Los Mercados de Competencia Imperfecta

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre los mercados de competencia imperfecta. Nota: su concepto guarda bastantes similitudes con Competencia Monopolística, la la información relativa a la competencia imperfecta, y consulte también la información relativa a la competencia perfecta. Véase asimismo los detalles relativos al mercado monopolizado, y también acerca de la competencia en general.

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Los Mercados de Competencia Imperfecta

Aquí se analiza cómo afectan los distintos tipos de mercado al comportamiento a la hora de fijar los precios.

Fijación de precios en distintos mercados
Llegados a este punto, el lector debe consultar la sección sobre Oligopolio que comienza en la página 185 de la 12ª edición.

El siguiente material está diseñado para aumentar la comprensión de los mercados de competencia imperfecta.

En el estudio de la competencia imperfecta se ve cómo influye en la fijación de precios la estructura de mercado en la que operan las empresas. En otro lado de esta plataforma digital también analizamos en qué se diferencian los mercados en los que los precios son administrados por los proveedores y aquellos en los que los precios son flexibles, similares a los mercados de subastas. Aquí esbozamos algunas otras diferencias sutiles entre mercados que afectan al modo en que se determinan los precios.

En primer lugar, esbozaremos algunos tipos diferentes de mercado de subastas y, a continuación, consideraremos varios casos en los que interviene algún elemento tanto de una subasta como de un precio administrado.

Así, se examinará a continuación lo siguiente:

• Subastas
• Mercados mixtos
• Negociación

Subastas

La naturaleza de una subasta depende en parte del tipo de producto que se vende. Si sólo hay un producto que vender, como una obra de arte o un mueble antiguo, el objetivo de la subasta es eliminar a todos los posibles compradores excepto a uno. La persona que se queda con el producto es el mejor postor. En una subasta inglesa, el subastador empieza con un precio bajo y lo va subiendo sucesivamente hasta que sólo queda un postor. En una subasta holandesa, el precio empieza muy alto y se va bajando poco a poco hasta que la primera persona hace una puja, y ésta se queda con los bienes.

Cuando hay que vender muchos productos iguales, como en el caso de nuevas emisiones de acciones o bonos del Estado, se suele adoptar un sistema de licitación. Con una licitación a precio fijo (comúnmente utilizada para nuevas emisiones de acciones), el emisor establece el precio y los licitadores presentan una solicitud por tantas como deseen a ese precio. Si hay más ofertas que acciones emitidas, las ofertas se reducirán proporcionalmente al exceso de demanda. Así, si hay el doble de ofertas que de acciones ofertadas, cada licitador recibirá la mitad de lo que haya pedido. (En una oferta de precio flexible, los licitadores ofrecen tanto el número de acciones que desean comprar como el precio que están dispuestos a pagar. Los vendedores fijan entonces el precio como aquel que acaba de vender todos los valores ofertados. Algunos sistemas de licitación asignan entonces a todos los licitadores al precio de aceptación de las acciones por las que pujan, o por encima de éste, pero al precio de equilibrio del mercado. Otros sistemas asignan las acciones al precio que ofertó cada licitador (de modo que no hay un precio único de mercado, sino que cada adjudicatario paga lo que ofertó).

Las licitaciones también se aplican a las ofertas presentadas para contratos como la construcción de una carretera o un edificio. En este caso, el adjudicatario del contrato es el licitador que se presenta a realizar el trabajo por el precio más bajo (sujeto a comprobaciones de que se cumplirán las normas de calidad).

En la primavera de 2000, el gobierno británico organizó una famosa subasta. Se trataba de vender las licencias de las bandas de ondas de telefonía móvil de tercera generación. Se trató de una subasta complicada en la que se celebraron 150 rondas de ofertas y el Gobierno recaudó 23.000 millones de libras. Es casi seguro que la estructura de esta subasta generó muchos más ingresos para el Gobierno de los que se habrían conseguido con una subasta de licitación única, o incluso con un único proceso de licitación celebrado en un solo día.

Mercados mixtos

Muchos mercados de productos tienen un mercado de tipo subasta a nivel mayorista, pero precios administrados a nivel minorista. La gasolina, por ejemplo, se vende a los automovilistas a un precio al por menor fijo, pero este precio está muy influido por los precios del crudo, que se determinan en mercados internacionales de tipo subasta en los que los comerciantes pujan por los contratos en un parqué o mediante sistemas de negociación basados en pantallas. Los pescaderos suelen poner un precio fijo al pescado en sus tiendas, pero ellos mismos han tenido que pujar por el pescado en el muelle ese mismo día.

En los mercados de divisas, los grandes operadores cotizan tanto los precios a los que venderán como los precios a los que comprarán e informan de ellos en las pantallas de los servicios de información (como Reuters y Bloomberg). Son precios administrados, ya que los fija el operador. Sin embargo, también son precios flexibles, en el sentido de que todos estos operadores están pendientes de los precios fijados por otros operadores y todos cambiarán sus precios cotizados muy rápidamente si llega nueva información. Para algunas operaciones pequeñas, los operadores de divisas garantizan que negociarán al precio que han fijado; sin embargo, para la mayoría de las operaciones grandes, la negociación se realiza por teléfono con el comprador o vendedor potencial. Por lo tanto, hay que negociar con la otra parte. Sólo si no se puede llegar a un acuerdo, el operador llamará a otra contraparte y empezará a negociar otra operación. Así pues, el precio y la cantidad se negocian simultáneamente en toda una serie de tratos bilaterales.

Negociación

La mayoría de los mercados minoristas tienen precios administrados, y esto es más eficiente porque implica menos tiempo de negociación. En algunos países, sin embargo, el regateo es una tradición arraigada que perdura hasta nuestros días. Si se quiere comprar una alfombra en Marakesh, por ejemplo, sería una tontería pagar el primer precio que pida el comerciante en el Suk. La convención es que el primer precio que se pide es mucho más alto de lo que el vendedor estaría dispuesto a aceptar, pero depende del comprador potencial mostrar sus habilidades (y su disposición a marcharse) para conseguir un buen trato. Esto puede ser divertido y contribuye a la interacción social, pero requiere mucho tiempo, por lo que no sería una forma práctica de organizar el comercio en un supermercado moderno.

El regateo sigue existiendo en cierta medida en las economías de mercado modernas, pero normalmente sólo se da en transacciones poco frecuentes pero importantes. Los contratos salariales son ejemplos obvios, en los que los trabajadores de empresas o industrias enteras delegan la negociación en los representantes sindicales. Los individuos negocian a veces su propio salario, pero esto suele ocurrir sólo cuando empiezan a trabajar y de forma mucho menos significativa cuando se trata de aumentos salariales anuales. La compra de una vivienda también suele implicar cierta negociación. En Inglaterra se reciben ofertas en relación con un precio determinado. Pero si hay muchos compradores potenciales, el precio puede subir en una subasta implícita (normalmente realizada a través de agentes inmobiliarios), e incluso una oferta aceptada puede implicar nuevas negociaciones posteriores, especialmente si un estudio revela algunos problemas estructurales con la propiedad. En Escocia, sin embargo, la subasta en sobre cerrado es la norma. Las ventas de viviendas tienen una fecha límite en la que deben recibirse las ofertas por escrito. Los licitadores no saben lo que han ofertado los demás, pero sí saben que si no son el mejor postor no obtendrán la propiedad. El licitador que presenta la oferta más alta está legalmente obligado a comprar la propiedad al precio ofertado.

Todos estos ejemplos ilustran la sutileza de las instituciones de mercado y cómo la forma en que se estructura el mercado puede influir en los resultados concretos que se obtienen. Sin embargo, todos los mercados tienen algo en común. No son más que la interfaz entre compradores y vendedores potenciales, y facilitan la asignación de bienes y servicios entre usos y consumidores que compiten entre sí.

Revisor de hechos: Michael

Visiones alternativas de la empresa

El siguiente material ofrece otras reflexiones sobre el tratamiento económico de las empresas, en el marco de la competencia imperfecta.

Tras estudiar algunos matices de los mercados, volvemos a la empresa. Hemos supuesto que las empresas son agentes maximizadores de beneficios cuya estructura interna no afecta a su rendimiento. La empresa es una caja negra, ya que no nos interesa lo que ocurre en su interior. Se pueden hacer muchas cosas en economía utilizando esta simple visión de la empresa como un agente maximizador coherente que actúa como si estuviera dirigido por un único propietario-administrador. Sin embargo, impide el estudio de muchas cuestiones interesantes que sólo pueden plantearse si se adopta una visión más compleja de la empresa. Ha llegado el momento de ir más allá de esta útil simplificación y analizar la empresa con más detalle.

Se examinará lo siguiente a continuación:

• La organización como variable
• El mercado de control empresarial
• El mercado de partes de empresas
• Los efectos de las absorciones
• Beneficios para los accionistas
• ¿Beneficios para la economía?
• Conflictos de objetivos en las empresas
• La separación entre propiedad y control
• Teoría del agente-principal
• El calendario de los beneficios
• Las opciones sobre acciones como solución al problema principal/agente

La organización como variable

Las diferentes formas y tamaños de organización empresarial tienen distintas eficiencias en diferentes circunstancias. Cuando las circunstancias cambian, también debe cambiar la organización.

La causa más común de las circunstancias cambiantes a las que debe reaccionar la empresa son los cambios en las tecnologías de los productos que fabrica (denominados tecnología de producto) y en los procesos que utiliza para fabricarlos (denominados tecnología de proceso). A principios del siglo XX, los cambios tecnológicos asociados a la electrificación de las fábricas hicieron eficientes a gran escala muchas -pero no todas- las actividades manufactureras. El resultado fue una oleada de fusiones, ya que muchas empresas pequeñas se unieron para formar menos empresas grandes. Poco después, la introducción de la producción en masa hizo eficientes las plantas de ensamblaje a gran escala. Estas plantas se hicieron más eficientes cuando se acoplaron motores eléctricos a cada máquina herramienta por separado.

Hacia finales del siglo XX, los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones volvieron a alterar la eficiencia relativa de los distintos tamaños y formas de organización empresarial. En muchas actividades, el pequeño tamaño se ha vuelto eficiente. Las grandes empresas se han desprendido de muchas actividades periféricas que ahora realizan empresas más pequeñas y especializadas. Esto permite a las grandes empresas concentrarse en lo que denominan sus “competencias básicas”. En muchas grandes empresas, la antigua organización jerárquica, con montones de mandos intermedios que transmitían información y órdenes de arriba abajo, ha quedado obsoleta. Una nueva forma de organización, más flexible y lateral, está resultando más eficaz en muchas situaciones. En el proceso de adaptación, muchos mandos intermedios han perdido su empleo. En la economía global creada por la revolución de la información y las comunicaciones, algunas actividades se llevan a cabo más eficazmente a gran escala. Por ejemplo, los bancos y otras instituciones financieras han ido aumentando de tamaño y alcance. Además, muchas actividades específicas, como el marketing, la distribución y la financiación, tienen economías a gran escala en el mercado globalizado. Las grandes unidades son las más eficientes para llevarlas a cabo. Por el contrario, muchas actividades de producción se llevan a cabo de forma más eficiente en unidades mucho más pequeñas que las empresas manufactureras típicas de la época de la producción en masa. Como resultado, muchos sectores están experimentando un crecimiento simultáneo del tamaño de las empresas, mientras que sus organizaciones internas se están volviendo menos jerárquicas.

Para que la economía de mercado funcione eficazmente, estos cambios en el tamaño y la estructura de las empresas deben producirse siempre que sean necesarios. Una forma de variar el tamaño de las empresas es mediante la combinación de varias empresas existentes en una sola unidad más grande. Otra consiste en dividir las grandes empresas en varias unidades independientes. Estos cambios se negocian en lo que se denomina el mercado de control corporativo. En lugar de los mercados más familiares de bienes y servicios, se trata de un mercado en el que las propias empresas se compran y se venden, se combinan y se dividen.

Los compradores en este mercado son los que desean adquirir los derechos para controlar una empresa. Los vendedores son los propietarios actuales del capital de la empresa. Como en otros mercados, el resultado esperado es que los activos que se compran y venden acaben en manos de quienes más los valoran.

El mercado de control empresarial

Una adquisición se produce cuando la empresa A compra la empresa B (que pasa a formar parte de A). En una adquisición amistosa, ambas partes desean realizar la transacción. Una adquisición hostil se produce cuando se opone a ella la dirección actual de la empresa objetivo. Una fusión se produce cuando las empresas A y B se unen, a menudo combinando incluso sus nombres. Una adquisición se produce cuando un grupo de inversores, en lugar de una empresa existente, compra una empresa o una de sus filiales. En una adquisición por parte de la dirección, ésta compra la empresa a sus actuales propietarios. En una forma de management buyout, los directivos de una filial en propiedad absoluta compran su empresa al grupo que la posee; a partir de ese momento se convierte en una empresa independiente.

El mercado del control empresarial no se limita a la compraventa de empresas enteras. Ahora es muy común que se compren y vendan partes de empresas. En este sentido, una empresa moderna puede considerarse como una cartera de negocios, y cualquier parte de esta cartera puede enajenarse en cualquier momento si se considera que su precio de mercado es lo suficientemente alto como para que el valor de este activo pueda utilizarse de forma más rentable en otras actividades. La siguiente subsección ilustra este punto utilizando algunas noticias recientes.

El mercado de partes de empresas

Los siguientes son ejemplos de empresas que venden o compran filiales. Se trata de un aspecto importante del mercado de control empresarial, pero no implica una oferta pública de adquisición completa. Normalmente se trata de una venta en efectivo o un intercambio de otros activos.

La empresa de bebidas Diageo ha vendido finalmente su cadena de comida rápida Burger King, pero por un precio muy inferior al que pretendía en un principio. La cadena ha sido comprada por 1.500 millones de dólares (950 millones de libras) por un consorcio de empresas de capital riesgo estadounidenses. El precio es aproximadamente un tercio inferior a la cantidad que Diageo había acordado previamente con el consorcio. Pero el acuerdo original se modificó después de que los compradores estadounidenses exigieran una revisión del precio a raíz de los malos resultados de la cadena de hamburgueserías.

Burger King tiene más de 11.000 establecimientos en todo el mundo, tres cuartas partes de ellos en Estados Unidos. Diageo ha querido vender la cadena como parte de su estrategia de concentrarse en su negocio de bebidas. La empresa es el mayor grupo de bebidas del mundo e incluye marcas como Baileys Irish Cream, el vodka Smirnoff y el whisky Johnnie Walker.

El consorcio liderado por la empresa estadounidense Texas Pacific ofreció inicialmente 2.260 millones de dólares (1.400 millones de libras) por Burger King. Sin embargo, la oferta estaba sujeta a que Burger King cumpliera ciertos objetivos de rendimiento, y los malos resultados comerciales de la cadena llevaron a desechar el acuerdo original. (Sitio web de BBC Business News, 13 de diciembre de 2002)

La cadena de supermercados Sainsbury’s ha vendido su cadena de bricolaje Homebase en un doble acuerdo por valor de 969 millones de libras. La cadena de tiendas se venderá al inversor de capital riesgo Schroder Ventures por 750 millones de libras. Otros 28 establecimientos, destinados a albergar nuevas tiendas Homebase, se venderán a Kingfisher, propietaria de su rival de bricolaje B&Q, por 219 millones de libras. El director ejecutivo de Sainsbury’s, Sir Peter Davis, declaró a la BBC que esperaba que el cambio de propietario de Homebase no supusiera la pérdida de puestos de trabajo.

Sir Peter puso Homebase a la venta en agosto, diciendo que el grupo necesitaba ser liberado para llevar a cabo planes de expansión que incluían movimientos en Europa continental. Pero el minorista decidió no financiar la expansión de la división de bricolaje y concentrarse en la renovación de sus tiendas de alimentación. (Sitio web de BBC Business News, 22 de diciembre de 2000)

Se espera que British Energy, el atribulado generador nuclear, concluya esta semana la venta de su activo canadiense, Bruce Power, por más de 300 millones de libras. Cameco, el mayor productor de uranio del mundo, ya posee el 15% de Bruce Power y comprará la participación del 82,4% de British Energy como parte de un consorcio con el banco de Toronto Borealis Capital y Trans Canada Pipelines. (Sunday Times, 15 de diciembre de 2002)

Estos ejemplos ilustran bien el hecho de que el mercado de control empresarial no se limita a las ofertas públicas de adquisición de empresas cotizadas enteras. Más bien, una parte sustancial de la negociación implica ventas entre empresas de negocios subsidiarios, marcas u otros activos corporativos.

Los efectos de las absorciones y fusiones

Las absorciones, fusiones y compras suelen producirse en oleadas. Algunas están impulsadas por cambios tecnológicos que alteran la escala mínima eficiente de las empresas en muchas industrias. Suelen tener efectos duraderos. Tal fue la oleada de fusiones de principios de siglo en Estados Unidos. Otras se basan en experimentos que resultan ser un rotundo fracaso o mucho menos valiosos de lo que se pensaba en un principio. Tal fue la oleada de fusiones de conglomerados en la década de 1970, que a menudo unieron empresas que vendían productos muy diferentes en mercados muy distintos (de ahí el nombre de “conglomerado”). Aunque algunos de los conglomerados formados en ese periodo han sobrevivido, la mayoría se han desmantelado. Algunos desaparecieron en la oleada de compras de empresas que se produjo en la década de 1980. Otros fueron desmantelados desde dentro, como cuando Hanson plc se dividió en cinco empresas distintas en 1996/7.

¿Mejoran las adquisiciones la eficiencia económica? El principal argumento para responder afirmativamente es que, tras una adquisición, la nueva dirección puede hacer un uso más eficiente de los activos de la empresa adquirida. La empresa adquirente debería poder aprovechar las oportunidades de beneficio que la dirección de la empresa objetivo no estaba aprovechando. Esto puede hacerse de muchas maneras después de la adquisición. La empresa objetivo puede funcionar de forma más eficiente. Puede que se le proporcionen fondos que no podría obtener por sí misma. Puede entrar en mercados a los que le resultaría demasiado caro acceder por sí sola. O puede que simplemente se haya desplazado hacia el tamaño más eficiente, que puede haber cambiado por los avances tecnológicos del sector. Si se da cualquiera de estas situaciones, el valor de la empresa objetivo aumentará en respuesta a una adquisición inminente, reflejando la expectativa de mayores beneficios futuros. Además, a menudo se argumenta que, si los directivos de la empresa adquirente actúan en el mejor interés de sus accionistas, el valor de la empresa adquirente también debería aumentar cuando parece que está a punto de tener éxito en su oferta de adquisición.

Beneficios para los accionistas

Los datos apoyan firmemente la tesis de que las ofertas públicas de adquisición benefician a los accionistas de las empresas objetivo. Las estimaciones de la magnitud de las ganancias para los accionistas británicos y estadounidenses de las empresas objetivo suelen mostrar que, por término medio, venden sus acciones por un 20% por encima del precio anterior a la adquisición. Algunos casos específicos han producido ganancias para los accionistas muy superiores a esta cantidad.

En cambio, los beneficios para los accionistas de las empresas adquirentes varían mucho de una adquisición a otra. A veces el beneficio es grande; otras veces es negativo. (La adquisición reduce el valor de las acciones de la empresa adquirente.) Sin embargo, la evidencia acumulada parece mostrar que el beneficio medio para las empresas adquirentes tanto en Estados Unidos como en el Reino Unido ha sido muy cercano a cero, o posiblemente ligeramente negativo.

Puede parecer extraño que las empresas que adquieren otras empresas no se beneficien realmente de tales acciones por término medio. Sin embargo, esto es lo que cabría esperar si el mercado de control empresarial fuera competitivo. Una adquisición típica comienza cuando se percibe que una empresa existente está infravalorada. Esto puede deberse a cualquiera de las razones mencionadas anteriormente. Otras empresas querrán hacerse con la empresa y pujarán por el valor de sus acciones para reflejar la infravaloración percibida.

El resultado de las guerras de ofertas es una subida del precio de las acciones de la empresa objetivo en beneficio de los propietarios, mientras que la empresa que finalmente realiza la adquisición con éxito paga aproximadamente el precio que, en el mejor de los casos, hace que su inversión produzca un rendimiento normal (incluida una prima de riesgo).

Sin embargo, las expectativas sobre la rentabilidad potencial de la empresa objetivo están sujetas a un amplio margen de error. Así, algunas adquisiciones resultan ser más valiosas de lo esperado y la empresa adquirente sale ganando, mientras que otras resultan ser menos valiosas de lo esperado y la adquirente sale perdiendo. La incertidumbre sobre el valor de una empresa objetivo da lugar a una serie de estimaciones, y el proceso de subasta hace inevitable que la venta recaiga siempre en la empresa con la valoración más alta. Por tanto, si los compradores potenciales aciertan de media en la valoración, los compradores reales pagarán de media demasiado. Es lo que se conoce como la “maldición del ganador”.

¿Beneficios para la economía?

Existe una gran controversia sobre si la amenaza de adquisición es siempre positiva. Los detractores de las adquisiciones hostiles argumentan que fomentan el “cortoplacismo”. Los directivos no pueden tomar decisiones de inversión adecuadas a largo plazo porque la debilidad a corto plazo de la cotización de las acciones puede provocar la absorción de la empresa y la sustitución de los directivos. En Alemania y Japón, las disposiciones institucionales dificultan, si no impiden, las adquisiciones hostiles, por lo que los directivos no tienen que preocuparse por ser depuestos de esta manera.

Los partidarios destacan varios valores positivos. En primer lugar, la posibilidad de este tipo de adquisiciones hostiles puede ser una disciplina útil para los directivos atrincherados pero ineficaces. En segundo lugar, la posibilidad puede impedir que los directivos actúen de forma no maximizadora, por ejemplo, que estén más interesados en asegurarse sus propios salarios elevados que en asumir el tipo de riesgo del que depende el éxito empresarial a largo plazo. En tercer lugar, cada nueva oleada de adquisiciones (ya sean hostiles o amistosas) y fusiones ayuda a trazar nuevas aguas. Los cambios tecnológicos modifican las ventajas de escala y alcance derivadas de los cambios en las técnicas de producción, la demanda del mercado y los límites del mercado.

Las nuevas formas de organización que a menudo hacen necesarias los cambios tecnológicos se llevan a cabo a veces mediante fusiones, absorciones y adquisiciones (y a veces mediante la reducción de tamaño de las empresas, que puede requerir una adquisición si los directivos existentes no ven lo que se necesita). Cuando las empresas reaccionan ante circunstancias que cambian rápidamente, deben aprender de la experiencia. No es de extrañar que, aunque en general se muevan en la dirección correcta, a veces cometan errores. En particular, un movimiento de fusión puede ir demasiado lejos, de modo que entre las fusiones, absorciones o compras que aumentan los beneficios también hay algunas que los reducen. Con el tiempo se consolidarán las exitosas y se abandonarán las fracasadas.

Es de esperar que este tipo de experimentación se produzca en un mundo en el que las circunstancias cambian rápidamente y en el que las personas deben aprender las respuestas adecuadas a través de la experiencia. Esto dificulta la evaluación de cualquier ola actual de fusiones, adquisiciones o absorciones hasta que todo el proceso haya concluido.

Hasta que no se haya asentado todo el polvo, es difícil distinguir entre algunos fracasos espectaculares que llaman la atención y que son parte inevitable del proceso de aprendizaje, y un fracaso más general del concepto que subyace a la oleada.

Una de las razones por las que una empresa puede ser absorbida por otra es que no está maximizando sus beneficios. La nueva dirección puede creer que, tras la adquisición, puede explotar oportunidades rentables que la dirección actual ignora.

Conflictos de objetivos en las empresas

Hace cien años, la pequeña empresa, cuyo gerente era su propietario, era común en muchas ramas de la industria. En este tipo de empresas era de esperar que se persiguieran los beneficios con una sola intención. Hoy en día, sin embargo, la propiedad de muchas empresas está diversificada entre miles de accionistas, y los directivos de estas empresas rara vez son sus propietarios. No es fácil conseguir que los directivos actúen siempre en interés de los accionistas. Por lo tanto, existe la posibilidad de que los directivos persigan sus propios objetivos en conflicto con el interés de los accionistas de maximizar los beneficios de la empresa.

La separación entre propiedad y control

En las sociedades anónimas, los accionistas eligen a los administradores, que a su vez nombran a los directivos. Se supone que los consejeros representan los intereses de los accionistas y determinan las políticas generales que llevarán a cabo los directivos. Para llevar a cabo la complicada tarea de dirigir una gran empresa, es necesario dotar a un grupo directivo profesional a tiempo completo de amplios poderes de decisión. Aunque las decisiones de los directivos pueden ser revisadas de vez en cuando, no pueden ser supervisadas en detalle.

Los vínculos entre accionistas, directivos y gerentes suelen ser lo suficientemente débiles como para que sea la alta dirección la que realmente controle la empresa durante largos periodos de tiempo.

Aunque los directivos están legalmente contratados por los accionistas, siguen siendo en gran medida independientes de ellos. Esta separación entre propiedad y gestión no tiene importancia a menos que los gestores persigan intereses diferentes de los de los accionistas. ¿Existen divergencias entre los intereses de ambos grupos? Para estudiar esta cuestión, tenemos que recurrir a lo que se denomina teoría del principal-agente.

Teoría del agente-principal

Si usted (el mandante) contrata a un jardinero (su agente) para que le corte el césped mientras usted está fuera, lo único que puede observar es el aspecto que tiene el césped cuando usted vuelve. Podría haberlo cortado cada diez días, como usted acordó, o podría haber esperado hasta dos días antes de que usted llegara a casa y haberlo cortado una sola vez. Si recurre a un vecino para que vigile el comportamiento de su empleado, podrá averiguar lo que ha hecho realmente, aunque le cueste un poco.

Sin embargo, cuando contrata a un abogado, le resulta casi imposible controlar su esfuerzo y diligencia en su nombre. Usted no ha estudiado Derecho, y gran parte de lo que haga el abogado será un misterio para usted.

Esta última situación se aproxima a la relación que existe entre accionistas y gestores. Los directivos tienen información y conocimientos que los accionistas no tienen; de hecho, por eso son los directivos. Los accionistas pueden observar los beneficios, pero no pueden observar directamente los esfuerzos de los directivos. Para complicar aún más las cosas, incluso cuando se puede observar el comportamiento de los directivos, los accionistas no suelen tener los conocimientos necesarios para evaluarlo. Todo el mundo puede ver los ingresos de la empresa, pero se necesitan conocimientos muy detallados para estimar la magnitud que podrían haber tenido esos ingresos si los gestores hubieran actuado de otra manera.
Los consejos de administración, que representan a los accionistas de la empresa, pueden adquirir algunos de los conocimientos pertinentes y supervisar el comportamiento de los directivos, pero también en este caso resulta costoso.

Estos ejemplos ilustran el problema principal-agente. Se trata del problema de diseñar mecanismos que induzcan a los agentes a actuar en interés de sus principales. En general, el problema no puede resolverse por completo a menos que el control del comportamiento de los agentes sea costoso. Los directivos contratados (como los jardineros contratados) desearán, por lo general, perseguir sus propios objetivos. Sin embargo, no pueden ignorar los beneficios, porque si lo hacen lo suficientemente mal perderán su empleo. El margen de maniobra de que disponen para perseguir sus propios objetivos a expensas de los beneficios depende de muchos factores, como el grado de competencia en el sector y la posibilidad de que los directivos más orientados a los beneficios tomen el poder.

El problema principal-agente surge en el seno de la empresa cuando la propiedad y el control están separados y el propio interés de los directivos puede llevarles a actuar en interés de los accionistas. El problema consiste en diseñar sistemas de control o incentivos que hagan que los directivos actúen en el mejor interés de los accionistas.

El problema principal-agente en el contexto más general de empresarios y empleados se analiza en capítulos posteriores.

Soluciones al problema principal-agente

La forma de animar a los agentes a actuar en interés de los principales consiste en introducir incentivos para alinear los objetivos de ambos. Existen al menos tres formas de hacerlo en las empresas actuales.

La primera forma de alinear los intereses de accionistas y directivos es garantizar que los propios directivos tengan un interés en el valor de las acciones. Esto puede hacerse asegurándose de que los directivos compran (o quizás se les dan) algunas acciones o dándoles opciones sobre acciones que creen riqueza para los directivos cuando el valor de las acciones de la empresa aumente por encima de cierto valor. En el recuadro 8.2 se analiza más a fondo esta cuestión. Algunas empresas animan a una amplia gama de sus empleados a comprar acciones de la empresa a través de planes de ahorro empresarial, con el fin de dar a estos empleados un interés en el beneficio de la empresa y no sólo en su propio salario.

Otra forma de que los directivos participen en los beneficios es vincular una parte de su remuneración directamente a los beneficios de la empresa. Puede tratarse de una prima anual vinculada a los beneficios del año anterior de la empresa en su conjunto, o de una participación explícita en los beneficios de la parte de la empresa en la que trabaja el directivo.

Una tercera forma de lograr el mismo objetivo es supeditar la promoción a los beneficios de la empresa en su conjunto o de la sección en la que trabaja la persona. De este modo, los que consigan aumentar los beneficios en sus divisiones tendrán un buen ascenso, y los que no lo consigan podrán ser despedidos.

El calendario de los beneficios

Hasta ahora hemos hablado de la maximización del beneficio como si fuera una decisión que se tomara en cada periodo de tiempo y hubiera otra decisión independiente que se tomara en cada otro periodo de tiempo. En la práctica no es así. Las empresas toman continuamente decisiones en el periodo actual, como invertir en una nueva máquina o abrir una nueva oficina en otro país, que implican costes en el periodo actual pero generan ingresos en periodos futuros. Entonces, ¿deben los directivos tomar decisiones para maximizar los beneficios este año o deben planificar para maximizarlos en el futuro?

La respuesta a esta pregunta es que las empresas que tratan de maximizar sus beneficios en un mundo que se prolonga en el tiempo intentarán maximizar el valor actual de todo el flujo futuro de beneficios para la empresa; en otras palabras, intentan maximizar el valor de mercado actual de la empresa. En capítulos posteriores explicaremos cómo calcular los valores actuales de los flujos futuros de ingresos y hablaremos más de los detalles de la valoración de las inversiones. El mensaje, sin embargo, es que en cada período las empresas que maximizan los beneficios toman medidas que aumentan el valor de la empresa, y pueden sacrificar racionalmente algunos beneficios en un período de tiempo por mayores beneficios en otro si con ello consiguen aumentar el valor de la empresa.

Las opciones sobre acciones como solución al problema principal/agente

Dos profesores estadounidenses, Michael Jensen y William Meckling, propusieron utilizar las opciones sobre acciones para alinear los intereses de directivos y accionistas. Esta propuesta fue ampliamente adoptada, pero se percibió como un abuso por parte de los directivos que se concedían a sí mismos paquetes de opciones excesivamente generosos. El siguiente extracto de The Economist analiza una reciente reformulación de este esquema por parte de Jensen.

Jensen es conocido sobre todo por sus trabajos sobre los problemas de “agencia”, que surgen cuando alguien (el principal) contrata a otro (un agente). Las empresas públicas, con su separación de la propiedad (accionistas) y el control (jefes), se han visto acosadas por los problemas de agencia desde que existen. El Sr. Jensen exploró por primera vez cómo las empresas podrían remediar estos problemas en un artículo escrito con William Meckling. . . . publicado a mediados de los años setenta en un contexto de precios deprimidos de las acciones y resultados mediocres de las empresas.

Los directivos gestionan en su propio interés, decían los autores, una afirmación que, aunque a menudo muy resentida por los directivos, es básicamente cierta. Un directivo racional que no invirtiera en su empresa tendría pocos incentivos para maximizar su valor y todos para utilizarla para sus propios fines. . . . Llevado al extremo, un jefe sin acciones podría construir un imperio confortable pero sin beneficios que despilfarrara el exceso de flujo de caja en adquisiciones destructoras del valor de las acciones. Esto resultó ser una descripción bastante buena de los conglomerados, que eran comunes en aquella época. . . .

Cuando el Sr. Jensen reflexionó por primera vez sobre las cuestiones de agencia, el gran problema era la infrautilización de los activos de las empresas y su consiguiente infravaloración. En la década de 1990, el problema más destacado de las finanzas empresariales era la sobrevaloración, una eventualidad aparentemente tan improbable que pocos economistas le habían prestado mucha atención.

El Sr. Jensen cree ahora que la forma en que la remuneración de los ejecutivos se vinculaba normalmente al rendimiento de las acciones mediante opciones hizo que, en la burbuja, las zanahorias se convirtieran en lo que él denomina “heroína empresarial”, fomentando una concentración en los máximos a corto plazo con consecuencias destructivas a largo plazo. Una vez que las acciones de una empresa se sobrevaloraban, a los directivos les interesaba mantenerlas así, o fomentar aún más la sobrevaloración, con la esperanza de cobrar antes de que estallara la burbuja. Hacer esto no sólo significaba ser menos que honesto con los accionistas, o ser creativamente optimista con las cuentas corporativas. También fomentaba comportamientos que en realidad reducían el valor de algunas empresas para sus accionistas, como realizar una adquisición o gastarse una fortuna en una empresa de Internet simplemente para satisfacer los caprichos de un mercado irracional.

Una respuesta a este problema -la respuesta equivocada, dice el Sr. Jensen- es aumentar la supervisión imponiendo muchas exigencias nuevas a los consejos de administración y a la estructura de los contratos con los directivos. . . .

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Una respuesta mejor, dice el Sr. Jensen, es mantener el vínculo entre la remuneración y el precio de las acciones, pero hacerlo de forma que se elimine el incentivo para que los directivos exploten y fomenten la sobrevaloración a corto plazo. Lo ideal sería que los jefes no pudieran acumular la mayor parte de las recompensas por su rendimiento hasta que éste se haya demostrado genuino. . . . [La respuesta es] conceder un nuevo tipo de opción sobre acciones personalizada, que sólo sea rentable si el precio de la acción no sólo se revaloriza, sino que lo hace por encima del coste de capital de la empresa; y que sólo pueda ejercerse tras un largo periodo. (‘Cómo pagar a los jefes’, The Economist, 14 de noviembre de 2002)

Revisor de hechos: Michael

La competencia como proceso evolutivo

Aquí se incluyen los enfoques evolutivos que utilizan analogías de la biología y la genética, como la “supervivencia del más apto” de Darwin.

Los modelos de competencia que se han utilizado en la literatura sobre la competencia imperfecta, y también en esta plataforma digital, son generalmente los que pueden denominarse “modelos de estado final”, en los que lo que se modela es el resultado final de la competencia entre empresas que pueden estar operando en condiciones de competencia perfecta, monopolio u oligopolio. La teoría se pregunta: ¿cómo serán las cosas cuando se alcance el equilibrio?

Una visión alternativa de la competencia es la denominada “competencia de procesos”. En este caso, la competencia se considera un proceso continuo e interminable en el que lo que la empresa sabe y cómo reacciona evoluciona a medida que acumula experiencia y cambian las condiciones a las que se enfrenta. Este punto de vista se asocia a economistas austriacos como Fredrick von Hayek y Joseph Schumpeter. En la competencia de procesos,

las empresas luchan por obtener ventajas mediante la competencia de precios y no de precios, subcotizando y superando a sus rivales en el mercado mediante desembolsos publicitarios y gastos de promoción, lanzando nuevos productos diferenciados, nuevos procesos técnicos, nuevos métodos de comercialización y nuevas formas organizativas, e incluso nuevas estructuras de retribución para sus empleados, todo ello en aras de unos beneficios iniciales que saben que pronto se verán mermados. . . . [en resumen,] la competencia es un proceso activo. (M. Blaug, Economic Theory in Retrospect, 2ª ed., Cambridge University Press, 1977, págs. 255-6).

Gran parte de este tipo de competencia adopta la forma de competencia en innovación. Una empresa puede sobrevivir habiendo cometido un error sobre los precios o sobre la capacidad (las dos variables principales que se manejan en la mayoría de las teorías convencionales de la empresa), pero quedarse atrás en innovación suele ser desastroso.

Y lo que es más importante, según este punto de vista, la auténtica incertidumbre, y no sólo el riesgo, impregna el proceso innovador (nota). Cuando se intentan grandes avances tecnológicos, suele ser imposible incluso enumerar de antemano los posibles resultados de una determinada línea de investigación. Al fin y al cabo, la búsqueda de un avance suele producir un avance en una dirección bastante inesperada. En consecuencia, las empresas no pueden asignar probabilidades a un conjunto conocido de posibles resultados para realizar un análisis de riesgos estándar. Por supuesto, la mayoría de las personas que toman decisiones en materia de investigación y desarrollo (I+D) se forman algún tipo de expectativas subjetivas y las revisan a medida que acumulan experiencia. Sin embargo, esto no altera la característica clave de las situaciones inciertas: dos agentes igualmente bien informados, ante el mismo conjunto de acciones alternativas, pueden tomar decisiones diferentes. Si la elección se refiere a I+D, un agente puede apoyar una línea de ataque mientras que el otro apoya una segunda línea, aunque ambos sepan lo mismo y estén buscando el mismo avance tecnológico. Aunque después de conocer los resultados un agente puede demostrar haber tomado una decisión mejor que el otro, nadie puede decir cuál de los dos está tomando la mejor decisión en el momento en que se toman las decisiones.

Según esta línea de argumentación, se deduce que los agentes innovadores no pueden, y por tanto no maximizan. Dado que las empresas toman decisiones de I+D en condiciones de incertidumbre, no existe una única línea de comportamiento que maximice sus beneficios esperados; si existiera, todas las empresas igualmente bien informadas buscarían el mismo avance realizado de la misma manera. Debido a la ausencia de una única línea de conducta óptima, es mejor considerar que las empresas se adentran a tientas en un futuro incierto con el propósito de obtener beneficios que de maximizar el valor esperado de los beneficios futuros.

La búsqueda de beneficios en presencia de incertidumbre implica que las vías por las que se desarrollan las tecnologías no son únicas. Si pudiéramos volver a las mismas condiciones iniciales y jugar de nuevo al juego de la innovación, no hay garantía de que volviéramos sobre nuestros pasos exactamente. De ello se deduce que no existe una única forma óptima de distribuir los recursos entre la producción con la tecnología actual y la búsqueda de nuevas tecnologías. En lugar de maximizar, se considera que las empresas que operan en condiciones de incertidumbre se adentran a tientas en un futuro incierto con ánimo de lucro. Prueban diversas líneas de comportamiento y aprenden de sus éxitos y fracasos. Su idea de cuál es la mejor estrategia evoluciona a medida que experimentan y aprenden; pero lo que aprenden depende de lo que intentan hacer, de modo que las empresas que prueban distintas líneas de innovación aprenderán cosas diferentes y no alcanzarán una única línea de comportamiento de equilibrio óptimo.

Aunque las empresas no sean realmente maximizadoras de beneficios, el mercado competitivo recompensa las líneas de comportamiento y los tipos de experimentos exitosos, mientras que castiga los fracasados. Por ejemplo, cuando una ola de manía por las fusiones se apodera de los inversores, se producen fusiones buenas y malas. Pero el mercado separa el grano de la paja. Los experimentos que resulten rentables persistirán y los que no se desharán, posiblemente porque las empresas que los hicieron fracasen. Así, cuando las circunstancias cambian, el mercado produce resultados que no difieren demasiado de lo que ocurriría si todas las empresas fueran maximizadoras de beneficios. Esto ocurrirá mientras haya suficientes empresas para experimentar con muchas respuestas diferentes y mientras el mercado recompense los éxitos y castigue los fracasos. Del mismo modo, las empresas que han obtenido grandes beneficios gracias al éxito de la innovación de sus productos dispondrán de beneficios sustanciales con los que invertir en nuevas actividades de I+D, lo que a su vez contribuirá al flujo de productos en periodos futuros y, por tanto, aumentará el éxito en el futuro.

Este empuje de los comportamientos rentables y la supresión de los no rentables, a pesar de que cada empresa (posiblemente) no sea una maximizadora de beneficios, es lo que Richard Nelson y Sidney Winter llaman la visión de la “mano evolutiva” del mercado competitivo:

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Ya sea porque las empresas toman internamente decisiones maximizadoras o porque el mercado separa las buenas decisiones de las malas recompensando a las primeras con beneficios y castigando a las segundas con pérdidas, la economía competitiva tiende a producir comportamientos que se adaptan continuamente a las circunstancias cambiantes. (R. Nelson y S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, 1990)

La cuestión de si esta adaptación de las empresas es análoga a la evolución de las especies es controvertida. Los que aceptan que las empresas se mueven por el objetivo alcanzable de maximizar los beneficios afirman que las adaptaciones que observamos son respuestas óptimas necesarias para lograr el objetivo. Los partidarios de un enfoque evolutivo afirman que las adaptaciones acaban siendo más o menos tan buenas como cabría esperar, pero no perfectas en ningún sentido. Sin embargo, ambos enfoques son coherentes con una visión similar de cómo trabajan las empresas en la economía de mercado para adaptarse e innovar a medida que cambian las circunstancias.

El resultado es una competencia destructiva, que lleva el precio al nivel del coste marginal a corto plazo, de modo que las empresas no cubren sus costes fijos. Para ver por qué, supongamos que las empresas empiezan en el equilibrio de Cournot. La primera empresa sigue el razonamiento de Bertrand y se pregunta: “Si la segunda empresa mantiene su precio constante, ¿cuál es mi mejor precio? La respuesta es rebajar el precio de la segunda empresa en una cantidad marginal. A cambio de una pequeña reducción del precio, la primera empresa se hace con todo el mercado. Por ejemplo, si cada empresa vende 1.000 unidades a un precio de 1 £ y la empresa 1 reduce su precio a 0,99 £, venderá 2.000 unidades y aumentará sus ingresos totales de 1.000 £ (1.000 unidades a 1 £) a 1.980 £ (2.000 unidades a 0,99 £). Pero la Empresa Dos razonaría ahora de la misma manera. Con un precio de 1 £, sus ventas serían ahora cero, pero con un precio de 0,98 £ podría captar todo el mercado y ganar 1.960 £ (2.000 unidades a 0,98 £) (nota).

El incentivo para recortar precios está siempre presente mientras cada empresa pueda aumentar sus beneficios captando todo el mercado. La única posición estable es cuando el precio se ha situado en el coste marginal a corto plazo (que es cero en este caso). A este precio, ninguna de las dos empresas tiene incentivos para bajar el precio. Aunque ganaría todo el mercado, vender a un precio inferior al coste marginal de producción nunca es rentable.

Revisor de hechos: Michael

Mercados de competencia perfecta e imperfecta en Economía

En inglés: Perfectly and Imperfectly Competitive Markets in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Mercados de competencia imperfecta en economía.

Introducción a: Mercados de competencia perfecta e imperfecta en este contexto

En la competencia entre modelos económicos, la teoría de la competencia perfecta tiene una cuota de mercado dominante: ningún conjunto de ideas es tan utilizado con tanto éxito por los economistas como la lógica de los mercados perfectamente competitivos. En consecuencia, todos los demás modelos de mercado (denominados colectivamente “de competencia imperfecta” y que incluyen el monopolio, la competencia monopolística, el liderazgo en materia de precios (véase también acerca de la teoría de precios) de la empresa dominante, el monopolio bilateral y otras situaciones de negociación, así como todas las variedades de la teoría del oligopolio) son poco más que competidores marginales. Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Mercados de competencia imperfecta. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, microeconometría, crecimiento económico, macroeconometría, y economía monetaria.

Datos verificados por: Sam.

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