisión más baja, es decir, cobrando un precio más bajo). Esta estrategia ha permitido a Uber afianzarse en el mercado. Desde esta perspectiva, ¿no cumple Uber todos los criterios de una innovación desestabilizadora?
Según tengo entendido, los clientes pagan a Uber, y Uber da un recorte a sus conductores. Ciertamente, Uber ha innovado en los mercados laborales, su innovación está en el centro de su modelo de negocio alternativo. Pero, para repetir parte de mi respuesta a Victor Gomes (que asumo que usted leerá, ya que leyó su comentario – simplemente no estoy seguro de por qué esa respuesta no fue convincente), la teoría de la innovación desestabilizadora es una teoría del lado de la demanda de la dependencia del cliente y la reacción competitiva en los mercados de productos, no una teoría del lado de la oferta. Uber es capaz de competir eficazmente en gran parte gracias a su innovación en el lado de la oferta; si está o no siguiendo un camino perturbador hacia el éxito es una función de los clientes a los que sirve. La teoría de la innovación desestabilizadora, como cualquier otra teoría, es más poderosa, no menos, cuando somos precisos y coherentes en nuestra especificación del fenómeno que describe.
Me acabo de dar cuenta de que los medallones del taxi son pagados por los conductores. Reciben honorarios mensuales de los conductores por el servicio de despacho, garaje, etc. Sus clientes son los conductores, no los pasajeros. Tienes razón, los pasajeros pagan a Uber, pero los medallones no. Desde el punto de vista del operador tradicional, el lado de la oferta son los pasajeros y el lado de la demanda son los motores. Esto lo cambia todo! Los Medallones sólo estarían motivados a tomar represalias si alguien les quitara los conductores, ¡no los pasajeros! Sólo sentirían el dolor de perder pasajeros en el momento en que esto se reflejara en la pérdida de conductores. Para ser claros, si no pierden conductores, podrían permitirse perder a todos los pasajeros del mundo. Por otra parte, si un nuevo competidor se lleva a un solo conductor de los medallones, se sentiría motivado a tomar represalias. Ahora está claro que Uber siguió un camino perturbador contra los medallones:
1- Solución inferior – Al principio Uber era peor que los medallones de taxi en la métrica primaria de rendimiento de la industria: Dealflow. Ningún taxista dejaría los medallones para tomar una solución que le proporcionaría menos viajes.
2- No Clientes: Uber hizo mucho más asequible y conveniente el uso de un coche para vivir que una nueva población de conductores llegó a Uber. Al principio no tendrían el mismo flujo de medallones pero era mejor que nada.
3- Marzo de lujo: Fue rápido, gracias a la tecnología de habilitación, pero quiero destacar que los Medallones no sintieron el dolor al principio, ¡porque Uber estaba trayendo nuevos pilotos al juego! Entonces, Uber mejoró constantemente su flujo medio hasta el punto de que los taxistas preferirían trabajar con Uber. Sólo entonces los medallones empezaron a sentir el dolor, tratando de tomar represalias con el lobby, construyendo sus propias aplicaciones, etc. pero en ese momento el juego había terminado para ellos.