Plan de Carrera Profesional

Este elemento es una ampliación de las guías y los cursos de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Plan de Carrera Profesional

Actualmente, vivimos en una época en la que el desarrollo profesional se basa en el “hágalo usted mismo”. Desde hace años, las empresas ofrecen cada vez menos formación formal. Un motivo puede deberse a que los empleados cambian de trabajo tan frecuentemente (la media de permanencia en el trabajo actual es de aproximadamente cuatro años) que las empresas no ven el sentido de invertir en personas que seguramente se irán. Esta realidad supone un gran contraste en comparación con la inversión que los altos dirigentes solían hacer en sus empleados. Durante mis 11 años en PepsiCo, principalmente en la década de 1990, el “desarrollo personal” era una de las principales iniciativas de la empresa.

Lamentablemente, hoy en día las organizaciones están dejando que sus empleados tengan faltas de habilidades y puntos flacos que pueden descarrilar sus carreras y arruinar la efectividad organizativa.

Otros Elementos

Además, los jefes tampoco están ayudando. Como están demasiado centrados en sí mismos, la mayoría de gerentes no tiene tiempo ni energía para fijarse en nadie más. De hecho, la asesoría Korn / Ferry analizó la autoevalación que hacían los jefes en base a 67 cualidades de liderazgo (véase también carisma) y “desarrollar a otros” era la último en la lista.

Lo ideal sería que las empresas se esforzaran más en promover el desarrollo profesional: potenciar un feedback más inmediato, establecer criterios claros de rendimiento, ofrecer feedback de desarrollo con claridad y tacto y proporcionar recursos e incentivos para que los jefes conviertan el desarrollo de los empleados en una prioridad.

Puntualización

Sin embargo, la realidad es que la mayor carga recae sobre los propios empleados. Los trabajadores a todos los niveles deben aprender a identificar sus debilidades, descubrir sus puntos flacos y fortalecer sus habilidades.

Estas son seis cosas que puede hacer usted para tomar el control de su desarrollo profesional.

Entienda en qué le están evaluando. ¿Cómo es el éxito en su puesto? Cuáles son sus objetivos profesionales y parámetros de éxito? Es mejor identificarlos con su jefe, pero si esto no ocurre, escriba lo que entiende que son sus objetivos e indicadores de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) claves. Llévelos a su jefe para ponerse de acuerdo y entable un diálogo permanente para asegurarse de que se mantienes en el buen camino.

Resuelva sus propios puntos flacos. Los que tienen mayor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) siempre están aprendiendo y ajustando y piden feedback habitualmente a sus jefes, compañeros y subordinados. Si su jefe no le da feedback de manera proactiva, empiece usted mismo la conversación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Tras una presentación o una reunión importante, mencione algo que piense que ha ido bien y después pida consejo sobre otra cosa que podría mejorar. Es más fácil hacerlo por etapas: la mayoría de las personas solamente pueden absorber un área de mejora cada vez. Escuche y de las gracias a su jefe por el feedback.

Codifique su aprendizaje. Puede capturar feedback y aprendizaje llevando un diario. Enumere las competencias que necesite desarrollar en su puesto y evalúese (ya sea por usted mismo o con la ayuda de un asesor de confianza) en cada una de ellas. Por ejemplo, si se dedica al marketing de una marca, quizás se puntúe con un “sobresaliente” en desarrollo de publicidad, un “notable” en análisis de precios y un “bien” en marketing comercial. Céntrese en los “bien” para cerrar las brechas de las habilidades (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Buscar feedback de alguien que previamente ocupó su puesto puede acelerar su aprendizaje.

Incremente su visibilidad con los “bien”. No es posible siempre que los altos dirigentes se fijen en nosotros por nuestro trabajo directo, así que puede probar a ofrecerse voluntario para iniciativas como trabajo benéfico, eventos de la empresa o reclutar en las universidades. Esta es una manera fácil, pero a menudo ignorada, de codearse con directivos que le verán en acción y podrían fijarse en sus contribuciones.

Conviértase en un experto en un área de creciente importancia para su empresa. Su empresa puede estar lidiando con una disrupción por la llegada de una nueva tecnología como el Internet de las cosas, la inteligencia artificial o los sistemas informáticos en la nube. Conviértase en la persona experta de su departamento en un tema emergente. Lleve a cabo estudios y revisiones literarias, acuda a conferencias o escriba sobre el tema. Desarrollar conocimientos en un área emergente de creciente importancia puede dar lugar a promociones y oportunidades laborales.

Busca buen asesoramiento y orientación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La perspectiva de un superior es inestimable, pero asaltar a alguien con y preguntarle si puede ser su mentor seguramente le asustará. Trate de quedar con él de manera informal: en la cafetería de la empresa, en el picnic del trabajo o una excursión de golf. Conozca la biografía de la persona y esté preparado para hacer algunas preguntas sobre su área de especialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si la cosa va bien, le dirá: “Dime si puedo ayudarte con algo”. Pasada una semana, puede invitarle a “continuar la conversación” tomando un café. Con el tiempo, podría desarrollarse de manera natural una relación de mentor-aprendiz.

Lleva tiempo desarrollar competencias funcionales sólidas.Entre las Líneas En la mayoría de los puestos, ya sea en ventas, marketing, logística de cadena de producción o finanzas corporativas, ser competente a menudo consiste en tener sólidos conocimientos en profundidad de cuatro o cinco áreas clave del puesto y un buen conocimiento práctico de otras cuatro o cinco. Sin la voluntad de llevar a cabo tareas múltiples o incluso movimientos laterales estratégicos, una serie de habilidades completas no será suficiente. Hace falta paciencia.

En un momento de mi carrera, yo seguía de gerente en PepsiCo mientras que un buen amigo mío pasó a ser vicepresidente cambiándose de empresa.

Puntualización

Sin embargo, al ir solidificando mis habilidades, entendí cómo encajaban las piezas de la empresa y mi progresión profesional se aceleró.

Sus habilidades son su capital profesional, así que tómase su tiempo para desarrollar sus habilidades funcionales. Saltar de un trabajo a otro demasiado rápido (por ejemplo, cambios cada 18 meses o dos años) no permitirá que desarrolle la pericia funcional que necesita para avanzar en su carrera. Con tiempo y práctica y tomando la iniciativa, tiene muchas más posibilidades de prosperar en este mundo de “hágalo usted mismo”.

Fuente: HBR

Linklaters: opción de carrera de “horas de trabajo confiables” para asociados

Linklaters está pilotando, desde abril 2017, un nuevo modelo de carrera para los asociados, permitiéndoles trabajar menos horas para un salario proporcionalmente reducido. Véase también la entrada sobre planificación (véase más en esta plataforma general) profesional de recursos humanos.

Linklaters lo describe como “un nuevo modelo de tiempo de trabajo y de carrera… que garantiza una perspectiva a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con horas de trabajo confiables y regulares. Con esta carrera alternativa, Linklaters ofrece a sus empleados la oportunidad de trabajar en los mejores mandatos en un entorno internacional y al mismo tiempo satisfacer sus necesidades personales.”

El modelo YourLink está abierto a nuevos entrantes y abogados con experiencia, y es posible cambiar a la trayectoria de carrera ‘clásica ‘.

Linklaters ha dirigido grupos de enfoque y llevado a cabo encuestas anónimas con sus abogados para desarrollar el programa. Hablando con el abogado, el jefe de la empresa de RRHH en Alemania, Thomas Schmidt, dijo que es todavía demasiado pronto para decir lo que la toma será.

“Es justo decir que ha habido mucho interés, pero cuando se implementa algo que rompe con los patrones de trabajo tradicionales de la industria siempre habrá PRECAUCIÓN”, dijo. “puede tomar tiempo antes de que la gente vea modelos de conducta que demuestran que funciona, así que aunque no creo que haya gente que irrumpirá inmediatamente en mi oficina para cambiar su trayectoria profesional estoy seguro de que se pondrá al día”. Schmidt dice que con el tiempo, la empresa prevé que 10 a 20 por ciento de los abogados de las oficinas alemanas podrían trabajar en este modelo.

Los graduados recientes que eligen YourLink recibirán €80.000 en su primer año del trabajo, en vez de los €120.000 ofrecidos en el “clásico” trayectoria de la carrera. Esto es seguido por un aumento gradual del salario de acuerdo con su desempeño y antigüedad, aunque la progresión salarial en el modelo de YourLink no será tan pronunciada como en la carrera “clásica”.

“La cifra es significativamente menor que para aquellos en el camino clásico, porque queríamos reconocer la disponibilidad adicional y la responsabilidad que los abogados en la pista clásica tienen que mostrar”, dijo Schmidt. “por otra parte, queremos que el salario para competir con las posiciones en la casa de las grandes empresas como Deutsche Bank, Siemens o Lufthansa que podrían ofrecer patrones de trabajo similares.”

Schmidt dijo que uno de los incentivos para juzgar el esquema en las oficinas alemanas de la firma era el grupo más pequeño del talento graduado en ese país, con los alquileres potenciales atraídos lejos a las posiciones gubernamentales o a los papeles en negocio por la perspectiva de un mejor equilibrio del trabajar-vida.

“Lo hemos discutido con global HR, y hay interés en otras partes de la red, ya sea que opten por usar exactamente el mismo modelo, no sé”, agregó. “estamos haciendo muchas cosas en torno a la flexibilidad, como la inversión en tecnología para permitir el trabajo a distancia, por lo que puede haber una variedad de modelos.”

Un portavoz de Linklaters en Londres dijo: “estamos tratando el modelo alemán de 40 horas de la semana como un piloto para entender cómo funciona y cómo podría ser adoptado en otros mercados. [rtbs name=”mercados”] Es un ejemplo de cómo estamos tratando de innovar con diferentes tipos de trabajo flexible para asegurar que atraigamos y retengamos el mejor talento “.

Una de las preocupaciones que se planteó cuando Linklaters estaba debatiendo YourLink era que crearía un sistema de dos niveles entre los asociados. “esa es una preocupación que tomamos en serio”, dijo Schmidt. “estamos claros de que harán el mismo trabajo de alta calidad con colegas de los mismos equipos, tienen las mismas oportunidades de formación y las mismas oportunidades de carrera-aunque podrían progresar un poco más lento, ya que les llevará más tiempo para lograr la cantidad relevante de experiencia “.

“Para nosotros, la gente que está trabajando en un trato se ha vuelto más diversa de todos modos”, continuó. “Estamos trabajando con los administradores de asignación de recursos, paralegales, proveedores de terceros, por lo que ya estamos personal de la oferta tan eficientemente como sea posible. La asignación de personas con diferentes patrones de trabajo significa que habrá más diversidad, pero en términos de las normas que tendrán que cumplir, no habrá compromiso. ”

Reconocimiento de los Logros Profesionales

la idea de abandonar el proceso de evaluación tradicional -y todo lo que siguió a partir de ella- parecía una blasfemia.Si, Pero: Pero ahora, según algunas estimaciones, más de un tercio de las empresas de Estados Unidos están haciendo justamente eso. Desde Silicon Valley hasta Nueva York, y en oficinas en todo el mundo, las empresas están reemplazando las revisiones anuales por controles informales frecuentes entre gerentes y empleados.

Como era de esperar, las compañías de tecnología como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM han liderado el camino.

Puntualización

Sin embargo, se han unido a una serie de empresas de servicios profesionales (Deloitte, Accenture, PwC), usuarios pioneros en otras industrias (Gap, Lear, OppenheimerFunds) e incluso General Electric (GE), el ejemplo a seguir para las evaluaciones tradicionales.

Sin lugar a dudas, el replanteamiento de la gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) está en la parte superior de las agendas de muchos equipos ejecutivos, pero ¿qué impulsó el cambio en esta dirección? Muchos factores.Entre las Líneas En un artículo reciente para People + Strategy, un gerente de Deloitte se refirió al proceso de revisión como “una inversión de 1,8 millones de horas en toda la empresa que ya no se ajustaba a nuestras necesidades comerciales”. Un periodista de Negocios del Washington Post lo llamó un “rito de kabuki corporativo” que restringe la creatividad, genera montañas de papeleo y no sirve para nada. Otros han descrito las revisiones anuales como una práctica del siglo pasado y la culpan de la falta de colaboración e innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los empleadores finalmente están reconociendo que tanto los supervisores como los subordinados desprecian el proceso de evaluación, un eterno problema que parece ser más urgente ahora que el mercado laboral está mejorando y que las preocupaciones sobre la retención han regresado.

No obstante, la mayor limitación de las revisiones anuales –y, según hemos observado, la razón principal por la que cada vez más empresas las están descartando– es la siguiente: con su fuerte énfasis en recompensas y castigos financieros y su estructura de fin de año, responsabilizan a la gente por el comportamiento pasado a expensas de mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) actual y el talento de preparación para el futuro, aspectos fundamentales para la supervivencia a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de las organizaciones.

Pormenores

Por el contrario, las conversaciones regulares sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y el desarrollo cambian el enfoque para desarrollar la fuerza de trabajo que su organización necesita para ser competitiva tanto en el presente como en los próximos años. El investigador comercial Josh Bersin estima que alrededor del 70% de las compañías multinacionales se están moviendo hacia este modelo, incluso si todavía no han llegado.

La tensión entre el enfoque tradicional y el más reciente proviene de una antigua disputa sobre la gestión de personas: ¿”obtiene lo que busca” cuando contrata a sus empleados? ¿Debería centrarse principalmente en motivar con dinero a los empleados más fuertes y deshacerse de los débiles? ¿O los empleados son maleables? ¿Se puede cambiar la forma en que trabajan a través de la capacitación y la gestión eficaz y las recompensas intrínsecas, como el crecimiento personal y la sensación de progreso en el trabajo?

Con las evaluaciones tradicionales, el péndulo se había inclinado demasiado hacia la anterior, una visión del desempeño como una transacción, que se volvió difícil de soportar en una era de baja inflación y pequeños presupuestos de pago por mérito. Aquellos que todavía mantienen esa opinión están en contra del reciente énfasis en la mejora y el crecimiento por encima de la responsabilidad.Si, Pero: Pero es poco probable que la nueva perspectiva sea solo un arrebato porque, como veremos, está siendo impulsada por las necesidades comerciales, no impuesta por RR. HH.

Primero, sin embargo, consideremos cómo llegamos a este punto y cómo las empresas están manejando nuevos enfoques.

Cómo llegamos hasta aquí

El contexto histórico y económico ha desempeñado un papel importante en la evolución de la gestión del desempeño durante décadas. Cuando el capital humano era abundante, la atención se centraba en qué personas dejar ir, cuáles conservar y a quiénes recompensar y, para esos fines, las evaluaciones tradicionales (con su énfasis en la responsabilidad individual) funcionaban bastante bien.Si, Pero: Pero cuando el talento era más escaso, como sucede ahora, el desarrollo de las personas se convirtió en una preocupación mayor y las organizaciones tuvieron que encontrar nuevas formas de satisfacer esa necesidad.

De la responsabilidad al desarrollo

Las evaluaciones se remontan al sistema de “calificación de mérito” de los militares de EE. UU., creado durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los militares de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) para su despido o para su traslado. Después de la Segunda Guerra Mundial, alrededor del 60% de las empresas de EE. UU. utilizaban este sistema (en la década de 1960, el porcentaje estaba más cerca del 90%). Aunque las reglas de antigüedad determinaron los aumentos salariales y las promociones para los trabajadores afiliados a sindicatos, las buenas puntuaciones de mérito significaron buenas perspectivas de avance para los gerentes. Al menos inicialmente, ya que mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) fue una ocurrencia tardía.

Poco después, una severa escasez de talento en la escala directiva causó un cambio en las prioridades de gestión: las compañías comenzaron a usar evaluaciones para convertir a los empleados en supervisores y especialmente a directores en ejecutivos.Entre las Líneas En un famoso artículo de HBR de 1957, el psicólogo social Douglas McGregor argumentó que los empleados deberían, con la retroalimentación del jefe, ayudar a establecer sus metas de desempeño y evaluarse a sí mismas, un proceso que se basaría en sus fortalezas y potencial. Este enfoque de la Teoría Y para la gestión (acuñó el término más adelante) presuponía que los empleados querían tener un buen desempeño y lo harían si se les prestaba el apoyo adecuado. (La Teoría X asumió que tenía que motivar a las personas con recompensas y castigos materiales). McGregor notó un inconveniente en el enfoque que defendía: hacerlo bien haría que los directores necesitaran varios días por subordinado cada año.

A principios de la década de 1960, las organizaciones se habían centrado tanto en desarrollar talento futuro que muchos observadores pensaban que el seguimiento del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) pasado se había quedado en el camino. Parte del problema era que los supervisores eran reacios a distinguir a los buenos intérpretes de los malos. Un estudio, por ejemplo, concluyó que el 98% de los empleados del Gobierno federal estadounidense recibió calificaciones “satisfactorias”, mientras que solo el 2% obtuvo alguno de los otros dos resultados: “insatisfactorio” o “sobresaliente”. Después de realizar un experimento bien promocionado en 1964, General Electric concluyó que era mejor dividir el proceso de evaluación en debates separados sobre responsabilidad y desarrollo, dados los conflictos entre ellos. Otras compañías siguieron su ejemplo.

De vuelta a la responsabilidad

En la década de 1970, sin embargo, comenzó un cambio. Las tasas de inflación se dispararon y el pago basado en el mérito se convirtió en el centro de atención en el proceso de evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Durante ese período, los aumentos salariales anuales fueron realmente importantes. Los supervisores a menudo tenían la discreción de dar aumentos del 20% o más a los trabajadores con un fuerte desempeño, para distinguirlos del mar de los empleados que recibían aumentos básicos del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la vida y no recibir un aumento representaba un recorte de sueldo sustancial. Con las apuestas tan altas –y con las leyes antidiscriminación que aparecían recientemente en los libros– se presionó para otorgar el pago de manera más objetiva. Como resultado, la rendición de cuentas se convirtió en una prioridad más alta que el desarrollo para muchas organizaciones.

Otros tres cambios en el espíritu de la época reforzaron ese movimiento:

Primero, Jack Welch se convirtió en CEO de General Electric en 1981. Para lidiar con la vieja preocupación de que los supervisores no identificaban las diferencias reales en el desempeño, Welch defendió el sistema de rango forzado: otra creación militar. Aunque el ejército de los Estados Unidos lo había ideado justo antes de entrar en la Segunda Guerra Mundial para identificar rápidamente a un gran número de candidatos a oficiales para la inminente expansión militar del país, GE lo usó para echar a la gente de rangos inferiores. Al igualar el desempeño con las capacidades inherentes de los individuos (e ignorar en gran medida su potencial para crecer), Welch dividió su fuerza de trabajo en actores “A”, que deben ser recompensados; actores “B”, que deberían ser acomodados y actores “C”, que deberían ser despedidos.Entre las Líneas En ese sistema, el desarrollo estaba reservado para los actores “A”: los trabajadores con alto potencial elegidos para avanzar a puestos de alto rango.

En segundo lugar, la legislación de 1993 limitó la deducción de impuestos de los salarios de los ejecutivos a 1 millón de dólares (cerca de 800.000 euros), pero eximió el pago basado en el desempeño. Eso llevó a un aumento en los bonos basados ​​en los resultados para los líderes corporativos, un cambio que se extendió a los gerentes de primera línea e incluso a los empleados por hora y las organizaciones confiaron aún más en el proceso de evaluación para evaluar el mérito.

Tercero, el proyecto de investigación War for Talent de McKinsey a finales de la década de 1990 sugirió que algunos empleados eran más talentosos que otros (se decía que los reconocería al verlos). Debido a que tales individuos eran, por definición, escasos, las organizaciones consideraron que debían tener mucho cuidado al rastrearlos y recompensarlos. Nada en los estudios de McKinsey demostró que los rasgos de personalidad fijos en realidad eran los responsables de que ciertas personas tuvieran un mejor rendimiento, pero esa era la suposición.

Entonces, a principios de la década del 2000, las organizaciones usaban evaluaciones de desempeño para responsabilizar a los empleados y asignar recompensas. Según algunas estimaciones, hasta un tercio de las corporaciones estadounidenses y el 60% de las empresas Fortune 500 habían adoptado un sistema forzado de clasificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Al mismo tiempo, otros cambios en la vida corporativa hicieron más difícil que el proceso de evaluación hiciera avances en los estresantes objetivos de mejorar el desempeño individual y desarrollar habilidades para roles futuros. Las organizaciones se favorecieron y esto terminó aumentando de manera drástica la cantidad de empleados que los supervisores tenían que administrar. La nueva norma consistía en realizar de 15 a 25 informes directos (en la década de 1960 se hacían hasta seis). Mientras el supervisor tenía bajo su control a más empleados, también se esperaba que los supervisores contribuyeran de forma individual al proceso. Así que gastar días para manejar (gestionar) los problemas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de cada empleado, como Douglas McGregor había abogado, era imposible. Mientras tanto, un mayor interés en la contratación lateral redujo la necesidad de desarrollo interno. Hasta dos tercios de los trabajos corporativos se cubrieron con contrataciones externas, en comparación con aproximadamente el 10% de la generación anterior.

Volver al desarrollo… otra vez

Otro punto de inflexión importante se produjo en 2005. Unos años después de que Jack Welch abandonara GE, la compañía se retiró en silencio de la clasificación forzada porque fomentó la competencia interna y socavó la colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Welch todavía defiende la práctica, pero lo que realmente apoya es el principio general de dejar que las personas sepan cómo están: “Como gerente, debe ser franco con su gente”, escribió en el Wall Street Journal en 2013. “No tienen que adivinar lo que la organización piensa de ellos”, apuntaba. Está claro que es difícil argumentar en contra de la franqueza, pero cada vez más firmas empezaron a cuestionar que tan útil era comparar a las personas entre sí o incluso calificarlas en una escala.

Así que el énfasis en la responsabilidad por el desempeño pasado comenzó a desvanecerse. Eso continuó a medida que los trabajos se volvieron más complejos y cambiaron rápido de forma: en ese clima, era difícil establecer metas anuales que aún siguieran siendo significativas 12 meses después.

Otros Elementos

Además, el cambio hacia el trabajo en equipo a menudo entra en conflicto con las evaluaciones y recompensas individuales. La baja inflación y los pequeños presupuestos para aumentos salariales hacen que el pago por mérito basado en la evaluación parezca inútil. ¿Cuál fue el objetivo de tratar de hacer distinciones de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) cuando las recompensas eran tan triviales?

De todos modos, todo el proceso de evaluación fue aborrecido por los empleados. La investigación en ciencias sociales demostró que los trabajadores detestaban las puntuaciones numéricas: preferían que se les dijera que estaban “en la media” a que les dieran un 3 en una escala de 5 puntos; en especial detestaban el ranking forzado. Como Iwan Barankay de Wharton demostró en un entorno del sector, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) en realidad disminuyó cuando las personas fueron calificadas en relación con los demás. Ni las propias clasificaciones parecían correctas. Como la investigación acumulada sobre las puntuaciones de evaluación evidenció, las clasificaciones tuvieron tanto que ver con quién era el evaluador (las personas otorgaron calificaciones más altas a los que eran como ellos) como lo hicieron con el rendimiento.

Los gerentes odiaban hacer revisiones, como una encuesta tras otra dejaba claro. Willis Towers Watson encontró que el 45% no pensaba que hubiera valor en los sistemas que usaban. Deloitte informó que el 58% de los ejecutivos de RR. HH. consideraron que las revisiones eran un uso ineficaz del tiempo de los supervisores.Entre las Líneas En un estudio realizado por el servicio de asesoría CEB, el gerente promedio informó que pasó alrededor de 210 horas (cerca de cinco semanas) haciendo evaluaciones cada año.

A medida que aumentaba la insatisfacción con el proceso tradicional, las empresas de alta tecnología introdujeron una nueva forma de pensar sobre el rendimiento. El Manifiesto Agile, creado por desarrolladores de software en 2001, resumió varios valores clave, favoreciendo, por ejemplo “responder al cambio antes que seguir un plan”. Destacó principios como la colaboración, autoorganización, autodirección y la reflexión habitual sobre cómo trabajar de forma más eficaz, con el objetivo de crear prototipos más rápido y responder en tiempo real a los comentarios de los clientes y los cambios en los requisitos. Aunque no están dirigidos al rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) por sí mismo, estos principios cambiaron la definición de efectividad en el trabajo, y estaban en desacuerdo con la práctica habitual de establecer metas en cascada de arriba a abajo y de evaluar a las personas comparándolas entre ellas una vez al año.

Por lo tanto, tiene sentido que la primera desviación significativa de las revisiones tradicionales ocurriera en Adobe en 2011. La compañía ya estaba usando el método Agile, dividiendo los proyectos en esprints que de inmediato fueron seguidos por sesiones de informes. De forma explícita, Adobe incorporó esta noción de evaluación y retroalimentación constante a la gestión del desempeño, con revisiones frecuentes que reemplazaron las evaluaciones anuales. Juniper Systems, Dell y Microsoft fueron seguidores destacados.

En 2014, el CEB estimó que el 12% de las empresas de EE. UU. habían dejado de revisar las evaluaciones anuales por completo. Willis Towers Watson puso la cifra en el 8% pero agregó que el 29% estaba considerando eliminarlos o estaba planeando hacerlo. Deloitte informó en 2015 que solo el 12% de las empresas de EE. UU. encuestadas no planeaba replantear sus sistemas de gestión de rendimiento. Esta tendencia parece extenderse más allá de Estados Unidos también. PwC informó que dos tercios de las grandes empresas en el Reino Unido, por ejemplo, están en proceso de cambiar sus sistemas.

Tres razones empresariales para dejar de evaluar al personal

A la luz de esa historia, vemos tres imperativos comerciales claros que están llevando a las empresas a abandonar las evaluaciones de desempeño:

El retorno del desarrollo de las personas

Las empresas se encuentran bajo una gran presión competitiva para mejorar sus esfuerzos de gestión del talento. Esto es cierto en especial en consultorías y otras firmas de servicios profesionales, donde el trabajo de conocimiento es la oferta y donde los graduados universitarios inexpertos se convierten en asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) cualificados a través de una capacitación estructurada. Estas empresas se están duplicando en el desarrollo, a menudo, poniendo a sus empleados (que están profundamente motivados por el potencial de aprendizaje y promoción) a cargo de su propio crecimiento. Este enfoque requiere una gran cantidad de comentarios de los supervisores, una necesidad que se satisface mejor con chequeos frecuentes e informales que con revisiones anuales.

Ahora que el mercado laboral se ha vuelto más estricto y que mantener a la gente buena es, de nuevo, algo crítico, esas compañías han estado tratando de eliminar a los “insatisfactores” que alejan a los empleados. Como era de esperar, las revisiones anuales están en esa lista, ya que el proceso ha sido criticado de forma amplia y el enfoque de las calificaciones numéricas interfiere con el aprendizaje que la gente quiere y necesita hacer. Reemplazar este sistema con comentarios que se envían justo después de los compromisos del cliente ayuda a los directores a hacer un trabajo mejor de capacitación y permite a los empleados procesar y aplicar el asesoramiento de manera más efectiva.

Kelly Services fue la primera gran firma de servicios profesionales que canceló las evaluaciones en 2011. PwC lo intentó con un grupo piloto en 2013 y luego suspendió las revisiones anuales para los más de 200.000 empleados. Deloitte lo siguió en 2015 y Accenture y KPMG hicieron comunicados similares poco después. Dado el gran tamaño de estas empresas, y el hecho de que ofrecen asesoramiento de gestión a miles de organizaciones, sus elecciones están teniendo un enorme impacto en otras empresas.

Detalles

Las empresas que reducen las evaluaciones también están reconsiderando la gestión de los empleados de manera mucho más amplia. El consejero delegado de Accenture, Pierre Nanterme, estima que su empresa está cambiando aproximadamente el 90% de sus prácticas de talento.

La necesidad de la agilidad

Cuando la rápida innovación es una fuente de ventaja competitiva, como lo es ahora en muchas empresas e industrias, eso significa que las necesidades futuras cambian de manera continua. Debido a que las organizaciones no necesariamente quieren que los empleados sigan haciendo lo mismo, no tiene sentido aferrarse a un sistema que está diseñado en principio para evaluar y responsabilizar a las personas por prácticas pasadas o actuales. Como señaló la directora de Recursos Humanos de GE, Susan Peters, las empresas ya no tienen ciclos anuales claros. Los proyectos son a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y tienden a cambiar a lo largo del camino, así que los objetivos y las tareas de los empleados no pueden trazarse con un año de anticipación con mucha precisión.

En GE, una nueva estrategia de negocios basada en la innovación fue la principal razón por la que hace poco la compañía comenzó a eliminar las calificaciones individuales y revisiones anuales. Su nuevo enfoque de gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) está alineado con su plataforma FastWorks para crear productos y llevarlos al mercado y esto copia mucho de las técnicas ágiles. Los supervisores todavía tienen una reunión a fin de año con sus empleados donde resumen su rendimiento, pero el objetivo es impulsar las conversaciones frecuentes con los empleados (GE las llama “puntos de contacto”) y seguir revisando dos preguntas básicas: ¿qué estoy haciendo y que debería seguir haciendo? Y ¿qué estoy haciendo que debería cambiar? Los objetivos anuales han sido reemplazados por “prioridades” a corto plazo. Al igual que con muchas de las compañías que vemos, GE lanzó por primera vez un proyecto piloto, con cerca de 87.000 empleados en 2015, antes de adoptar los cambios en toda la compañía.

La importancia del trabajo en equipo

Al alejarse del ranking forzado y del enfoque de las evaluaciones sobre la responsabilidad individual, es más fácil fomentar el trabajo en equipo.Entre las Líneas En particular, esto se ha vuelto cierto en las empresas minoristas como Sears y Gap, quizás los innovadores pioneros más sorprendentes en las evaluaciones. El servicio al cliente sofisticado ahora requiere que los empleados de primera línea y los administrativos trabajen juntos para mantener las estanterías surtidas y gestionar el flujo de clientes, pero los sistemas tradicionales no mejoran el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a nivel grupal ni ayudan a seguir la colaboración.

Los supervisores de Gap todavía dan a los trabajadores sus evaluaciones a finales de año, pero solo para resumir las discusiones de desempeño que ocurren a lo largo del año y para establecer aumentos salariales como consecuencia de la revisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los empleados aún tienen objetivos, pero como en otras compañías, los objetivos son a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) (en este caso, son objetivos trimestrales). Ahora, dos años después de su nuevo sistema, Gap revela que hay una mayor satisfacción con su proceso de desempeño y una mejora en el logro de objetivos en las tiendas.

Aviso

No obstante, el director senior de eficacia de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la organización de Gap, Rob Ollander-Krane, dice que la empresa necesita mejoras adicionales en el establecimiento de metas flexibles y en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del equipo.

Implicaciones

Las tres razones para abandonar las evaluaciones anuales argumentan a favor de un sistema que sigue más de cerca el ciclo natural del trabajo. Idealmente, las conversaciones entre los gerentes y los empleados se producen cuando finalizan los proyectos, se alcanzan los hitos, surgen desafíos, etc., permitiendo que las personas resuelvan los problemas del desempeño actual y al mismo tiempo desarrollen habilidades para el futuro.Entre las Líneas En la mayoría de las empresas, los gerentes toman la iniciativa en el establecimiento de objetivos a corto plazo, y los empleados dirigen las conversaciones profesionales durante todo el año.Entre las Líneas En palabras de un gerente de Deloitte: “Las conversaciones son más holísticas. Se trata de ver objetivos y fortalezas, no solo el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) pasado”.

Quizás lo más importante es que las empresas están revisando la gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) porque sus negocios requieren el cambio. Eso es cierto tanto si se trata de empresas de servicios profesionales que deben tener personas para competir, empresas que necesitan proporcionar comentarios continuos sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) para respaldar la innovación rápida, o minoristas que necesitan una mejor coordinación entre el departamento de ventas y la administración para atender a sus clientes.

Por supuesto, muchos gerentes de recursos humanos se preocupan: si no podemos lograr que los supervisores mantengan buenas conversaciones con los empleados una vez al año, ¿cómo podemos esperar que lo hagan con mayor frecuencia sin el respaldo del proceso de evaluación habitual? Esta una pregunta válida, sin embargo, hemos visto razones que nos llevan a ser optimistas con las conversaciones entre supervisores y empleados.

Como descubrió GE en 1964 y como la investigación ha documentado desde entonces, es sorprendente lo difícil que es tener una discusión seria y abierta sobre los problemas y al mismo tiempo aplicar consecuencias como el bajo salario por mérito. La revisión de fin de año también fue una excusa para retrasar los comentarios hasta la revisión, un momento en que, probablemente, tanto el supervisor como el empleado habrían olvidado lo que había sucedido meses atrás. Ambas limitaciones desaparecen cuando se elimina la revisión anual.

Otros Elementos

Además, casi todas las empresas que han dejado de aplicar las evaluaciones tradicionales han invertido en capacitar a los supervisores para que hablen más sobre el desarrollo con sus empleados. Para asegurarse de que estás conversaciones se lleven a cabo, las empresas consultan a sus trabajadores.

Para pasar a un sistema informal se requiere de una cultura que mantenga la retroalimentación continua. Como la directora de socios comerciales de Adobe, Megan Taylor, señalaba en una conferencia reciente, es difícil mantener esta cultura si no se produce de forma orgánica. Adobe, que se ha deshecho de los números pero que aún otorga aumentos basados ​​en evaluaciones informales, informa de que las conversaciones regulares entre los gerentes y sus empleados ahora están ocurriendo sin las indicaciones del departamento de Recursos Humanos. Deloitte también ha descubierto que su nuevo modelo de registros frecuentes e informales ha conducido a discusiones más significativas, ideas más profundas y a una mayor satisfacción por parte de los empleados. (Para obtener más detalles, consulte Reinventar la gestión del rendimiento, HBR, abril de 2015). La empresa comenzó a disminuir el uso de los números al igual que Adobe, pero luego pasó a asignar a los empleados varios números cuatro veces al año para brindarles comentarios sobre diferentes aspectos. El director del desarrollo y rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de Deloitte, Jeffrey Orlando, dice que la compañía ha estado siguiendo los efectos en los resultados del negocio y hasta ahora han sido positivos.

Retos que persisten
La mayor resistencia para abandonar las evaluaciones, que es una especie de revolución en los recursos humanos, proviene del propio departamento de RR. HH. La razón es simple: muchos de los procesos y sistemas que el departamento ha construido a lo largo de los años giran en torno a esas calificaciones de desempeño. Los expertos en derecho laboral aconsejaron a las organizaciones a estandarizar las prácticas, desarrollar criterios objetivos para justificar cada decisión laboral y documentar todos los hechos relevantes. Eliminar las evaluaciones va en contra de ese consejo y sigue sin resolver todos los problemas que no aborda.

Estos son algunos de los desafíos a los que las organizaciones aún se enfrentan cuando reemplazan el viejo modelo de desempeño con nuevos enfoques:

Alineación de objetivos individuales y de la compañía

En el modelo tradicional, los objetivos y las estrategias de negocio caían en cascada en la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Todas las unidades, y luego todos los empleados individuales, debían establecer sus metas para reflejar y reforzar la dirección establecida por la jerarquía superior.Si, Pero: Pero este enfoque solo funciona cuando los objetivos comerciales son fáciles de articular y se mantienen constantes en el transcurso de un año. Como hemos discutido, a menudo ese no es el caso en estos días y los objetivos de los empleados pueden vincularse a proyectos específicos. Entonces, a medida que los proyectos se desarrollan y las tareas cambian, ¿cómo se coordinan las prioridades individuales con los objetivos para toda la empresa, especialmente cuando los objetivos comerciales son a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y deben adaptarse rápido a los cambios del mercado? Este un nuevo tipo de problema por resolver y el jurado todavía está deliberando sobre cómo responder.

Rendimiento gratificante

Las evaluaciones eran una prueba que los directores utilizaban para vincular las recompensas a las contribuciones individuales.

Detalles

Las empresas que cambian sus sistemas están tratando de descubrir cómo sus nuevas prácticas afectarán el modelo de pago por desempeño, que ninguna de ellas ha abandonado de manera explícita.

Siguen diferenciando las recompensas, por lo general dependiendo de los juicios cualitativos de los gerentes en lugar de las calificaciones numéricas.Entre las Líneas En los programas piloto de Juniper Systems y Cargill, los supervisores no tuvieron dificultades para asignar el pago basado en el mérito sin puntuaciones de evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De hecho, tanto los gerentes de línea como el personal de Recursos Humanos consideraron que prestar más atención al desempeño de los empleados a lo largo del año probablemente haría que sus decisiones de pagos por mérito fueran más válidas.

No obstante, será interesante ver si la mayoría de los supervisores terminan revisando los comentarios que le dieron a cada empleado durante el año antes de determinar los aumentos por mérito. Los gerentes de Deloitte ya lo hacen. De ser así, ¿podrían producir algo así como una puntuación de evaluación anual, aunque esté considerado con más cuidado? ¿Podría eso socavar sutilmente el desarrollo al cambiar el enfoque de los gerentes otra vez hacia las evaluaciones?

Identificar a los trabajadores de bajo rendimiento

Aunque los gerentes pueden suponer que necesitan evaluaciones para determinar qué empleados no están haciendo bien su trabajo, el proceso tradicional en realidad no ayuda mucho. Para empezar, las calificaciones de los individuos aumentan con el tiempo. La investigación evidencia que la puntuación de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del año pasado predice solo un tercio de la diferencia de la del presente año, por lo que es difícil decir que alguien no está a la altura.

Otros Elementos

Además, las quejas por parte de los departamentos de Recursos Humanos son continuas. Según RR. HH., los gerentes de línea no usan el proceso de evaluación para documentar a los que tienen un desempeño deficiente. Incluso cuando lo hacen, esperar hasta finales del año para identificar a los empleados con problemas permite que el fracaso continúe por mucho tiempo sin que sea intervenido.

Hemos observado que las empresas que ya no llevan a cabo las evaluaciones requieren que los supervisores identifiquen inmediatamente a los empleados problemáticos. Juniper Systems también hace una solicitud formal a los supervisores cada trimestre para que confirmen que sus trabajadores están cumpliendo con los estándares de la compañía. Solo una media del 3% no lo cumplen, así que se recurre a Recursos Humanos para abordar el problema. Adobe informa que su nuevo sistema ha reducido los despidos porque los empleados con dificultades son monitoreados y capacitados mucho más de cerca.

De todas formas, dado lo reacios que son la mayoría de los gerentes a identificar a los empleados que fallan, no podemos asumir que deshacerse de las evaluaciones hará que esas difíciles charlas sean más fáciles. Y todas las empresas que hemos observado todavía tienen “planes para mejorar el rendimiento” para los empleados que han identificado que necesitan asistencia. Dichos planes siguen siendo universalmente problemáticos, en parte porque muchos de los problemas que causan un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) deficiente no pueden resolverse mediante la intervención de la administración.

Evitar problemas legales

Los directores de Relaciones Laborales dentro de RR. HH. a menudo se preocupan de que las acusaciones por discriminación aumenten si sus empresas dejan de basar los aumentos salariales y las promociones en calificaciones numéricas, algo que parece ser objetivo.Si, Pero: Pero las evaluaciones no han impedido las prácticas discriminatorias. Aunque obligan a los gerentes a revisar sistemáticamente las contribuciones de las personas cada año, una gran cantidad de discreción (siempre sujeta a parcialidad) está incorporada en el proceso, y una evidencia considerable muestra que los supervisores discriminan a algunos empleados al otorgarles calificaciones inmerecidamente bajas.

Los líderes de Gap informan de que sus nuevas prácticas fueron impulsadas en parte por quejas e investigaciones que demostraban que el proceso de evaluación a menudo era parcial e ineficaz. Los trabajadores de primera línea en el comercio minorista (que eran desproporcionadamente mujeres y minorías) son más vulnerables al trato injusto. De hecho, las calificaciones formales pueden hacer más para revelar el sesgo que para frenarlo. Si una compañía tiene puntuaciones de evaluación claras e índices de pago por mérito, es fácil ver si las mujeres y las minorías con las mismo notas que los hombres blancos reciben menos o un salario más bajo.

Dicho esto, no está claro que los nuevos enfoques para la gestión del desempeño contribuyan en gran medida a mitigar la discriminación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Gap descubrió que deshacerse de las puntuaciones de desempeño aumentaba la equidad en el pago y en otras decisiones, pero todavía se deben emitir juicios y existe la posibilidad de sesgo en cada pieza de información cualitativa que los encargados de tomar decisiones consideren.

Administrar la respuesta

En los últimos años, la mayoría de los sistemas de información de RR. HH. se crearon para trasladar las evaluaciones anuales online y conectarlas con los aumentos salariales, la planificación (véase más en esta plataforma general) de la sucesión, etc. No fueron diseñados para dar cabida a la retroalimentación continua, que es una de las razones por las que los registros de muchos empleados son comentarios orales, sin documentación.

El mundo de la tecnología ha respondido con aplicaciones que permiten a los supervisores dar su opinión en cualquier momento y grabarla si así lo desean.Entre las Líneas En General Electric, la aplicación PD@GE (“PD” significa “desarrollo de desempeño”) permite a los gerentes recordar notas y materiales de conversaciones previas y resumir esa información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los empleados pueden usar la aplicación para pedir instrucciones cuando lo necesiten. IBM tiene una aplicación similar que agrega otra función: permite a los empleados dar retroalimentación a los compañeros y elegir si el jefe del destinatario recibe una copia. La herramienta Anytime Feedback de Amazon hace más o menos lo mismo. La gran ventaja de estas aplicaciones es que les facilita a los supervisores revisar todo el texto del debate cuando llega el momento de tomar medidas como el premio del pago por mérito o considerar promociones y reasignaciones laborales.

Por supuesto, ser el receptor de todo ese entrenamiento continuo puede ser abrumador, nunca se acaba.Entre las Líneas En cuanto a la retroalimentación entre compañeros, no siempre es útil, incluso si las aplicaciones facilitan la entrega en tiempo real. Por lo general, es menos objetivo que la retroalimentación del supervisor, como sabe cualquier persona familiarizada con 360. También puede ser “trucado” por los empleados para ayudar o dañar a sus compañeros.Entre las Líneas En Amazon, una cultura despiadada alienta a los empleados a criticar el desempeño de los demás y el ranking forzado crea un incentivo para empujar a otros al fondo del grupo). Cuanto más consecuente es el feedback entre compañeros, más probable es que surjan problemas.

No todos los empleadores se enfrentan a las mismas presiones comerciales para cambiar sus procesos de desempeño.Entre las Líneas En algunos campos e industrias (piense en Ventas y Servicios Financieros), todavía tiene sentido enfatizar la responsabilidad y las recompensas financieras para los trabajadores individuales. Las organizaciones con una fuerte misión pública también pueden sacar provecho a las evaluaciones tradicionales.Si, Pero: Pero incluso las organizaciones gubernamentales como la NASA y el FBI están reconsiderando su enfoque y han llegado a la conclusión de que la responsabilidad debe ser colectiva y que los supervisores deben hacer un mejor trabajo entrenando y desarrollando a sus empleados.

La ideología de las jerarquías superiores es importante. Considere lo que sucedió en Intel.Entre las Líneas En una prueba piloto de dos años, los empleados obtuvieron retroalimentación, pero no obtuvieron calificaciones formales de evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque los supervisores no tuvieron dificultades para diferenciar el desempeño o distribuir el pago basado en el desempeño sin las calificaciones, los ejecutivos de la compañía volvieron a utilizarlos, creyendo que habían creado una competencia sana con resultados claros.Entre las Líneas En Sun Communities, una empresa de casas prefabricadas, los líderes senior también se oponen a la eliminación de las evaluaciones porque creen que la retroalimentación formal es esencial para la evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y Medtronic, que eliminó las calificaciones hace varios años, las está resucitando ahora que adquirió Covidien (Irlanda), que tiene una visión más tradicional de la gestión del rendimiento.

Otras empresas no están volviendo a adoptar por completo los enfoques anteriores, sino que parecen estar buscando un término medio. Como mencionamos, Deloitte pasó de no otorgar ningún tipo de calificación a que los líderes de proyectos y encargados las asignaran en cuatro categorías diferentes cada tres meses para proporcionar “instantáneas de rendimiento” detalladas. Hace poco, PwC hizo un movimiento similar en sus prácticas de servicios al cliente: los empleados siguen sin recibir una sola calificación anual, pero ahora obtienen notas en cinco áreas, junto con otros comentarios de su desarrollo.Entre las Líneas En el caso de PwC, el rechazo a no tener un sistema de calificaciones en realidad provino de los empleados, especialmente de los que estaban en vías de convertirse en socios, ya que querían saber cómo estaban.

En una compañía de seguros, después de haberse eliminado las calificaciones formales, los aumentos por mérito se compartían internamente y se interpretaban como notas de rendimiento. Esta práctica se conoció como “calificaciones en la sombra” y, debido a que comenzaron a afectar otras decisiones de gestión del talento, la empresa finalmente regresó a las evaluaciones formales, pero mantuvo otros cambios que había realizado en su sistema de gestión del rendimiento, como las conversaciones trimestrales entre gerentes y empleados, para mantener su nuevo compromiso con el desarrollo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Será interesante ver cómo de bien funcionan estos enfoques de “tercera vía”. También podrían fracasar si no cuentan con el respaldo de la dirección superior y se ven reforzados por la cultura organizacional. De todas formas, en la mayoría de los casos, seguir con los viejos sistemas parece una mala opción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas que no creen que una revisión tenga sentido para ellas deberían al menos considerar cuidadosamente si su proceso les está dando lo que necesitan para resolver los problemas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) actuales y desarrollar futuros talentos.

Detalles

Las evaluaciones de desempeño no serían la práctica menos popular en los negocios, como se cree ampliamente, si no hubiera algo en ellas que realmente funciona mal.

Fuente: HBR

Planificación Laboral

De adultos, pasamos la mayor parte del tiempo que estamos despiertos trabajando. La mitad de los estadounidenses continúa trabajando cuando llegan a la mitad de la setentena y, según una encuesta de Gallup de 2015, los empleados estadounidenses con jornada completa trabajan un promedio de 47 horas a la semana. Si está haciendo las cuentas desde casa, son horas como para llenar seis días, pero repartidas en cinco. Por otra parte, hoy en día muchos de nosotros valoramos el papel del trabajo más allá de una simple vía para ganarnos la vida, y esperamos que nuestras carreras nos proporcionen oportunidades para el crecimiento y la realización personales.

Con muchos de nosotros queriendo y esperando que nuestros trabajos nos proporcionen no solo un cheque de pago, sino que también cubran nuestras necesidades humanas como el aprendizaje, la comunidad y un sentido de propósito y finalidad, queríamos saber qué es lo que hace a la gente feliz en el trabajo. ¿Un salario justo y beneficioso? ¿Tener un gran jefe? ¿Un desarrollo definido de carrera? ¿Disfrutar de oportunidades para aprender? ¿Trabajar en una compañía con unas metas claras? Estos son el tipo de cosas con las que los gerentes de recursos humanos y los desarrolladores de talento se obsesionan, y también el tipo de preguntas que las personas se cuestionan cuando están decidiendo entre las ofertas de trabajo: ¿Debería trabajar en la empresa A, donde tendría mejores beneficios pero un peor desplazamiento al trabajo, o en la empresa B, que hace un trabajo importante pero no paga muy bien?

Pero cuando se le pregunta a la gente directamente, o se la obliga a ordenar una lista de beneficios, no siempre se obtiene una imagen clara de lo que realmente están valorando. Las personas suelen no tener claro lo que los hace felices, y esto se aplica también en el trabajo.

Para tratar de averiguar lo que realmente les importa a los empleados, analizamos los datos de nuestra aplicación, Happify. Los usuarios participan en varias actividades de comportamiento, incluyendo ejercicios relacionados con la gratitud, en los que se les pide que escriban sobre aspectos que aprecian y valoran en sus vidas. Se ha demostrado empíricamente que estos ejercicios aumentan el bienestar, ya que permiten a la gente identificar las cosas buenas de sus vidas y las causas que les importan. Nuestro equipo de ciencia de datos analizó esa información anonimizada para arrojar luz sobre algunas mediciones de satisfacción en el trabajo que suelen ser imprecisas y esquivas.

Como primer paso, extrajimos 200 temas diferentes a partir del texto de los usuarios de Happify, a los que se les pidió “anotar tres cosas que pasaron hoy o ayer y que le hicieron sentirse agradecido” (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Basándonos en la manera en la que la pregunta estaba planteada, esperábamos poder echar un vistazo a las cosas que las personas reconocen y valoran a diario. De los 200 temas que se obtuvieron, se identificaron 14 en los que destacaban palabras relacionadas con el trabajo y que se utilizaron con frecuencia. Las temáticas principales que se cubrieron en estos temas fueron: satisfacción laboral general, desplazamiento al trabajo y descansos, interacción positiva entre compañeros, tener tiempo libre, lograr un alto rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) laboral, beneficios e indemnización, entrevistas laborales y conseguir un nuevo empleo.

Nos dimos cuenta de que, en general, la satisfacción en el trabajo a lo largo de la vida laboral seguía una curva en forma de U: empezaba arriba, caía en los años cuarenta y cincuenta y, a continuación, volvía a subir a medida que se acercaba la jubilación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta forma de U es la esperada, y valida la investigación previa. Cuando nos acercamos a diferentes grupos de edad, notamos que las cosas importantes en las diferentes etapas de la carrera de una persona cambian.

Este análisis detallado nos mostró que en el rango de edades entre 25 años y 34 años hay un pico de felicidad asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a la llegada a un nuevo trabajo, relaciones laborales positivas, y condiciones de trabajo externas, como desplazamiento fácil, descansos y días libres.

Para las edades de 35 años a 44 años vimos que esa felicidad disminuía en varias áreas, en particular, en el equilibrio entre la vida laboral y familiar, el tiempo libre y el salario. Parece que alrededor de estas edades las personas están abrumadas por responsabilidades y gastos, y, por lo tanto, no se sientan particularmente felices.

Un patrón diferente emerge a partir de finales de la cincuentena, mostrando un pico de felicidad asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a las finanzas y los beneficios. Podemos especular que en esas edades las personas valoran encaminar correctamente su economía para la jubilación, y por lo tanto, están menos ocupados con nuevas oportunidades, con su desempeño en el trabajo, o con tener más tiempo libre.

Dando un paso atrás para poner estos resultados en perspectiva, parece que, al principio de la carrera laboral, la gente aprecia un trabajo que le dé beneficios a futuro a medida que vaya avanzando. El trabajo actual no puede ser el ideal, ya que uno trata de equilibrar el trabajo duro con suficiente tiempo libre.Entre las Líneas En la mediana edad las cosas se ponen generalmente más difíciles: es más complicado encontrar el equilibrio entre el trabajo y la vida, y la gente lucha para llegar a fin de mes. Pero, a medida que uno envejece, se comienza a estar más satisfecho con el trabajo y también a tener más recursos para lograr aspiraciones personales.

En resumidas cuentas: la satisfacción en el trabajo está influenciada por factores tales como los beneficios, el salario, las relaciones y la duración del trayecto al lugar de trabajo.Si, Pero: Pero todo esto se reduce a dos cosas que son importantes, independientemente de sus circunstancias: (1) tener una vida fuera del trabajo, y (2) tener dinero para poder permitírsela. Si usted tiene un trabajo que le permite cumplir ambos aspectos, puede que sea más feliz de lo que piensa.

Fuente: HBR

Hábitos y rutinas

Un estudio de VitalSmarts de casi 1.000 mánagers encontró que el 97% de nosotros somos como Rick, en el sentido de que tenemos al menos un hábito profesionalmente limitante, un hábito que nos impide lograr mayor éxito o status en nuestras carreras. Desafortunadamente, nuestras investigaciones también demuestran que mientras que la mayoría de nosotros llevamos años siendo conscientes de estas deficiencias, pocos logramos progresar suficiente en nuestro esfuerzo por superarlas.

Cuando nuestros esfuerzos por cambiar fracasan, normalmente se debe a que la cura no se corresponde con la causa, y a menudo incluso el diagnóstico falla. Aquí describimos varias maneras nuevas de pensar en las causas reales que se encuentran detrás de algunos de los comportamientos profesionalmente limitantes más comunes. Y lo que se puede hacer al respecto.

Falta de fiabilidad

La mayoría de los jefes ansían disponer de al menos un par de personas 100% fiables en su equipo. Se trata de personas (ver sus características, sus víctimas y el tráfico -ilegal- de personas; los instrumentos internacionales multilaterales patrocinados por las Naciones Unidas son los siguientes: Protocolo modificando el Convenio para la Represión de la Trata de Mujeres y Niños, concertado en Ginebra el 30 de septiembre de 1921, y el Convenio para la Represión de la Trata de Mujeres Mayores de Edad, concertado en Ginebra el 11 de octubre de 1933. Lake Success, Nueva York, 12 de noviembre de 1947; Convenio para la Represión de la Trata de Mujeres y Niños, concertado en Ginebra el 30 de septiembre de 1921 y enmendado por el Protocolo firmado en Lake Success, Nueva York, 12 de noviembre de 1947. Nueva York, 12 de noviembre de 1947; Convenio Internacional para la Represión de la Trata de Mujeres y Niños. Ginebra, 30 de septiembre de 1921; Convenio para la Represión de la Trata de Mujeres Mayores de Edad, concertado en Ginebra el 11 de octubre de 1933 y enmendado por el Protocolo firmado en Lake Success, Nueva York, 12 de noviembre de 1947. Lake Success, Nueva York, 12 de noviembre de 1947; Convenio Internacional para la Represión de la Trata de Mujeres Mayores de Edad. Ginebra, 11 de octubre de 1933; Protocolo que modifica el Acuerdo internacional para asegurar una protección eficaz contra el tráfico criminal denominado trata de blancas, firmado en París el 18 de mayo de 1904, y el Convenio internacional para la represión de la trata de blancas, firmado en París el 4 de mayo de 1910. Lake Success, Nueva York, 4 de mayo de 1949; Acuerdo internacional para asegurar una protección eficaz contra el tráfico criminal denominado trata de blancas, firmado en París el 18 de mayo de 1904 y enmendado por el Protocolo firmado en Lake Success, Nueva York, el 4 de mayo de 1949. Lake Success, Nueva York, 4 de mayo 1949, Acuerdo internacional para asegurar una protección eficaz contra el tráfico criminal denominado trata de blancas. París, 18 de mayo de 1904; Acuerdo internacional para asegurar una protección eficaz contra el tráfico criminal denominado trata de blancas, firmado en París el 4 de mayo de 1910 y enmendado por el Protocolo firmado en Lake Success, Nueva York, el 4 de mayo de 1949. Lake Success, Nueva York, 4 de mayo 1949; Acuerdo internacional para asegurar una protección eficaz contra el tráfico criminal denominado trata de blancas. París, 4 de mayo de 1910; Convenio para la represión de la trata de personas y de la explotación de la prostitución ajena. Lake Success, Nueva York, 21 de marzo de 1950; Protocolo final del Convenio para la represión de la trata de personas y de la explotación de la prostitución ajena. Lake Success, Nueva York, 21 de marzo de 1950) que, cuando se comprometen a hacer algo, permiten al jefe borrar esa tarea de su mente porque sabe que lo harán.Si, Pero: Pero muchos nos quedamos cortos de ese objetivo del 100% de fiabilidad. Con estas personas, el jefe carga con la propiedad psicológica de la tarea incluso después de realizar el empleado un juramento de sangre de cumplir con ella.

La causa: Claramente una falta de fiabilidad puede significar una falta de organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un mejor sistema de organización personal puede ayudar.Si, Pero: Pero yo he encontrado que con la misma frecuencia el problema no es de organización, sino de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las personas que no cumplen sus promesas tienden a no establecer límites. Les cuesta mucho decir que no. Preferirían decepcionarle después, a incitar su desaprobación ahora. Y tienden a ser igual de poco fiables a la hora de respetar compromisos adquiridos tanto con ellos mismos como con otros. Su problema no es falta de motivación –suelen detestar su propia falta de fiabilidad– pero se sienten incapaces de superarla.

La cura: Aprender a decir “no” es la clave para volverse más responsable.Si, Pero: Pero es difícil. Aquí van tres consejos para facilitarlo:

Rompa el contacto visual. Los que estamos predispuestos a querer agradar acabamos siendo así al mirar siempre hacia fuera y nunca hacia dentro. Cuando se encuentre en presencia de alguien que le esté presionando para adquirir un compromiso, ralentice el proceso. Rompa el contacto visual. Respire hondo.
Detenga la acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si no se encuentra en un estado mental óptimo para sopesar el compromiso, tenga preparado un guion que puede emplear para retrasar su respuesta. Por ejemplo, “Me encantaría ayudarte. Déjame repasar los compromisos que ya he adquirido y te contesto antes del final del día. ¿Te parece bien?”.
Cuente antes de hablar. Ahora, piense en todos los compromisos ya adquiridos. La manera más fácil de decir “no” consiste en pensar en todas las otras peticiones a las que ha dicho “sí”. Considere que decir que no, en lugar de decepcionar a la gente, es una manera de cumplir con sus otros compromisos.

Procrastinación

Es una de las tentaciones más insidiosas de nuestro tiempo. La tecnología ha hecho que resulte increíblemente fácil hacer cosas inmediatas, pero no importantes a costa de otras –importantes– que generan mayor ansiedad. Tenemos mensajes de texto, mensajes de voz, correos electrónicos y actividades al alcance de nuestros dedos. Y todo genera la ilusión de productividad.

La causa: La procrastinación casi siempre se trata del miedo al dolor o al fracaso. Posponemos aquellas tareas que sospechamos nos pueden causar sufrimiento. Por ejemplo, trabajar en este artículo podría revelar por fin mi ineptitud a la hora de escribir. Preparar un informe me podría atrapar en un tedio ininterrumpido. Casi siempre existen unas expectativas exageradas y sin examinar, asociadas con nuestra tendencia de procrastinar determinadas tareas.

La cura: Podrá lograr involucrarse con tareas temidas al empatizar con –y adaptarse a– sus propias inquietudes. Dese cuenta de que la motivación es maleable, es la materia prima limitante de todos sus éxitos en la vida. Así que invierta en ella, cultívela, aprenda sobre sus motivaciones. Por ejemplo:

Descomponga la tarea en partes más pequeñas. Lo habrá escuchado en otras ocasiones, pero probablemente no haya aplicado este consejo tanto como debería. Una de las mejores maneras de maximizar la motivación consiste en descomponer una gran tarea temida, en piezas más pequeñas y permitirse una pausa para celebrar, después de cada una.
Conviértala en algo social. Involucrar a sus compañeros puede cambiar su experiencia. Por ejemplo, si tiene que preparar una presentación, practíquela con un compañero de confianza. Su interés e ilusión pueden resultar contagiosos e impulsarle a finalizar la tarea.
Pare pronto. Cómo se siente tras finalizar una tarea se arrastrará hasta la próxima experiencia. Si sigue apretando los dientes hasta arrastrarse por la línea de meta, el sufrimiento perdurará. Es mejor parar mientras todavía se siente comprometido y con fuerzas. Pulse el botón de “pausa” en un sitio desde el cual resulte fácil retomar la tarea más adelante, y esto aumentará su motivación por seguir.

Egoísmo

El temperamento de Rick dio la impresión a los demás de que solo le importaba él mismo. Se sentían inseguros con él no solo por sus diatribas impredecibles, sino porque creían que en el fondo era un imbécil egoísta. Creían que la fuente de su mal genio era su falta de preocupación por los demás.

La causa: Probablemente usted no es desconsiderado porque sea imbécil, es desconsiderado porque no presta atención. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Concede la atención necesaria a sus objetivos o puesto. No hay nada malo en ello. Lo malo es que ha invertido demasiado poco tiempo, energía y esfuerzo en ser consciente de los objetivos y las opiniones de los demás. Hágalo y le considerarán mejor.

La cura: A veces cosas pequeñas pueden generar grandes beneficios. Si lucha con la empatía, la paciencia y el altruismo, preste atención a su lenguaje corporal cuando se encuentra en situaciones tensas. A menudo, los que se quedan encerrados en sus propias cabezas y agendas se cierran físicamente antes de hacerlo emocionalmente. Se dan la vuelta, rompen el contacto visual y dejan de escuchar. Dos cosas pueden ayudar:

Mantenga el contacto visual. Siga conectado al permanecer en contacto con los demás. Una de las maneras más eficaces de humanizar a alguien es mirarlo a los ojos. Examine su cara (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Busque signos de emoción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ser consciente de las emociones de los demás representa el primer paso hacia la empatía.
Muestre curiosidad. Interrumpa su sentimiento de urgencia sobre demostrar que tiene razón. Ya llegará eso.Entre las Líneas En su lugar, formule preguntas basadas en una curiosidad sincera que le ayuden a entender por qué los demás piensan lo que piensan. El objetivo no consiste en mostrarse de acuerdo con ellos, solo en entenderlos.

Puntualización

Sin embargo, cuando vea las cosas desde su perspectiva, a menudo encontrará puntos en los que todos están sorprendentemente de acuerdo.
La diferencia entre la carrera que tiene y la que quiere, a menudo se reduce tan solo uno o dos malos hábitos. Si aprende a pensar con más cuidado en las causas de su comportamiento, tendrá un éxito mucho mayor a la hora de cambiarlo.

Fuente: HBR

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.