Aunque la actividad económica mundial ha existido durante siglos, la globalización en su forma actual comenzó en serio en el decenio de 1970. Esencialmente, la globalización se refiere al crecimiento del comercio y la inversión, acompañado del crecimiento de los negocios internacionales y la integración de las economías de todo el mundo. Según Punnett, el concepto de globalización se basa en una serie de premisas relativamente sencillas:

- Los avances tecnológicos han aumentado la facilidad y la velocidad de las comunicaciones y los viajes internacionales.
- El aumento de las comunicaciones y los viajes ha hecho que el mundo sea más pequeño.
- Un mundo más pequeño significa que las personas son más conscientes de los acontecimientos fuera de su país de origen y es más probable que viajen a otros países.
- El aumento de la conciencia y de los viajes da lugar a una mejor comprensión de las oportunidades en el extranjero.
- Una mejor comprensión de las oportunidades da lugar a un aumento del comercio y las inversiones internacionales, así como del número de empresas que operan a través de las fronteras nacionales.

Esos aumentos significan que las economías y los mercados financieros de todo el mundo están más estrechamente integrados.

Los directivos deben ser conscientes de que los mercados, los suministros, los inversores, las ubicaciones, los socios y los competidores pueden estar en cualquier parte del mundo. Las empresas exitosas aprovecharán las oportunidades dondequiera que estén y estarán preparadas para las caídas. Los gerentes exitosos, en este entorno, necesitan comprender las similitudes y diferencias entre las fronteras nacionales, a fin de aprovechar las oportunidades y hacer frente a las posibles caídas.

La globalización de los negocios es fácil de reconocer en la difusión de muchas marcas y servicios en todo el mundo. Por ejemplo, la electrónica y los automóviles japoneses son comunes en Asia, Europa y América del Norte, mientras que los automóviles, las actividades de entretenimiento y los servicios financieros de los Estados Unidos también son comunes en Asia, Europa y América del Norte.

Además, las empresas se han convertido en transnacionales o multinacionales, es decir, tienen su sede en un país pero realizan operaciones en otros. Por ejemplo, muchos fabricantes de automóviles con sede en el Japón tienen ahora fábricas en los Estados Unidos y en otros lugares, mientras que la empresa Coca-Cola, con sede en los Estados Unidos, tiene fábricas en otros países.

Al elaborar estrategias mundiales apropiadas, los administradores deben tener en cuenta las ventajas y los inconvenientes de la globalización. Una estrategia mundial debe tener en cuenta los acontecimientos en todo el mundo, así como los que se producen en el país.

La estrategia internacional es la técnica de gestión continua e integral diseñada para ayudar a las empresas a operar y competir eficazmente a través de las fronteras nacionales. Si bien los altos directivos de las empresas suelen elaborar estrategias mundiales, dependen de todos los niveles de gestión para aplicar esas estrategias con éxito. Los métodos que las empresas utilizan para lograr los objetivos de estas estrategias adoptan una serie de formas. Por ejemplo, algunas empresas forman asociaciones con empresas de otros países, otras adquieren empresas de otros países, otras siguen desarrollando productos, servicios y campañas de comercialización concebidas para atraer a clientes de otros países. Algunos aspectos rudimentarios de las estrategias internacionales reflejan las estrategias nacionales en el sentido de que las empresas deben determinar qué productos o servicios vender, dónde y cómo los venderán, dónde y cómo los producirán o los proporcionarán, y cómo competirán con otras empresas del sector de conformidad con los objetivos de la empresa.

El desarrollo de estrategias internacionales implica prestar atención a otros detalles que rara vez, si es que alguna vez, entran en juego en el mercado nacional. Estas otras áreas de preocupación se derivan de diferencias culturales, geográficas y políticas. En consecuencia, aunque una empresa sólo tiene que elaborar una estrategia teniendo en cuenta las reglamentaciones gubernamentales conocidas, un idioma (en general) y una moneda en el mercado interno, debe considerar y planificar diferentes niveles y tipos de reglamentación gubernamental, múltiples monedas y varios idiomas en el mercado mundial.

Aunque las empresas multinacionales han sido un pilar del escenario empresarial durante algún tiempo, la ola de globalización más reciente de las empresas estadounidenses comenzó en el decenio de 1980, cuando las empresas empezaron a darse cuenta de que concentrarse únicamente en el mercado interno llevaría a un estancamiento de las ventas y los beneficios y que los mercados emergentes ofrecían muchas oportunidades de crecimiento. Parte de la motivación de esta globalización se debió a la pérdida de cuota de mercado en el decenio de 1970 a favor de las empresas multinacionales de otros países, especialmente las del Japón. Inicialmente, estas empresas estadounidenses trataron de emular a sus homólogas japonesas implantando estructuras de gestión y círculos de calidad de estilo japonés. Tras adaptar estas prácticas para satisfacer las necesidades de las empresas estadounidenses y recuperar la cuota de mercado, estas empresas comenzaron a trasladarse a nuevos mercados para estimular el crecimiento, permitir la adquisición de recursos (a menudo con una ventaja de costos) y obtener una ventaja competitiva mediante el logro de mayores economías de escala.

La globalización de las empresas estadounidenses no ha estado exenta de preocupaciones y detractores. Exportar puestos de trabajo en los Estados Unidos, explotar el trabajo infantil y contribuir a la pobreza han sido cargos que se han puesto a las puertas de las empresas estadounidenses. Estas acusaciones han sido acompañadas por manifestaciones y boicots de consumidores.

Las empresas estadounidenses tampoco han sido las únicas afectadas. Las empresas del resto del mundo desarrollado se han globalizado junto con las empresas de EE.UU., y también se han enfrentado a las consecuencias a veces negativas.

Es interesante que a finales del siglo XX y principios del XXI también se haya producido un crecimiento de las empresas internacionales de países en desarrollo y en transición, y cabe esperar que esta tendencia continúe y aumente. Las exportaciones e inversiones de la República Popular China son un ejemplo notable, pero las empresas del Asia sudoriental, la India, Sudáfrica y América Latina, por nombrar algunos países y regiones, se están dando a conocer en todo el mundo.

TIPOS DE ACTIVIDADES COMERCIALES MUNDIALES
Las empresas pueden optar por globalizarse u operar en diferentes países de cuatro maneras distintas: mediante el comercio, la inversión, las alianzas estratégicas y la concesión de licencias o franquicias. Las empresas pueden decidir comerciar con bienes tangibles como automóviles y productos electrónicos (exportaciones e importaciones de mercancías). Alternativamente, las empresas pueden decidir comerciar con productos intangibles como los servicios financieros o jurídicos (exportaciones e importaciones de servicios).

Las empresas pueden entrar en el mercado mundial a través de diversos tipos de inversiones internacionales. Las empresas pueden optar por hacer inversiones extranjeras directas, lo que les permite controlar empresas y activos en otros países. Además, las empresas pueden optar por hacer inversiones de cartera, adquiriendo acciones de empresas de otros países para obtener el control de esas empresas.

Otra forma en que las empresas se introducen en el mercado mundial es formando alianzas estratégicas con empresas de otros países. Si bien las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, algunas permiten a cada empresa acceder al mercado nacional de la otra y, de ese modo, comercializar sus productos como si estuvieran afiliados a la conocida empresa anfitriona. Este método de negocios internacionales también permite a una empresa superar algunas de las dificultades asociadas a la internacionalización, como las diferentes condiciones políticas, reglamentarias y sociales. La empresa de origen puede ayudar a la empresa multinacional a abordar y superar esas dificultades porque está acostumbrada a ellas.

Por último, las empresas pueden participar en el mercado internacional mediante la concesión de licencias o franquicias. La concesión de licencias implica la concesión a otra empresa del derecho a utilizar sus nombres comerciales, marcas, derechos de autor o patentes a cambio del pago de regalías. La franquicia, en cambio, es cuando una empresa acepta permitir que una empresa de otro país utilice su nombre y sus métodos de operación a cambio del pago de regalías.

PANORAMA GENERAL DE LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Por lo general, una empresa desarrolla su estrategia internacional teniendo en cuenta su estrategia general, que incluye sus operaciones en el país y en el extranjero. Podemos considerar cuatro aspectos de la estrategia: (1) alcance de las operaciones, (2) asignación de recursos, (3) ventaja competitiva, y (4) sinergia. El primer componente abarca las ubicaciones geográficas -países y regiones- de las posibles operaciones, así como los posibles mercados o nichos en diversas regiones. Dado que las empresas tienen recursos limitados y que las distintas regiones ofrecen diferentes ventajas, los directivos deben seleccionar los mercados que ofrezcan a la empresa las oportunidades óptimas.

El segundo componente de la estrategia mundial se centra en la utilización de los recursos de la empresa para que ésta pueda competir con éxito en los mercados elegidos. Este componente de la planificación de la estrategia también determina la importancia relativa de las diversas funciones de la empresa y basa la asignación de recursos en la importancia relativa de cada función. Por ejemplo, una empresa puede decidir asignar sus recursos en función de las líneas de productos o de la ubicación geográfica.

A continuación, la dirección debe decidir dónde puede la empresa lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del sector. La dirección puede identificar su ventaja competitiva determinando qué es lo que la empresa hace mejor (o puede hacer mejor) que sus competidores. Las empresas pueden obtener esta ventaja mediante una serie de técnicas como el uso de tecnología superior, la aplicación de prácticas organizativas y sistemas de distribución más eficientes y el cultivo de marcas conocidas. Este componente de la estrategia implica no sólo la identificación de las áreas de ventaja competitiva existentes o potenciales, sino también la elaboración de un plan para sostener las áreas de ventaja competitiva. Por último, la estrategia global debe entrañar el establecimiento de un plan para la empresa que permita que sus diversas funciones y operaciones se beneficien mutuamente. Por ejemplo, una empresa puede utilizar una línea de productos para fomentar las ventas de otra línea de productos, permitiendo así que las diferentes partes de un negocio se beneficien mutuamente.

Algunos han sostenido que las operaciones internas también pueden ser de alcance mundial. Por ejemplo, en un artículo de 2002 de la Academy of Management Executive se destaca la importancia de la contratación a nivel mundial. Los autores señalan que la coordinación e integración de las compras y las fuentes de suministro de una empresa a escala mundial puede dar lugar a ventajas competitivas al hacer que una organización sea más eficiente. Asimismo, Thomas Friedman ha escrito sobre la importancia de las cadenas de suministro globales. Friedman utiliza a Wal-Mart como ejemplo de una empresa con una sofisticada cadena de suministro global. La empresa ha logrado un notable grado de eficiencia en su cadena de suministro al contar con un sistema informático que permite una rápida comunicación con sus proveedores. General Motors es otra empresa que ha utilizado los sistemas de TI para mejorar su cadena de suministro global.

En general, las recientes innovaciones tecnológicas han ayudado en todos los aspectos de la realización de operaciones comerciales en un entorno global. Por ejemplo, Colgate Palmolive ha utilizado materiales de capacitación basados en la Web en toda su organización en lugar de la capacitación en persona.

Muchas empresas están subcontratando ahora muchas de sus operaciones a nivel internacional. Por ejemplo, si llama para obtener información sobre su tarjeta de crédito, es muy posible que esté hablando con alguien en la India o en México. Igualmente, los fabricantes suelen subcontratar la producción a países con bajos costos de mano de obra. Las preocupaciones por cuestiones éticas, como el trabajo esclavo y el trabajo infantil, han llevado a las empresas a subcontratar en condiciones controladas: la producción en el extranjero puede ser objeto de visitas y búsquedas sorpresa y las fábricas subcontratadas deben ajustarse a criterios específicos. Lamentablemente, la subcontratación y la externalización pueden hacer que la supervisión sea una tarea muy difícil.

Sin embargo, hay otros pasos que una empresa puede dar para ser más competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, se ha señalado que, si bien muchas empresas de los Estados Unidos están aplicando una estrategia mundial, ello no se refleja en la composición de los directores. En el artículo se sostiene que las empresas necesitan añadir ciudadanos extranjeros a su junta directiva para ayudar a promover las estrategias mundiales. Si bien esto puede presentar algunos problemas prácticos (como los viajes a las reuniones del consejo de administración y los choques culturales), la "internacionalización" de un consejo de administración puede ayudar a cimentar el compromiso de una empresa con una estrategia mundial.

ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
La elaboración de la estrategia propiamente dicha suele tener lugar en dos etapas: la formulación de la estrategia y la aplicación de la misma. Al planificar una estrategia, las empresas identifican sus objetivos internacionales y elaboran una estrategia que les permita alcanzar sus metas. Durante la etapa de planificación, los directivos proponen, revisan y finalmente ratifican los planes para entrar en nuevos mercados y competir en ellos.

Una vez acordada una estrategia, los directivos deben tomar medidas para su aplicación. Por consiguiente, esta etapa implica determinar cuándo comenzar las operaciones mundiales, así como iniciar realmente las operaciones y poner en marcha los demás componentes de la estrategia mundial.

Más concretamente, la primera etapa -la formulación de la estrategia- consiste en el análisis de la empresa y su entorno, el establecimiento de objetivos estratégicos y la elaboración de planes para alcanzar las metas, así como un marco de control. Al evaluarse a sí misma y al entorno empresarial mundial, una empresa puede determinar qué mercados, productos, servicios, etc. ofrecen oportunidades de crecimiento. Este proceso implica la recopilación de datos sobre una empresa y su entorno, incluida la información sobre los mercados mundiales, la reglamentación, la productividad, los costos y los competidores. Por lo tanto, la recopilación de datos debe proporcionar a los administradores información económica, financiera, política, jurídica y social sobre diversos países y sus mercados para diferentes productos o servicios. Sobre la base de esa información, los administradores pueden determinar qué mercados y productos ofrecen oportunidades económicamente viables para la expansión mundial.

En este siglo, varios autores sostuvieron que los modelos tradicionales de análisis estratégico no eran suficientes para operar en un entorno mundial. Concretamente, propusieron que se añadieran elementos de cambio en los análisis del ciclo de vida de los productos y del análisis DAFO (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas). En el caso del análisis FODA, señalan que la incorporación de varios tipos de cambio como elementos a considerar puede dar lugar a que avance más de una estrategia.

Independientemente de que esto se haga o no, una vez que este análisis se haya completado, los directivos deben establecer objetivos estratégicos, que son las metas significativas que una empresa trata de alcanzar a través de una búsqueda particular como la entrada en un nuevo mercado regional. Estos objetivos deben ser practicables, mensurables y limitados a un marco temporal específico. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, las empresas deben elaborar planes que les permitan alcanzar sus metas, y esos planes deben concentrarse en la forma de aplicar los planes estratégicos. Por último, la formulación de estrategias implica un marco de control, que es un proceso que la dirección utiliza para ayudar a garantizar que una empresa siga el rumbo correcto al aplicar sus planes estratégicos. El marco de control responde esencialmente a diversos acontecimientos mientras se ejecutan los planes estratégicos. Por ejemplo, si las ventas son inferiores a las ventas proyectadas que forman parte de los objetivos estratégicos, entonces una empresa puede aumentar sus esfuerzos de comercialización y bajar temporalmente sus precios para estimular ventas adicionales.

EVALUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL
Si bien muchos aspectos de la estrategia internacional y su formulación son similares a los de sus homólogos nacionales, algunos aspectos clave no lo son y, por lo tanto, requieren métodos y tipos de información diferentes. El conocimiento de los mercados internacionales es una de esas diferencias clave y una parte crucial del desarrollo de una estrategia internacional. Para que una empresa pueda entrar en un nuevo mercado, captar cuota de mercado y, por tanto, aumentar las ventas y los beneficios, debe conocer cómo es ese mercado. A nivel básico, una empresa debe examinar los diferentes mercados, evaluar las ventajas y desventajas de entrar en cada uno de ellos y seleccionar sólo los mercados que muestren el mayor potencial de entrada y crecimiento.

Al examinar los diferentes mercados internacionales, una empresa debe considerar el potencial del mercado, la competencia, la regulación y los factores culturales de cada uno de ellos. Los gerentes de las empresas pueden evaluar el potencial de mercado reuniendo datos sobre el producto interno bruto (PIB), el PIB per cápita, la población, el transporte y otras cifras de diversos países. Este tipo de información permitirá a los administradores determinar el poder adquisitivo de los consumidores de cada país y determinar si ese poder adquisitivo les permite adquirir los productos o servicios de una empresa. Los administradores también deben tener en cuenta la estabilidad monetaria de los diferentes mercados, lo que puede hacerse utilizando documentos de los países de origen para determinar el valor y la fluctuación de la moneda a lo largo de un período de años.

Para seleccionar los mejores mercados de entrada, los administradores también deben considerar el grado de competencia dentro de los diferentes mercados y deben anticiparse a la competencia futura en ellos también. La determinación del grado de competencia implica la identificación de todas las empresas que compiten en los posibles mercados, así como sus tamaños, cuotas de mercado y precios. Los gerentes deben entonces evaluar un mercado prospectivo considerando el número de competidores y sus características así como las condiciones del mercado, es decir, si el mercado está saturado de competencia y no puede apoyar a ningún nuevo participante.

A continuación, los gerentes deben evaluar el entorno reglamentario de los mercados prospectivos, ya que conocer las políticas fiscales, comerciales y otras políticas conexas es esencial para el éxito de un negocio internacional. Este paso implica determinar los respectivos aranceles y barreras comerciales de los mercados prospectivos. Los diferentes tipos de barreras comerciales pueden influir en el tipo de actividad comercial que una empresa elija para un mercado determinado. Por ejemplo, si un mercado en perspectiva tiene barreras comerciales que restringen la entrada de productos fabricados en el extranjero, una empresa puede decidir acceder al mercado a través de la inversión extranjera directa y fabricar sus productos en el propio país. Las restricciones a la propiedad también pueden limitar el interés de una empresa en un mercado determinado; algunos países permiten que las empresas extranjeras establezcan operaciones locales sólo si se asocian con una empresa local. Además, los directivos deben averiguar si los posibles países cobran a las empresas extranjeras impuestos más altos o si ofrecen exenciones fiscales e incentivos para fomentar el desarrollo económico. Una última consideración que deben hacer las empresas en relación con el gobierno es la estabilidad. Dado que algunos países han sufrido transiciones gubernamentales resultantes de golpes y levantamientos, las empresas deben soportar la posibilidad de una agitación política que podría perturbar sustancialmente los negocios.

El último paso en la evaluación de los mercados internacionales es la evaluación de los factores culturales. Para evitar las dificultades asociadas a las diferencias culturales, algunos directivos buscan nuevos mercados que tengan similitudes culturales con su mercado de origen, especialmente para los primeros esfuerzos de penetración en el mercado internacional. A diferencia del potencial del mercado, la competencia y la reglamentación, las diferencias culturales son más difíciles de evaluar. No obstante, los gerentes deben tratar de determinar las necesidades y preferencias de los consumidores en los posibles mercados. Los gerentes también deben tener en cuenta las diferencias culturales en las relaciones laborales, como la motivación de los trabajadores, la compensación, las horas de trabajo, etc., si planifican la inversión extranjera directa en una empresa extranjera. Además, una comprensión profunda de la cultura de un país en perspectiva facilitará enormemente cualquier tipo de empresa comercial global. Este conocimiento cultural debe incluir una comprensión básica de las creencias y actitudes de un posible país, el idioma y los estilos de comunicación, la vestimenta, las preferencias y costumbres alimentarias, la conciencia del tiempo y la hora, las relaciones, los valores y la ética laboral. Este tipo de información cultural es esencial para desarrollar una estrategia global efectiva y realista.

Dado que la realización de investigaciones primarias requiere mucho trabajo y tiempo, los gerentes pueden obtener información preliminar sobre los mercados potenciales en libros y guías sobre como hacer negocios en los diferentes países, en la que se enumeran posibles oportunidades comerciales, políticas, etiqueta, impuestos, etc. para varios países.

Después de examinar los mercados potenciales de esta manera, los administradores están dispuestos a evaluar las ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Una forma de hacerlo es la determinación de los costos, ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Los costos de cada mercado incluyen los costos directos y los costos de oportunidad. Los costos directos son los que una empresa paga al establecer un negocio en un nuevo mercado, como los costos asociados a la compra de bienes y equipo y a la producción y el envío de mercancías. Los costos de oportunidad, en cambio, se refieren a los costos asociados con la pérdida de otras oportunidades, ya que al entrar en un mercado se descarta o se aplaza la entrada en otro debido a los recursos limitados de una empresa. Por lo tanto, los beneficios que podrían haberse obtenido en el mercado alternativo constituyen los costos de oportunidad.

Cada mercado alternativo suele tener una serie de ventajas, como la posibilidad de crecimiento, que dará lugar a mayores ingresos y beneficios. Otras ventajas incluyen los costos relativamente bajos de material y mano de obra, la nueva tecnología que adquiere una ventaja estratégica sobre los competidores, y la equiparación de las acciones de los competidores. Sin embargo, cada mercado prospectivo suele tener también una serie de desventajas, como los costos de oportunidad, la mayor complejidad empresarial y las posibles pérdidas derivadas de aspectos imprevistos de los mercados prospectivos y de las fluctuaciones monetarias. Otras desventajas pueden ser el resultado de posibles pérdidas asociadas a condiciones políticas inestables.

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Después de que se produjera una importante globalización, los analistas empresariales comenzaron a examinar el éxito de diversas estrategias para hacer negocios en otros países. Este examen condujo a la distinción entre las diversas orientaciones de las estrategias internacionales. La principal distinción era entre las estrategias internacionales multidomésticas (también llamadas multilocales) y las estrategias mundiales. Las estrategias internacionales multidomésticas se refieren a las que se ocupan de la competencia en cada país o región de forma individual, mientras que la estrategia mundial se refiere a las que se ocupan de la competencia de forma integrada y holística a través de las fronteras nacionales y regionales. Por consiguiente, las estrategias internacionales multidominales tratan de atender a las necesidades de los clientes de diferentes países o regiones, mientras que las estrategias mundiales tratan de normalizar los productos y la comercialización para que funcionen a través de las fronteras. En lugar de basarse en una de esas estrategias, las empresas multinacionales pueden adoptar una estrategia diferente para diferentes productos o servicios. Por ejemplo, una empresa podría utilizar una estrategia global para sus productos electrónicos y una estrategia multidoméstica para sus electrodomésticos.

Los críticos del enfoque de la normalización sostienen que hace dos supuestos cuestionables: que las necesidades de los consumidores son cada vez más homogéneas en todo el mundo y que los consumidores prefieren la alta calidad y los precios bajos a las características y funciones avanzadas. No obstante, las estrategias mundiales normalizadas tienen algunos beneficios importantes. Las empresas pueden reducir sus gastos de comercialización, por ejemplo, si utilizan los mismos anuncios en todos sus mercados. Además de los ahorros en materia de comercialización, las estrategias mundiales pueden dar lugar a otros tipos de beneficios y ventajas en esferas como el diseño, el embalaje, la fabricación, la distribución, el servicio de atención al cliente y el desarrollo de programas informáticos. Algunos han observado que la normalización tiene los beneficios tradicionales asociados a muchas grandes organizaciones, como la eficiencia de la velocidad y la escala.

Por otra parte, algunos sostienen que las empresas deben adaptar sus productos o servicios a las necesidades de los diversos mercados internacionales y, por lo tanto, deben utilizar una estrategia multidoméstica, al menos en parte. Por ejemplo, KFC planificó un enfoque estandarizado para su incursión en el mercado japonés, pero la empresa pronto se dio cuenta de que tenía que cambiar su estrategia para satisfacer las necesidades de los consumidores japoneses y adaptar sus operaciones en el Japón. En consecuencia,

KFC introdujo piezas más pequeñas de alimentos para satisfacer una preferencia japonesa, y ubicó restaurantes en zonas concurridas junto con otros restaurantes, alejándose de los sitios independientes. Como resultado de estos cambios, el restaurante de comida rápida experimentó una mayor demanda en Japón. En otro ejemplo, News Corporation se basó originalmente en una estrategia global con su red de televisión por satélite STAR-TV, tratando de ofrecer los mismos programas de televisión en toda Asia en inglés. La empresa pasó rápidamente a una estrategia multidoméstica, ofreciendo la programación en los idiomas locales después de recibir bajos índices de audiencia y dólares de publicidad con su primer enfoque.

Sin embargo, como sostienen Inkpen y Ramaswamy, es más probable que las estrategias del mundo real sean una mezcla de normalización y localización. De hecho, llegan a afirmar que las circunstancias del mundo real simplemente no permiten una estrategia mundial puramente estandarizada. También señalan que incluso dentro de una misma industria, diferentes empresas pueden desarrollar diferentes combinaciones y grados de enfoques estandarizados y localizados. Por ejemplo, informan de que algunos fabricantes de automóviles tratan de adaptar sus automóviles a cada mercado (que puede tener diferentes entornos normativos, gustos nacionales y economías), mientras que otros tratan de ofrecer un producto lo más normalizado posible a través de las fronteras nacionales. También es importante señalar que los mercados pueden favorecer un enfoque sobre el otro.

Por último, algunos estudiosos de la gestión han propugnado una estrategia híbrida de los dos, argumentando que las empresas deben tener un alto grado de competencia tanto en materia de normalización como de localización. Los académicos en administración Bartlett y Ghoshal identificaron uno de esos modelos de organización que denominaron "organización transnacional". Estas organizaciones están muy descentralizadas, lo que permite estrategias de localización eficaces, pero también suponen un alto grado de intercambio de conocimientos en todo momento, lo que permite a una empresa aprovechar también muchas de las ventajas de la normalización.

Sin embargo, diversos colapsos empresariales y la revelación de prácticas poco éticas e ilegales en muchas empresas internacionales han dado lugar a que se preste atención a la gobernanza y la ética empresariales a principios del siglo XXI. Es probable que las cuestiones relativas a lo que constituye un comportamiento socialmente responsable constituyan una parte importante de la estrategia mundial para los próximos años. En un artículo de opinión de 2008, un empleado de Hewlett Packard también señaló que la ética empresarial era y debe ser una preocupación importante para las empresas de alcance mundial. Cita la necesidad de crecer de manera responsable, en particular en los países que aún están en desarrollo, así como de mantener una cultura interna ética y tener altos estándares para los proveedores.

Los negocios internacionales son diferentes de los nacionales porque el entorno cambia cuando una empresa cruza las fronteras internacionales. Por lo general, una empresa comprende bastante bien su entorno nacional, pero está menos familiarizada con el entorno de otros países y debe invertir más tiempo y recursos en la comprensión del nuevo entorno. A continuación se examinan algunos de los aspectos importantes del medio ambiente que cambian a nivel internacional.

El entorno económico puede ser muy diferente de una nación a otra. Los países suelen dividirse en tres categorías principales: los países desarrollados, los países menos adelantados y las economías en desarrollo o emergentes. Dentro de cada categoría hay grandes variaciones, pero en general los países más desarrollados son los países ricos, los menos desarrollados los pobres, y los de reciente industrialización los que pasan de ser más pobres a ser más ricos. Estas distinciones suelen hacerse sobre la base del producto interno bruto per cápita (PIB/capita). La mejora de la educación, la infraestructura, la tecnología, la atención de la salud, etc., también suele ir asociada a niveles más altos de desarrollo económico.

Cuando se habla de economías emergentes, las naciones "BRIC" ocupan un lugar destacado. Los países BRIC se refieren a las economías emergentes de Brasil, Rusia, India y China. El término fue usado por primera vez por el banco de inversiones Goldman Sachs en 2003 en un documento que argumentaba que estas naciones en rápido desarrollo superarían a los países más ricos del mundo para el 2050. Jim O'Neill, jefe de investigación económica global de Goldman Sachs, afirma que los países BRIC están avanzando hacia la creación de un bloque económico similar a la Unión Europea. La cumbre de los BRIC que tuvo lugar en 2008 indica que estos países están empezando a formalizar su asociación.

Además del nivel de desarrollo económico, los países pueden clasificarse como de libre mercado, de planificación centralizada o mixta. Las economías de libre mercado son aquellas en las que el gobierno interviene mínimamente en las actividades comerciales y en las que se permite que las fuerzas del mercado de la oferta y la demanda determinen la producción y los precios. Las economías de planificación centralizada son aquellas en las que el gobierno determina la producción y los precios basándose en las previsiones de la demanda y los niveles de oferta deseados. Las economías mixtas son aquellas en las que algunas actividades se dejan en manos de las fuerzas del mercado y otras, por razones de bienestar nacional e individual, están controladas por el gobierno. A finales del siglo XX y principios del XXI se ha producido un cambio sustancial hacia las economías de libre mercado, pero la mayoría de los países mantienen cierto control gubernamental de las actividades comerciales. La República Popular China (RPC) ha aplicado reformas económicas basadas en el mercado desde la muerte del Presidente Mao en 1976, tras lo cual el control del Partido Comunista sobre los ciudadanos disminuyó. Ahora la RPC tiene una economía mixta que incorpora muchos aspectos de un entorno de libre mercado, manteniendo al mismo tiempo el control gubernamental sobre las industrias que se consideran de vital importancia estratégica para el Estado.

Es evidente que el nivel de actividad económica combinado con la educación, la infraestructura, etc., así como el grado de control gubernamental de la economía, afectan prácticamente a todas las facetas de la actividad empresarial, y una empresa necesita comprender este entorno si quiere operar con éxito a nivel internacional.

El entorno político se refiere al tipo de gobierno, la relación del gobierno con las empresas y el riesgo político en un país. Por lo tanto, hacer negocios a nivel internacional implica tratar con diferentes tipos de gobiernos, relaciones y niveles de riesgo.

Hay muchos tipos diferentes de sistemas políticos, por ejemplo, democracias multipartidistas, estados unipartidistas, monarquías constitucionales y dictaduras (militares y no militares). Además, los gobiernos cambian de diferentes maneras, por ejemplo, mediante elecciones periódicas, elecciones ocasionales, muertes, golpes de Estado y guerras. Las relaciones entre el gobierno y las empresas también difieren de un país a otro. Las empresas pueden ser consideradas positivamente como el motor del crecimiento, pueden ser vistas negativamente como explotadoras de los trabajadores, o en algún punto intermedio como proveedoras tanto de beneficios como de inconvenientes. Las relaciones específicas entre el gobierno y las empresas también pueden variar de positivas a negativas, según el tipo de operaciones comerciales de que se trate y la relación entre la población del país anfitrión y la del país de origen. Para ser eficaz en una ubicación en el extranjero, una empresa internacional depende de la buena voluntad del gobierno extranjero y necesita tener una buena comprensión de todos estos aspectos del entorno político.

Una preocupación particular de las empresas internacionales es el grado de riesgo político en una ubicación en el extranjero. El riesgo político se refiere a la probabilidad de que una actividad gubernamental tenga consecuencias indeseadas para la empresa. Esas consecuencias pueden ser dramáticas, como en el caso de la desinversión forzosa, en que un gobierno exige a la empresa que renuncie a sus activos, o más moderadas, como en el caso de reglamentos no deseados o interferencias en las operaciones. En cualquier caso, el riesgo se produce debido a la incertidumbre sobre la probabilidad de que tenga lugar la actividad estable del gobierno. Por lo general, el riesgo se asocia con la inestabilidad, y un país se considera más arriesgado si es probable que el gobierno cambie de forma inesperada, si hay disturbios sociales, si hay disturbios, revoluciones, guerra, terrorismo, etc. Las empresas prefieren, naturalmente, los países que son estables y que presentan poco riesgo político, pero es necesario sopesar los beneficios frente a los riesgos, y las empresas suelen hacer negocios en países donde el riesgo es relativamente alto. En estas situaciones, las empresas tratan de gestionar el riesgo percibido mediante seguros, opciones de propiedad y gestión, control de la oferta y el mercado, acuerdos de financiación, etc. Además, el grado de riesgo político no depende únicamente del país, sino también de la empresa y sus actividades -un país arriesgado para una empresa puede ser relativamente seguro para otra. Además, los países de los que se puede decir que tienen poco riesgo político pueden tener un entorno normativo estricto. En los Estados Unidos, los reglamentos crean un entorno comercial estable, pero la carga del cumplimiento -en particular desde que se introdujo el código de la ley Sarbanes-Oxley en 2002- puede ser tan costosa que disuada a las empresas extranjeras de hacer negocios en los Estados Unidos.

El entorno cultural es uno de los componentes críticos del entorno comercial internacional y uno de los más difíciles de comprender. Esto se debe a que el entorno cultural es esencialmente invisible; según Kluckhohn y Strodtbeck, puede describirse como un conjunto compartido y común de creencias y valores generales que determinan lo que es correcto para un grupo. La cultura nacional se describe como el cuerpo de creencias y valores generales que son compartidos por una nación. Las creencias y los valores se consideran generalmente formados por factores como la historia, el idioma, la religión, la ubicación geográfica, el gobierno y la educación; por lo tanto, las empresas comienzan un análisis cultural tratando de comprender esos factores.

Las empresas desean comprender qué creencias y valores pueden encontrar en los países en los que hacen negocios, y los estudiosos han propuesto varios modelos de valores culturales. El más conocido es el desarrollado por Hofstede en 1980. Este modelo propone cuatro dimensiones de valores culturales, incluyendo el individualismo, la evitación de la incertidumbre, la distancia de poder y la masculinidad. El individualismo es el grado en que una nación valora y alienta la acción individual y la toma de decisiones. La evitación de la incertidumbre es el grado en el que una nación está dispuesta a aceptar y tratar con la incertidumbre. La distancia de poder es el grado en que una nación acepta y sanciona las diferencias de poder. Y la masculinidad es el grado en que una nación acepta los valores masculinos tradicionales o los valores femeninos tradicionales. Este modelo de valores culturales se ha utilizado ampliamente porque proporciona datos para una amplia gama de países. Muchos académicos y administradores encontraron este modelo útil para explorar los enfoques de gestión que serían apropiados en las diferentes culturas. Por ejemplo, en una nación con un alto grado de individualismo se espera que los objetivos, las tareas y los sistemas de recompensa individuales sean eficaces, mientras que lo contrario ocurriría en una nación con un bajo grado de individualismo. Aunque este modelo es popular, ha habido muchos intentos de desarrollar modelos de cultura más complejos e inclusivos.

El entorno competitivo también puede cambiar de un país a otro. Esto se debe en parte a los entornos económicos, políticos y culturales; estos factores ambientales ayudan a determinar el tipo y el grado de competencia que existe en un país determinado. La competencia puede provenir de diversas fuentes. Puede ser del sector público o privado, proceder de organizaciones grandes o pequeñas, ser nacional o mundial, y provenir de competidores tradicionales o nuevos. En el caso de la empresa nacional, las fuentes de competencia más probables pueden ser bien conocidas. No ocurre lo mismo cuando se pasa a competir en un nuevo entorno. Por ejemplo, en los Estados Unidos la mayoría de las empresas son de propiedad privada y la competencia se da entre empresas del sector privado, mientras que en la República Popular China algunas empresas siguen bajo la dirección del Estado. Así pues, una empresa estadounidense en la República Popular China podría encontrarse compitiendo con organizaciones propiedad de entidades estatales. Esto podría cambiar drásticamente la naturaleza de la competencia.

La naturaleza de la competencia también puede cambiar de un lugar a otro, como se ilustra a continuación: la competencia puede alentarse y aceptarse o desalentarse en favor de la cooperación; las relaciones entre compradores y vendedores pueden ser amistosas u hostiles; las barreras de entrada y salida pueden ser bajas o altas; los reglamentos pueden permitir o prohibir ciertas actividades. Para ser eficaces en el plano internacional, las empresas deben comprender estas cuestiones relativas a la competencia y evaluar sus repercusiones. Además de la liberalización del comercio, se ha hecho un esfuerzo por negociar la facilitación del comercio, que se centra en el costo de los procedimientos comerciales y aduaneros.

Un aspecto importante del entorno competitivo es el nivel y la aceptación de la innovación tecnológica en los distintos países. En los últimos decenios del siglo XX se produjeron importantes avances en la tecnología, y esto continúa en el siglo XXI. A menudo se considera que la tecnología da a las empresas una ventaja competitiva; por lo tanto, las empresas compiten por el acceso a la tecnología más reciente y las empresas internacionales transfieren tecnología para ser competitivas a nivel mundial. Es más fácil que nunca que incluso las pequeñas empresas tengan una presencia mundial gracias a Internet, que amplía enormemente su exposición, su mercado y su posible clientela. Por razones económicas, políticas y culturales, algunos países aceptan más las innovaciones tecnológicas, otros menos.

Las empresas internacionales pueden optar por hacer negocios de diversas maneras. Algunas de las más comunes son las exportaciones, las licencias, los contratos y las operaciones "llave en mano", las franquicias, las empresas mixtas, las filiales de propiedad exclusiva y las alianzas estratégicas.

La exportación suele ser la primera opción internacional de las empresas, y muchas empresas dependen sustancialmente de las exportaciones a lo largo de su historia. Se considera que las exportaciones son relativamente sencillas porque la empresa depende de la producción nacional, puede utilizar diversos intermediarios para ayudar en el proceso y espera que sus clientes extranjeros se ocupen de las cuestiones de comercialización y ventas. Muchas empresas empiezan por exportar de manera reactiva; luego se vuelven proactivas cuando se dan cuenta de los posibles beneficios de dirigirse a un mercado mucho más grande que el nacional. Para que la exportación sea eficaz es preciso prestar atención a los detalles si se quiere que el proceso tenga éxito; por ejemplo, el exportador debe decidir si utiliza diferentes intermediarios y cuándo, seleccionar un método de transporte apropiado, preparar la documentación de exportación, preparar el producto, concertar condiciones de pago aceptables, etc. Lo más importante es que el exportador suele dejar la comercialización y las ventas a los clientes extranjeros, y éstos pueden no recibir la misma atención que si la propia empresa emprendiera estas actividades. Los grandes exportadores suelen emprender su propia comercialización y establecer filiales de venta en importantes mercados extranjeros.

Se conceden licencias de un licenciante a un licenciatario para los derechos de algunos bienes intangibles (por ejemplo, patentes, procesos, derechos de autor, marcas comerciales) a cambio de una compensación acordada (un pago de regalías). Muchas empresas consideran que la producción en un país extranjero es deseable, pero no desean emprender esta producción por sí mismas. En esta situación, la empresa puede conceder una licencia a una empresa extranjera para que emprenda la producción. El acuerdo de licencia da acceso a los mercados extranjeros a través de la producción en el extranjero sin necesidad de invertir en el lugar extranjero. Esto es particularmente atractivo para una empresa que no tiene la capacidad financiera o de gestión para invertir y emprender la producción en el extranjero. La principal desventaja de un acuerdo de licencia es la dependencia del productor extranjero en cuanto a la calidad, la eficiencia y la promoción del producto; si el licenciatario no es eficaz, esto se refleja en el licenciante. Además, el licenciante corre el riesgo de perder parte de su tecnología y crear un competidor potencial. Esto significa que el licenciante debe elegir cuidadosamente al licenciatario para asegurarse de que éste se desempeñe a un nivel aceptable y sea digno de confianza. El acuerdo es importante para ambas partes y debe garantizar que ambas partes se beneficien equitativamente.

La subcontratación es cuando una empresa subcontrata un aspecto de sus operaciones comerciales, como la nómina o la publicidad. La deslocalización se refiere a cuando una empresa subcontrata un proceso comercial a una empresa de otro país. A menudo las empresas subcontratan para aprovechar los costos laborales más bajos. Otras motivaciones para la subcontratación incluyen la transferencia del riesgo a un tercero.

Los contratos son utilizados con frecuencia por empresas que prestan servicios especializados, como los de gestión, conocimientos técnicos, ingeniería, tecnología de la información, educación, etc., en un lugar del extranjero por un período de tiempo y una tarifa determinados. Los contratos son atractivos para las empresas que tienen talentos que no se utilizan plenamente en el país y que tienen demanda en el extranjero. Son relativamente a corto plazo, lo que permite flexibilidad, y los honorarios suelen ser fijos para que los ingresos se conozcan de antemano. El principal inconveniente es su carácter a corto plazo, lo que significa que la empresa contratante necesita desarrollar nuevos negocios constantemente y negociar nuevos contratos. Esta negociación requiere mucho tiempo, es costosa y requiere habilidad en las negociaciones interculturales. Es probable que los ingresos sean desiguales y la empresa debe ser capaz de capear los períodos en los que no se materializan nuevos contratos.

Los contratos "llave en mano" son un tipo específico de contrato en el que una empresa construye una instalación, inicia sus operaciones, capacita al personal local y luego transfiere la instalación (entrega las llaves) al propietario extranjero. Estos contratos suelen ser para proyectos de infraestructura muy grandes, como presas, ferrocarriles y aeropuertos, y entrañan una financiación considerable; por lo tanto, las instituciones financieras internacionales como el Banco Mundial suelen financiarlos. Las empresas que se especializan en esos proyectos pueden ser muy rentables, pero requieren conocimientos especializados. Además, la inversión en la obtención de estos proyectos es muy elevada, por lo que sólo un número relativamente pequeño de grandes empresas participan en estos proyectos, y a menudo implican un sindicato o una colaboración de empresas.

Al igual que los acuerdos de licencia, las franquicias implican la venta del derecho a operar una operación comercial completa. Entre los ejemplos más conocidos figuran los restaurantes de comida rápida de propiedad independiente, como McDonald's y Pizza Hut. Una franquicia exitosa requiere el control sobre algo por lo que otros están dispuestos a pagar, como un nombre, un conjunto de productos o una forma de hacer las cosas, y la disponibilidad de franquiciados dispuestos y capaces. Encontrar franquiciados y mantener el control sobre los activos franquiciables en países extranjeros puede ser difícil; para tener éxito en las franquicias internacionales, las empresas deben asegurarse de que pueden lograr ambas cosas.

Las empresas conjuntas implican la propiedad compartida de una empresa subsidiaria. Una empresa conjunta permite a una firma tomar una posición de inversión en un lugar extranjero sin asumir la responsabilidad completa de la inversión extranjera. Las empresas conjuntas pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, puede haber dos o más socios, los socios pueden compartir a partes iguales o tener participaciones variables, los socios pueden proceder del sector privado o del público, los socios pueden ser silenciosos o activos, los socios pueden ser locales o internacionales. Las decisiones sobre qué compartir, cuánto compartir, con quién compartir y cuánto tiempo compartir son todas importantes para el éxito de una empresa conjunta. Las empresas mixtas se han comparado con los matrimonios, con la sugerencia de que la elección del socio es de importancia crítica. Muchas empresas conjuntas fracasan porque los socios no se han puesto de acuerdo sobre sus objetivos y les resulta difícil resolver los conflictos. Las empresas mixtas proporcionan una entrada internacional efectiva a los mercados cuando los socios son complementarios, pero las empresas deben ser minuciosas en su preparación para una empresa conjunta.

Las filiales de propiedad exclusiva implican el establecimiento de negocios en lugares del extranjero que son propiedad exclusiva de la empresa inversora. Esta opción de entrada pone a la matriz inversora en pleno control de las operaciones, pero también requiere la capacidad de proporcionar el capital y la gestión necesarios, y de asumir todo el riesgo. Cuando el control es importante y la empresa es capaz de realizar la inversión, suele ser la opción preferida. Otras empresas sienten la necesidad de contar con la aportación local de los socios locales, o la aportación especializada de los socios internacionales, y optan por las empresas mixtas o las alianzas estratégicas, incluso cuando tienen la capacidad financiera de tener el 100% de la propiedad.

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas para cooperar con fines estratégicos. Las licencias y las empresas mixtas son formas de alianzas estratégicas, pero a menudo se diferencian de ellas. Las alianzas estratégicas no pueden implicar una propiedad conjunta o un acuerdo de licencia específico, sino dos empresas que trabajan juntas para desarrollar una sinergia. Las empresas forman alianzas estratégicas por diversas razones. Lo ideal es que cada socio pueda aportar activos complementarios, lo que se traduce en una ventaja competitiva para los participantes de forma colectiva. Las empresas que forman parte de una alianza estratégica pueden beneficiarse de muchos aspectos de una relación de cooperación: acceso a mercados desconocidos o sin explotar, distribución de riesgos, economías de escala, tecnología compartida y reducción de costos. Los programas de publicidad conjunta son una forma de alianza estratégica, al igual que los programas conjuntos de investigación y desarrollo. Las alianzas estratégicas parecen hacer que algunas empresas sean vulnerables a la pérdida de ventaja competitiva, especialmente cuando las pequeñas empresas se alian con empresas más grandes. A pesar de ello, muchas empresas más pequeñas descubren que las alianzas estratégicas les permiten entrar en la arena internacional cuando no podrían hacerlo solas.

El comercio internacional creció sustancialmente en la segunda mitad del siglo XX, y es probable que este crecimiento continúe. El entorno internacional es complejo y es muy importante que las empresas comprendan este entorno y tomen decisiones eficaces en este entorno complejo. En el debate anterior se introdujo el concepto de ventaja comparativa, se exploraron algunos de los aspectos importantes del entorno comercial internacional y se esbozaron las principales opciones de entrada internacional de que disponen las empresas. El tema de los negocios internacionales es en sí mismo complejo, y este breve debate sirve sólo para introducir algunas ideas sobre cuestiones de negocios internacionales.

La subcontratación (o externalización) es un procedimiento que implica la delegación de operaciones o trabajos no esenciales de la producción interna a un recurso externo. La subcontratación es una decisión comercial que a menudo se toma para centrarse en las competencias básicas. Un subconjunto del término, la deslocalización, también implica la transferencia de puestos de trabajo a otro país, ya sea mediante la contratación de subcontratistas locales o la construcción de una instalación en una zona donde la mano de obra sea barata.

En un momento dado, las empresas utilizaron la subcontratación como una forma de resolver los problemas de altos costos, puestos redundantes y malas aptitudes laborales. En la década de 1990 las razones para la subcontratación cambiaron. Las empresas comenzaron a subcontratar para obtener una ventaja sobre sus competidores. Querían mejorar sus procesos y construir relaciones a largo plazo con sus socios extranjeros. En la actualidad, muchas empresas consideran que la subcontratación es una práctica comercial indispensable arraigada en su filosofía empresarial. Las investigaciones han revelado que la próxima ola de globalización se centrará en la subcontratación de los departamentos de tecnología de la información (TI).

Cuando una organización decide que se necesita más personal, debe considerar la posibilidad de contratar más empleados, contratar trabajadores o subcontratar las funciones. La atención se centra en la eficiencia y la eficacia en función de los costos al decidir si se subcontrata o no. Este proceso de toma de decisiones entraña el análisis y la evaluación internos, la determinación de las necesidades y la selección de proveedores, así como la ejecución y la gestión.

La adquisición de servicios o productos de un proveedor o fabricante externo con el fin de reducir los costos, la contratación externa es una de las tendencias emergentes más candentes en el mundo de los negocios. Los organismos de los sectores público y privado, que carecen de una forma clara y precisa de medir el número de puestos de trabajo en los Estados Unidos que se han perdido a causa de la contratación externa, o cuántos podrían perderse en el futuro, aún no se han puesto de acuerdo sobre el número de puestos de trabajo que se han visto o se verán afectados. Según el Centro para el Progreso Americano en 2004, la variación de las estimaciones muestra la incertidumbre y la dificultad de medir estas cifras.

A medida que los puestos de trabajo de cuello blanco se van retirando con mayor regularidad, vuelve a ser generalizado un debate que antes se centraba en la pérdida de la fabricación en favor de la subcontratación en el extranjero. A medida que las empresas se apresuran a reducir los costos, la subcontratación sigue siendo una de las soluciones de más rápido crecimiento. Las empresas de nueva creación, alentadas por

sus inversionistas de riesgo, estaban recurriendo a la subcontratación al igual que algunas grandes empresas multinacionales. Mientras que el 15% de las 145 grandes empresas encuestadas por Forrester Research Inc. a principios del siglo XXI revelaron que la subcontratación era una parte permanente de la estrategia de deslocalización, una encuesta informal de los capitalistas de riesgo sugirió que entre el 20 y el 25% de las empresas invertidas tenían un compromiso comparable.

El rostro cambiante de los negocios y la necesidad de mantenerse a la cabeza del juego obligó a las empresas a buscar formas de reducir los costos. Como resultado, la subcontratación se ha convertido en la solución tanto para el sector privado como para el público. El mercado creciente y la globalización de los negocios a principios del siglo XXI han dado lugar a muchos cambios para las empresas de todo el mundo. En 2004 Toyia Bulla escribió que la era de la información ha creado un mayor nivel de competencia en respuesta a las presiones competitivas. Tanto las instituciones del sector privado como las del sector público han centrado su atención en las competencias básicas pertinentes para su empresa o industria.

¿POR QUÉ EXTERIORIZAR?
Las razones para la subcontratación son más que la reducción de costos. Bulla sugirió que las empresas subcontrataran para:

-mejorar el enfoque de la compañía
-obtener acceso a capacidades de clase mundial
-manejar funciones difíciles o fuera de control
-reducir o controlar los costos de operación
-obtener recursos no disponibles de otra manera

Por supuesto, otra razón es liberar recursos internos para otros fines. Por ejemplo, Datasweep Inc. (que fue adquirida por Rockwell Automation en 2005), una compañía cuyo software ayuda a los fabricantes a gestionar las fábricas de manera más eficiente, contrató a ocho programadores en India y China para traducir su producto al japonés y conectar sus programas con el software de SAP, un fabricante de software alemán. Muchas otras compañías están cosechando los mismos beneficios de la subcontratación a través del uso de empleados extranjeros educados pero peor pagados que realizan las tareas de negocios rutinarias. Las empresas pueden utilizar su personal en EE.UU. para centrarse en la innovación.

VENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación es una de las tendencias más populares en los negocios de hoy en día por los beneficios que ofrece. Para la empresa que envía el trabajo, el consumidor, la economía en general, y para el país y la empresa que recibe el trabajo, los beneficios económicos se ven claramente. Los beneficios del libre comercio son enormes: Las empresas pagan menos por los bienes y servicios, creando más riqueza para los accionistas, y haciendo que los precios bajen o se mantengan iguales para los consumidores, elevando el nivel de vida de todo el país. Para el país que recibe el trabajo, hay más empleo, más competencia para los empleados calificados, mayores ingresos para el gobierno en forma de impuestos sobre la nómina, y un mayor nivel de vida en general.

Las empresas que ahorran hasta el 80 por ciento de los salarios llevan a que más riqueza vaya a los accionistas. Esto libera recursos valiosos para ser usados en formas más productivas. El ahorro de costes que esto permite hace que los precios sean más bajos para los consumidores, aumentando su poder de compra. A muchas personas les preocupan las implicaciones futuras y actuales de la subcontratación, como muestran los resultados de las encuestas. En algunos casos se pierden puestos de trabajo, estimados hasta ahora en alrededor del 2%. Así pues, los defensores de la contratación externa sugieren que este proceso apenas contribuye a los problemas de desempleo causados por una economía débil. Las conclusiones de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos mostraron que, en el primer trimestre de 2004, el 70% de todas las pérdidas de empleo fueron resultado de reestructuraciones internas de las empresas, como la quiebra, el cambio de propiedad de las empresas, las dificultades financieras y la reorganización.

El siguiente en la cadena de beneficios es la empresa que contrata el trabajo en un país extranjero. La empresa se beneficia porque puede aumentar su producción y contratar más trabajadores. Los trabajadores compiten por trabajos mejor pagados de los que tendrían de otra manera, elevando su nivel de vida. El tremendo potencial de crecimiento en algunas áreas tiene la atención de PricewaterhouseCoopers, que señaló a la ciudad de Coimbatore, India, como un centro de crecimiento debido a su plan de un nuevo parque informático. El país y la ciudad se benefician de los nuevos ingresos, lo que permite mejorar la infraestructura en beneficio de todos.

Un grupo de personas que a menudo se pasa por alto en este debate sobre los beneficios es la población de trabajadoras con educación moderada que pueden obtener puestos mejor remunerados debido a la afluencia de la subcontratación de procesos empresariales y los servicios habilitados para la tecnología de la información. Esta nueva capacidad ha permitido un empoderamiento social que antes se negaba a las mujeres jóvenes, y que finalmente conduce a una posición más equitativa en la sociedad.

DESVENTAJAS DE LA CONTRATACIÓN EXTERNA
Aunque la subcontratación tiene muchas ventajas, también tiene muchas desventajas. Una de las principales cuestiones que rodean a la externalización es el número de puestos de trabajo americanos que se trasladan al extranjero. Otra cuestión relativa a la externalización es la ineficiencia que crea para las empresas debido a las barreras de comunicación. Por ejemplo, los clientes pueden tener dificultades para obtener respuestas a sus preguntas sobre asistencia técnica debido a las diferencias de idioma. En algunos casos, el proveedor y el cliente no están disponibles al mismo tiempo debido a la diferencia de husos horarios. Los empleados no cualificados y los proveedores incompetentes son otros problemas que surgen con la subcontratación. Los clientes no siempre están satisfechos con la calidad o el precio de sus servicios y las empresas pueden incurrir en pérdidas por su producción y apoyo informático. La subcontratación puede hacer que una empresa pierda el control de la parte del proyecto que ha subcontratado, especialmente si la empresa no contrata a un gerente experimentado cuando subcontrata.

Cuando se subcontrata la seguridad de la TI, los contratistas en el extranjero tienen acceso al entorno comercial de la empresa. Las empresas deben controlar el nivel de acceso que se da a los proveedores y verificar que los empleados contratados en el extranjero cumplan las normas de selección de la empresa. Las empresas que subcontratan deben asegurarse de que sus datos y redes estén protegidos.

La subcontratación de ciertos trabajos en una empresa requiere mucho tiempo y planificación y debe ser evaluada cuidadosamente. Eric Wahlgren descubrió que el proceso de subcontratación puede ser oneroso para algunas pequeñas empresas porque pueden "carecer de procesos establecidos que puedan enseñarse fácilmente mediante un manual de capacitación" (2004, pág. 41). La principal desventaja de la contratación externa para los países de ultramar es la posible repercusión económica de la guerra. Durante la crisis entre la India y el Pakistán en 2002, se produjo una disminución de los contratos en el extranjero durante varios meses.

TENDENCIAS FUTURAS
Las predicciones realizadas por Forrester Research en 2002 indicaban que unos 3,3 millones de puestos de trabajo en el sector de los servicios de los Estados Unidos se trasladarían al extranjero para el año 2015. Mediante el uso de la subcontratación, se creía que se crearían 516.000 puestos de trabajo en la industria de los programas informáticos y los servicios entre 2004 y 2009. De estos empleos, 272.000 serían en el extranjero y 244.000 se quedarían en los Estados Unidos. Si no se utilizara la subcontratación, sólo se crearían unos 490.000 empleos. La próxima ola de globalización se centrará en enviar departamentos completos de TI al extranjero.

RESUMEN
En un momento dado, la subcontratación se limitó a servicios como el mantenimiento de la casa, el diseño arquitectónico, el servicio de alimentos, la seguridad y la reubicación. Sin embargo, hoy en día, la subcontratación se ha convertido en una opción popular en los negocios y la industria. Aunque la subcontratación comenzó con las pequeñas empresas, tanto las organizaciones grandes como las pequeñas están ahora subcontratando.

La subcontratación ya no es sólo una preocupación nacional. A nivel mundial, las organizaciones están considerando y utilizando la contratación externa. Dado que el comercio electrónico desempeña un papel importante en la economía, se espera que la contratación externa desempeñe un papel considerable en el crecimiento del comercio electrónico.

Aunque la actividad económica mundial ha existido durante siglos, la globalización en su forma actual comenzó en serio en el decenio de 1970. Esencialmente, la globalización se refiere al crecimiento del comercio y la inversión, acompañado del crecimiento de los negocios internacionales y la integración de las economías de todo el mundo. Según Punnett, el concepto de globalización se basa en una serie de premisas relativamente sencillas:

- Los avances tecnológicos han aumentado la facilidad y la velocidad de las comunicaciones y los viajes internacionales.
- El aumento de las comunicaciones y los viajes ha hecho que el mundo sea más pequeño.
- Un mundo más pequeño significa que las personas son más conscientes de los acontecimientos fuera de su país de origen y es más probable que viajen a otros países.
- El aumento de la conciencia y de los viajes da lugar a una mejor comprensión de las oportunidades en el extranjero.
- Una mejor comprensión de las oportunidades da lugar a un aumento del comercio y las inversiones internacionales, así como del número de empresas que operan a través de las fronteras nacionales.

Esos aumentos significan que las economías y los mercados financieros de todo el mundo están más estrechamente integrados.

Los directivos deben ser conscientes de que los mercados, los suministros, los inversores, las ubicaciones, los socios y los competidores pueden estar en cualquier parte del mundo. Las empresas exitosas aprovecharán las oportunidades dondequiera que estén y estarán preparadas para las caídas. Los gerentes exitosos, en este entorno, necesitan comprender las similitudes y diferencias entre las fronteras nacionales, a fin de aprovechar las oportunidades y hacer frente a las posibles caídas.

La globalización de los negocios es fácil de reconocer en la difusión de muchas marcas y servicios en todo el mundo. Por ejemplo, la electrónica y los automóviles japoneses son comunes en Asia, Europa y América del Norte, mientras que los automóviles, las actividades de entretenimiento y los servicios financieros de los Estados Unidos también son comunes en Asia, Europa y América del Norte.

Además, las empresas se han convertido en transnacionales o multinacionales, es decir, tienen su sede en un país pero realizan operaciones en otros. Por ejemplo, muchos fabricantes de automóviles con sede en el Japón tienen ahora fábricas en los Estados Unidos y en otros lugares, mientras que la empresa Coca-Cola, con sede en los Estados Unidos, tiene fábricas en otros países.

Al elaborar estrategias mundiales apropiadas, los administradores deben tener en cuenta las ventajas y los inconvenientes de la globalización. Una estrategia mundial debe tener en cuenta los acontecimientos en todo el mundo, así como los que se producen en el país.

La estrategia internacional es la técnica de gestión continua e integral diseñada para ayudar a las empresas a operar y competir eficazmente a través de las fronteras nacionales. Si bien los altos directivos de las empresas suelen elaborar estrategias mundiales, dependen de todos los niveles de gestión para aplicar esas estrategias con éxito. Los métodos que las empresas utilizan para lograr los objetivos de estas estrategias adoptan una serie de formas. Por ejemplo, algunas empresas forman asociaciones con empresas de otros países, otras adquieren empresas de otros países, otras siguen desarrollando productos, servicios y campañas de comercialización concebidas para atraer a clientes de otros países. Algunos aspectos rudimentarios de las estrategias internacionales reflejan las estrategias nacionales en el sentido de que las empresas deben determinar qué productos o servicios vender, dónde y cómo los venderán, dónde y cómo los producirán o los proporcionarán, y cómo competirán con otras empresas del sector de conformidad con los objetivos de la empresa.

El desarrollo de estrategias internacionales implica prestar atención a otros detalles que rara vez, si es que alguna vez, entran en juego en el mercado nacional. Estas otras áreas de preocupación se derivan de diferencias culturales, geográficas y políticas. En consecuencia, aunque una empresa sólo tiene que elaborar una estrategia teniendo en cuenta las reglamentaciones gubernamentales conocidas, un idioma (en general) y una moneda en el mercado interno, debe considerar y planificar diferentes niveles y tipos de reglamentación gubernamental, múltiples monedas y varios idiomas en el mercado mundial.

Aunque las empresas multinacionales han sido un pilar del escenario empresarial durante algún tiempo, la ola de globalización más reciente de las empresas estadounidenses comenzó en el decenio de 1980, cuando las empresas empezaron a darse cuenta de que concentrarse únicamente en el mercado interno llevaría a un estancamiento de las ventas y los beneficios y que los mercados emergentes ofrecían muchas oportunidades de crecimiento. Parte de la motivación de esta globalización se debió a la pérdida de cuota de mercado en el decenio de 1970 a favor de las empresas multinacionales de otros países, especialmente las del Japón. Inicialmente, estas empresas estadounidenses trataron de emular a sus homólogas japonesas implantando estructuras de gestión y círculos de calidad de estilo japonés. Tras adaptar estas prácticas para satisfacer las necesidades de las empresas estadounidenses y recuperar la cuota de mercado, estas empresas comenzaron a trasladarse a nuevos mercados para estimular el crecimiento, permitir la adquisición de recursos (a menudo con una ventaja de costos) y obtener una ventaja competitiva mediante el logro de mayores economías de escala.

La globalización de las empresas estadounidenses no ha estado exenta de preocupaciones y detractores. Exportar puestos de trabajo en los Estados Unidos, explotar el trabajo infantil y contribuir a la pobreza han sido cargos que se han puesto a las puertas de las empresas estadounidenses. Estas acusaciones han sido acompañadas por manifestaciones y boicots de consumidores.

Las empresas estadounidenses tampoco han sido las únicas afectadas. Las empresas del resto del mundo desarrollado se han globalizado junto con las empresas de EE.UU., y también se han enfrentado a las consecuencias a veces negativas.

Es interesante que a finales del siglo XX y principios del XXI también se haya producido un crecimiento de las empresas internacionales de países en desarrollo y en transición, y cabe esperar que esta tendencia continúe y aumente. Las exportaciones e inversiones de la República Popular China son un ejemplo notable, pero las empresas del Asia sudoriental, la India, Sudáfrica y América Latina, por nombrar algunos países y regiones, se están dando a conocer en todo el mundo.

TIPOS DE ACTIVIDADES COMERCIALES MUNDIALES
Las empresas pueden optar por globalizarse u operar en diferentes países de cuatro maneras distintas: mediante el comercio, la inversión, las alianzas estratégicas y la concesión de licencias o franquicias. Las empresas pueden decidir comerciar con bienes tangibles como automóviles y productos electrónicos (exportaciones e importaciones de mercancías). Alternativamente, las empresas pueden decidir comerciar con productos intangibles como los servicios financieros o jurídicos (exportaciones e importaciones de servicios).

Las empresas pueden entrar en el mercado mundial a través de diversos tipos de inversiones internacionales. Las empresas pueden optar por hacer inversiones extranjeras directas, lo que les permite controlar empresas y activos en otros países. Además, las empresas pueden optar por hacer inversiones de cartera, adquiriendo acciones de empresas de otros países para obtener el control de esas empresas.

Otra forma en que las empresas se introducen en el mercado mundial es formando alianzas estratégicas con empresas de otros países. Si bien las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, algunas permiten a cada empresa acceder al mercado nacional de la otra y, de ese modo, comercializar sus productos como si estuvieran afiliados a la conocida empresa anfitriona. Este método de negocios internacionales también permite a una empresa superar algunas de las dificultades asociadas a la internacionalización, como las diferentes condiciones políticas, reglamentarias y sociales. La empresa de origen puede ayudar a la empresa multinacional a abordar y superar esas dificultades porque está acostumbrada a ellas.

Por último, las empresas pueden participar en el mercado internacional mediante la concesión de licencias o franquicias. La concesión de licencias implica la concesión a otra empresa del derecho a utilizar sus nombres comerciales, marcas, derechos de autor o patentes a cambio del pago de regalías. La franquicia, en cambio, es cuando una empresa acepta permitir que una empresa de otro país utilice su nombre y sus métodos de operación a cambio del pago de regalías.

PANORAMA GENERAL DE LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Por lo general, una empresa desarrolla su estrategia internacional teniendo en cuenta su estrategia general, que incluye sus operaciones en el país y en el extranjero. Podemos considerar cuatro aspectos de la estrategia: (1) alcance de las operaciones, (2) asignación de recursos, (3) ventaja competitiva, y (4) sinergia. El primer componente abarca las ubicaciones geográficas -países y regiones- de las posibles operaciones, así como los posibles mercados o nichos en diversas regiones. Dado que las empresas tienen recursos limitados y que las distintas regiones ofrecen diferentes ventajas, los directivos deben seleccionar los mercados que ofrezcan a la empresa las oportunidades óptimas.

El segundo componente de la estrategia mundial se centra en la utilización de los recursos de la empresa para que ésta pueda competir con éxito en los mercados elegidos. Este componente de la planificación de la estrategia también determina la importancia relativa de las diversas funciones de la empresa y basa la asignación de recursos en la importancia relativa de cada función. Por ejemplo, una empresa puede decidir asignar sus recursos en función de las líneas de productos o de la ubicación geográfica.

A continuación, la dirección debe decidir dónde puede la empresa lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del sector. La dirección puede identificar su ventaja competitiva determinando qué es lo que la empresa hace mejor (o puede hacer mejor) que sus competidores. Las empresas pueden obtener esta ventaja mediante una serie de técnicas como el uso de tecnología superior, la aplicación de prácticas organizativas y sistemas de distribución más eficientes y el cultivo de marcas conocidas. Este componente de la estrategia implica no sólo la identificación de las áreas de ventaja competitiva existentes o potenciales, sino también la elaboración de un plan para sostener las áreas de ventaja competitiva. Por último, la estrategia global debe entrañar el establecimiento de un plan para la empresa que permita que sus diversas funciones y operaciones se beneficien mutuamente. Por ejemplo, una empresa puede utilizar una línea de productos para fomentar las ventas de otra línea de productos, permitiendo así que las diferentes partes de un negocio se beneficien mutuamente.

Algunos han sostenido que las operaciones internas también pueden ser de alcance mundial. Por ejemplo, en un artículo de 2002 de la Academy of Management Executive se destaca la importancia de la contratación a nivel mundial. Los autores señalan que la coordinación e integración de las compras y las fuentes de suministro de una empresa a escala mundial puede dar lugar a ventajas competitivas al hacer que una organización sea más eficiente. Asimismo, Thomas Friedman ha escrito sobre la importancia de las cadenas de suministro globales. Friedman utiliza a Wal-Mart como ejemplo de una empresa con una sofisticada cadena de suministro global. La empresa ha logrado un notable grado de eficiencia en su cadena de suministro al contar con un sistema informático que permite una rápida comunicación con sus proveedores. General Motors es otra empresa que ha utilizado los sistemas de TI para mejorar su cadena de suministro global.

En general, las recientes innovaciones tecnológicas han ayudado en todos los aspectos de la realización de operaciones comerciales en un entorno global. Por ejemplo, Colgate Palmolive ha utilizado materiales de capacitación basados en la Web en toda su organización en lugar de la capacitación en persona.

Muchas empresas están subcontratando ahora muchas de sus operaciones a nivel internacional. Por ejemplo, si llama para obtener información sobre su tarjeta de crédito, es muy posible que esté hablando con alguien en la India o en México. Igualmente, los fabricantes suelen subcontratar la producción a países con bajos costos de mano de obra. Las preocupaciones por cuestiones éticas, como el trabajo esclavo y el trabajo infantil, han llevado a las empresas a subcontratar en condiciones controladas: la producción en el extranjero puede ser objeto de visitas y búsquedas sorpresa y las fábricas subcontratadas deben ajustarse a criterios específicos. Lamentablemente, la subcontratación y la externalización pueden hacer que la supervisión sea una tarea muy difícil.

Sin embargo, hay otros pasos que una empresa puede dar para ser más competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, se ha señalado que, si bien muchas empresas de los Estados Unidos están aplicando una estrategia mundial, ello no se refleja en la composición de los directores. En el artículo se sostiene que las empresas necesitan añadir ciudadanos extranjeros a su junta directiva para ayudar a promover las estrategias mundiales. Si bien esto puede presentar algunos problemas prácticos (como los viajes a las reuniones del consejo de administración y los choques culturales), la "internacionalización" de un consejo de administración puede ayudar a cimentar el compromiso de una empresa con una estrategia mundial.

ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
La elaboración de la estrategia propiamente dicha suele tener lugar en dos etapas: la formulación de la estrategia y la aplicación de la misma. Al planificar una estrategia, las empresas identifican sus objetivos internacionales y elaboran una estrategia que les permita alcanzar sus metas. Durante la etapa de planificación, los directivos proponen, revisan y finalmente ratifican los planes para entrar en nuevos mercados y competir en ellos.

Una vez acordada una estrategia, los directivos deben tomar medidas para su aplicación. Por consiguiente, esta etapa implica determinar cuándo comenzar las operaciones mundiales, así como iniciar realmente las operaciones y poner en marcha los demás componentes de la estrategia mundial.

Más concretamente, la primera etapa -la formulación de la estrategia- consiste en el análisis de la empresa y su entorno, el establecimiento de objetivos estratégicos y la elaboración de planes para alcanzar las metas, así como un marco de control. Al evaluarse a sí misma y al entorno empresarial mundial, una empresa puede determinar qué mercados, productos, servicios, etc. ofrecen oportunidades de crecimiento. Este proceso implica la recopilación de datos sobre una empresa y su entorno, incluida la información sobre los mercados mundiales, la reglamentación, la productividad, los costos y los competidores. Por lo tanto, la recopilación de datos debe proporcionar a los administradores información económica, financiera, política, jurídica y social sobre diversos países y sus mercados para diferentes productos o servicios. Sobre la base de esa información, los administradores pueden determinar qué mercados y productos ofrecen oportunidades económicamente viables para la expansión mundial.

En este siglo, varios autores sostuvieron que los modelos tradicionales de análisis estratégico no eran suficientes para operar en un entorno mundial. Concretamente, propusieron que se añadieran elementos de cambio en los análisis del ciclo de vida de los productos y del análisis DAFO (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas). En el caso del análisis FODA, señalan que la incorporación de varios tipos de cambio como elementos a considerar puede dar lugar a que avance más de una estrategia.

Independientemente de que esto se haga o no, una vez que este análisis se haya completado, los directivos deben establecer objetivos estratégicos, que son las metas significativas que una empresa trata de alcanzar a través de una búsqueda particular como la entrada en un nuevo mercado regional. Estos objetivos deben ser practicables, mensurables y limitados a un marco temporal específico. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, las empresas deben elaborar planes que les permitan alcanzar sus metas, y esos planes deben concentrarse en la forma de aplicar los planes estratégicos. Por último, la formulación de estrategias implica un marco de control, que es un proceso que la dirección utiliza para ayudar a garantizar que una empresa siga el rumbo correcto al aplicar sus planes estratégicos. El marco de control responde esencialmente a diversos acontecimientos mientras se ejecutan los planes estratégicos. Por ejemplo, si las ventas son inferiores a las ventas proyectadas que forman parte de los objetivos estratégicos, entonces una empresa puede aumentar sus esfuerzos de comercialización y bajar temporalmente sus precios para estimular ventas adicionales.

EVALUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL
Si bien muchos aspectos de la estrategia internacional y su formulación son similares a los de sus homólogos nacionales, algunos aspectos clave no lo son y, por lo tanto, requieren métodos y tipos de información diferentes. El conocimiento de los mercados internacionales es una de esas diferencias clave y una parte crucial del desarrollo de una estrategia internacional. Para que una empresa pueda entrar en un nuevo mercado, captar cuota de mercado y, por tanto, aumentar las ventas y los beneficios, debe conocer cómo es ese mercado. A nivel básico, una empresa debe examinar los diferentes mercados, evaluar las ventajas y desventajas de entrar en cada uno de ellos y seleccionar sólo los mercados que muestren el mayor potencial de entrada y crecimiento.

Al examinar los diferentes mercados internacionales, una empresa debe considerar el potencial del mercado, la competencia, la regulación y los factores culturales de cada uno de ellos. Los gerentes de las empresas pueden evaluar el potencial de mercado reuniendo datos sobre el producto interno bruto (PIB), el PIB per cápita, la población, el transporte y otras cifras de diversos países. Este tipo de información permitirá a los administradores determinar el poder adquisitivo de los consumidores de cada país y determinar si ese poder adquisitivo les permite adquirir los productos o servicios de una empresa. Los administradores también deben tener en cuenta la estabilidad monetaria de los diferentes mercados, lo que puede hacerse utilizando documentos de los países de origen para determinar el valor y la fluctuación de la moneda a lo largo de un período de años.

Para seleccionar los mejores mercados de entrada, los administradores también deben considerar el grado de competencia dentro de los diferentes mercados y deben anticiparse a la competencia futura en ellos también. La determinación del grado de competencia implica la identificación de todas las empresas que compiten en los posibles mercados, así como sus tamaños, cuotas de mercado y precios. Los gerentes deben entonces evaluar un mercado prospectivo considerando el número de competidores y sus características así como las condiciones del mercado, es decir, si el mercado está saturado de competencia y no puede apoyar a ningún nuevo participante.

A continuación, los gerentes deben evaluar el entorno reglamentario de los mercados prospectivos, ya que conocer las políticas fiscales, comerciales y otras políticas conexas es esencial para el éxito de un negocio internacional. Este paso implica determinar los respectivos aranceles y barreras comerciales de los mercados prospectivos. Los diferentes tipos de barreras comerciales pueden influir en el tipo de actividad comercial que una empresa elija para un mercado determinado. Por ejemplo, si un mercado en perspectiva tiene barreras comerciales que restringen la entrada de productos fabricados en el extranjero, una empresa puede decidir acceder al mercado a través de la inversión extranjera directa y fabricar sus productos en el propio país. Las restricciones a la propiedad también pueden limitar el interés de una empresa en un mercado determinado; algunos países permiten que las empresas extranjeras establezcan operaciones locales sólo si se asocian con una empresa local. Además, los directivos deben averiguar si los posibles países cobran a las empresas extranjeras impuestos más altos o si ofrecen exenciones fiscales e incentivos para fomentar el desarrollo económico. Una última consideración que deben hacer las empresas en relación con el gobierno es la estabilidad. Dado que algunos países han sufrido transiciones gubernamentales resultantes de golpes y levantamientos, las empresas deben soportar la posibilidad de una agitación política que podría perturbar sustancialmente los negocios.

El último paso en la evaluación de los mercados internacionales es la evaluación de los factores culturales. Para evitar las dificultades asociadas a las diferencias culturales, algunos directivos buscan nuevos mercados que tengan similitudes culturales con su mercado de origen, especialmente para los primeros esfuerzos de penetración en el mercado internacional. A diferencia del potencial del mercado, la competencia y la reglamentación, las diferencias culturales son más difíciles de evaluar. No obstante, los gerentes deben tratar de determinar las necesidades y preferencias de los consumidores en los posibles mercados. Los gerentes también deben tener en cuenta las diferencias culturales en las relaciones laborales, como la motivación de los trabajadores, la compensación, las horas de trabajo, etc., si planifican la inversión extranjera directa en una empresa extranjera. Además, una comprensión profunda de la cultura de un país en perspectiva facilitará enormemente cualquier tipo de empresa comercial global. Este conocimiento cultural debe incluir una comprensión básica de las creencias y actitudes de un posible país, el idioma y los estilos de comunicación, la vestimenta, las preferencias y costumbres alimentarias, la conciencia del tiempo y la hora, las relaciones, los valores y la ética laboral. Este tipo de información cultural es esencial para desarrollar una estrategia global efectiva y realista.

Dado que la realización de investigaciones primarias requiere mucho trabajo y tiempo, los gerentes pueden obtener información preliminar sobre los mercados potenciales en libros y guías sobre como hacer negocios en los diferentes países, en la que se enumeran posibles oportunidades comerciales, políticas, etiqueta, impuestos, etc. para varios países.

Después de examinar los mercados potenciales de esta manera, los administradores están dispuestos a evaluar las ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Una forma de hacerlo es la determinación de los costos, ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Los costos de cada mercado incluyen los costos directos y los costos de oportunidad. Los costos directos son los que una empresa paga al establecer un negocio en un nuevo mercado, como los costos asociados a la compra de bienes y equipo y a la producción y el envío de mercancías. Los costos de oportunidad, en cambio, se refieren a los costos asociados con la pérdida de otras oportunidades, ya que al entrar en un mercado se descarta o se aplaza la entrada en otro debido a los recursos limitados de una empresa. Por lo tanto, los beneficios que podrían haberse obtenido en el mercado alternativo constituyen los costos de oportunidad.

Cada mercado alternativo suele tener una serie de ventajas, como la posibilidad de crecimiento, que dará lugar a mayores ingresos y beneficios. Otras ventajas incluyen los costos relativamente bajos de material y mano de obra, la nueva tecnología que adquiere una ventaja estratégica sobre los competidores, y la equiparación de las acciones de los competidores. Sin embargo, cada mercado prospectivo suele tener también una serie de desventajas, como los costos de oportunidad, la mayor complejidad empresarial y las posibles pérdidas derivadas de aspectos imprevistos de los mercados prospectivos y de las fluctuaciones monetarias. Otras desventajas pueden ser el resultado de posibles pérdidas asociadas a condiciones políticas inestables.

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Después de que se produjera una importante globalización, los analistas empresariales comenzaron a examinar el éxito de diversas estrategias para hacer negocios en otros países. Este examen condujo a la distinción entre las diversas orientaciones de las estrategias internacionales. La principal distinción era entre las estrategias internacionales multidomésticas (también llamadas multilocales) y las estrategias mundiales. Las estrategias internacionales multidomésticas se refieren a las que se ocupan de la competencia en cada país o región de forma individual, mientras que la estrategia mundial se refiere a las que se ocupan de la competencia de forma integrada y holística a través de las fronteras nacionales y regionales. Por consiguiente, las estrategias internacionales multidominales tratan de atender a las necesidades de los clientes de diferentes países o regiones, mientras que las estrategias mundiales tratan de normalizar los productos y la comercialización para que funcionen a través de las fronteras. En lugar de basarse en una de esas estrategias, las empresas multinacionales pueden adoptar una estrategia diferente para diferentes productos o servicios. Por ejemplo, una empresa podría utilizar una estrategia global para sus productos electrónicos y una estrategia multidoméstica para sus electrodomésticos.

Los críticos del enfoque de la normalización sostienen que hace dos supuestos cuestionables: que las necesidades de los consumidores son cada vez más homogéneas en todo el mundo y que los consumidores prefieren la alta calidad y los precios bajos a las características y funciones avanzadas. No obstante, las estrategias mundiales normalizadas tienen algunos beneficios importantes. Las empresas pueden reducir sus gastos de comercialización, por ejemplo, si utilizan los mismos anuncios en todos sus mercados. Además de los ahorros en materia de comercialización, las estrategias mundiales pueden dar lugar a otros tipos de beneficios y ventajas en esferas como el diseño, el embalaje, la fabricación, la distribución, el servicio de atención al cliente y el desarrollo de programas informáticos. Algunos han observado que la normalización tiene los beneficios tradicionales asociados a muchas grandes organizaciones, como la eficiencia de la velocidad y la escala.

Por otra parte, algunos sostienen que las empresas deben adaptar sus productos o servicios a las necesidades de los diversos mercados internacionales y, por lo tanto, deben utilizar una estrategia multidoméstica, al menos en parte. Por ejemplo, KFC planificó un enfoque estandarizado para su incursión en el mercado japonés, pero la empresa pronto se dio cuenta de que tenía que cambiar su estrategia para satisfacer las necesidades de los consumidores japoneses y adaptar sus operaciones en el Japón. En consecuencia,

KFC introdujo piezas más pequeñas de alimentos para satisfacer una preferencia japonesa, y ubicó restaurantes en zonas concurridas junto con otros restaurantes, alejándose de los sitios independientes. Como resultado de estos cambios, el restaurante de comida rápida experimentó una mayor demanda en Japón. En otro ejemplo, News Corporation se basó originalmente en una estrategia global con su red de televisión por satélite STAR-TV, tratando de ofrecer los mismos programas de televisión en toda Asia en inglés. La empresa pasó rápidamente a una estrategia multidoméstica, ofreciendo la programación en los idiomas locales después de recibir bajos índices de audiencia y dólares de publicidad con su primer enfoque.

Sin embargo, como sostienen Inkpen y Ramaswamy, es más probable que las estrategias del mundo real sean una mezcla de normalización y localización. De hecho, llegan a afirmar que las circunstancias del mundo real simplemente no permiten una estrategia mundial puramente estandarizada. También señalan que incluso dentro de una misma industria, diferentes empresas pueden desarrollar diferentes combinaciones y grados de enfoques estandarizados y localizados. Por ejemplo, informan de que algunos fabricantes de automóviles tratan de adaptar sus automóviles a cada mercado (que puede tener diferentes entornos normativos, gustos nacionales y economías), mientras que otros tratan de ofrecer un producto lo más normalizado posible a través de las fronteras nacionales. También es importante señalar que los mercados pueden favorecer un enfoque sobre el otro.

Por último, algunos estudiosos de la gestión han propugnado una estrategia híbrida de los dos, argumentando que las empresas deben tener un alto grado de competencia tanto en materia de normalización como de localización. Los académicos en administración Bartlett y Ghoshal identificaron uno de esos modelos de organización que denominaron "organización transnacional". Estas organizaciones están muy descentralizadas, lo que permite estrategias de localización eficaces, pero también suponen un alto grado de intercambio de conocimientos en todo momento, lo que permite a una empresa aprovechar también muchas de las ventajas de la normalización.

Sin embargo, diversos colapsos empresariales y la revelación de prácticas poco éticas e ilegales en muchas empresas internacionales han dado lugar a que se preste atención a la gobernanza y la ética empresariales a principios del siglo XXI. Es probable que las cuestiones relativas a lo que constituye un comportamiento socialmente responsable constituyan una parte importante de la estrategia mundial para los próximos años. En un artículo de opinión de 2008, un empleado de Hewlett Packard también señaló que la ética empresarial era y debe ser una preocupación importante para las empresas de alcance mundial. Cita la necesidad de crecer de manera responsable, en particular en los países que aún están en desarrollo, así como de mantener una cultura interna ética y tener altos estándares para los proveedores.

Los negocios internacionales son diferentes de los nacionales porque el entorno cambia cuando una empresa cruza las fronteras internacionales. Por lo general, una empresa comprende bastante bien su entorno nacional, pero está menos familiarizada con el entorno de otros países y debe invertir más tiempo y recursos en la comprensión del nuevo entorno. A continuación se examinan algunos de los aspectos importantes del medio ambiente que cambian a nivel internacional.

El entorno económico puede ser muy diferente de una nación a otra. Los países suelen dividirse en tres categorías principales: los países desarrollados, los países menos adelantados y las economías en desarrollo o emergentes. Dentro de cada categoría hay grandes variaciones, pero en general los países más desarrollados son los países ricos, los menos desarrollados los pobres, y los de reciente industrialización los que pasan de ser más pobres a ser más ricos. Estas distinciones suelen hacerse sobre la base del producto interno bruto per cápita (PIB/capita). La mejora de la educación, la infraestructura, la tecnología, la atención de la salud, etc., también suele ir asociada a niveles más altos de desarrollo económico.

Cuando se habla de economías emergentes, las naciones "BRIC" ocupan un lugar destacado. Los países BRIC se refieren a las economías emergentes de Brasil, Rusia, India y China. El término fue usado por primera vez por el banco de inversiones Goldman Sachs en 2003 en un documento que argumentaba que estas naciones en rápido desarrollo superarían a los países más ricos del mundo para el 2050. Jim O'Neill, jefe de investigación económica global de Goldman Sachs, afirma que los países BRIC están avanzando hacia la creación de un bloque económico similar a la Unión Europea. La cumbre de los BRIC que tuvo lugar en 2008 indica que estos países están empezando a formalizar su asociación.

Además del nivel de desarrollo económico, los países pueden clasificarse como de libre mercado, de planificación centralizada o mixta. Las economías de libre mercado son aquellas en las que el gobierno interviene mínimamente en las actividades comerciales y en las que se permite que las fuerzas del mercado de la oferta y la demanda determinen la producción y los precios. Las economías de planificación centralizada son aquellas en las que el gobierno determina la producción y los precios basándose en las previsiones de la demanda y los niveles de oferta deseados. Las economías mixtas son aquellas en las que algunas actividades se dejan en manos de las fuerzas del mercado y otras, por razones de bienestar nacional e individual, están controladas por el gobierno. A finales del siglo XX y principios del XXI se ha producido un cambio sustancial hacia las economías de libre mercado, pero la mayoría de los países mantienen cierto control gubernamental de las actividades comerciales. La República Popular China (RPC) ha aplicado reformas económicas basadas en el mercado desde la muerte del Presidente Mao en 1976, tras lo cual el control del Partido Comunista sobre los ciudadanos disminuyó. Ahora la RPC tiene una economía mixta que incorpora muchos aspectos de un entorno de libre mercado, manteniendo al mismo tiempo el control gubernamental sobre las industrias que se consideran de vital importancia estratégica para el Estado.

Es evidente que el nivel de actividad económica combinado con la educación, la infraestructura, etc., así como el grado de control gubernamental de la economía, afectan prácticamente a todas las facetas de la actividad empresarial, y una empresa necesita comprender este entorno si quiere operar con éxito a nivel internacional.

El entorno político se refiere al tipo de gobierno, la relación del gobierno con las empresas y el riesgo político en un país. Por lo tanto, hacer negocios a nivel internacional implica tratar con diferentes tipos de gobiernos, relaciones y niveles de riesgo.

Hay muchos tipos diferentes de sistemas políticos, por ejemplo, democracias multipartidistas, estados unipartidistas, monarquías constitucionales y dictaduras (militares y no militares). Además, los gobiernos cambian de diferentes maneras, por ejemplo, mediante elecciones periódicas, elecciones ocasionales, muertes, golpes de Estado y guerras. Las relaciones entre el gobierno y las empresas también difieren de un país a otro. Las empresas pueden ser consideradas positivamente como el motor del crecimiento, pueden ser vistas negativamente como explotadoras de los trabajadores, o en algún punto intermedio como proveedoras tanto de beneficios como de inconvenientes. Las relaciones específicas entre el gobierno y las empresas también pueden variar de positivas a negativas, según el tipo de operaciones comerciales de que se trate y la relación entre la población del país anfitrión y la del país de origen. Para ser eficaz en una ubicación en el extranjero, una empresa internacional depende de la buena voluntad del gobierno extranjero y necesita tener una buena comprensión de todos estos aspectos del entorno político.

Una preocupación particular de las empresas internacionales es el grado de riesgo político en una ubicación en el extranjero. El riesgo político se refiere a la probabilidad de que una actividad gubernamental tenga consecuencias indeseadas para la empresa. Esas consecuencias pueden ser dramáticas, como en el caso de la desinversión forzosa, en que un gobierno exige a la empresa que renuncie a sus activos, o más moderadas, como en el caso de reglamentos no deseados o interferencias en las operaciones. En cualquier caso, el riesgo se produce debido a la incertidumbre sobre la probabilidad de que tenga lugar la actividad estable del gobierno. Por lo general, el riesgo se asocia con la inestabilidad, y un país se considera más arriesgado si es probable que el gobierno cambie de forma inesperada, si hay disturbios sociales, si hay disturbios, revoluciones, guerra, terrorismo, etc. Las empresas prefieren, naturalmente, los países que son estables y que presentan poco riesgo político, pero es necesario sopesar los beneficios frente a los riesgos, y las empresas suelen hacer negocios en países donde el riesgo es relativamente alto. En estas situaciones, las empresas tratan de gestionar el riesgo percibido mediante seguros, opciones de propiedad y gestión, control de la oferta y el mercado, acuerdos de financiación, etc. Además, el grado de riesgo político no depende únicamente del país, sino también de la empresa y sus actividades -un país arriesgado para una empresa puede ser relativamente seguro para otra. Además, los países de los que se puede decir que tienen poco riesgo político pueden tener un entorno normativo estricto. En los Estados Unidos, los reglamentos crean un entorno comercial estable, pero la carga del cumplimiento -en particular desde que se introdujo el código de la ley Sarbanes-Oxley en 2002- puede ser tan costosa que disuada a las empresas extranjeras de hacer negocios en los Estados Unidos.

El entorno cultural es uno de los componentes críticos del entorno comercial internacional y uno de los más difíciles de comprender. Esto se debe a que el entorno cultural es esencialmente invisible; según Kluckhohn y Strodtbeck, puede describirse como un conjunto compartido y común de creencias y valores generales que determinan lo que es correcto para un grupo. La cultura nacional se describe como el cuerpo de creencias y valores generales que son compartidos por una nación. Las creencias y los valores se consideran generalmente formados por factores como la historia, el idioma, la religión, la ubicación geográfica, el gobierno y la educación; por lo tanto, las empresas comienzan un análisis cultural tratando de comprender esos factores.

Las empresas desean comprender qué creencias y valores pueden encontrar en los países en los que hacen negocios, y los estudiosos han propuesto varios modelos de valores culturales. El más conocido es el desarrollado por Hofstede en 1980. Este modelo propone cuatro dimensiones de valores culturales, incluyendo el individualismo, la evitación de la incertidumbre, la distancia de poder y la masculinidad. El individualismo es el grado en que una nación valora y alienta la acción individual y la toma de decisiones. La evitación de la incertidumbre es el grado en el que una nación está dispuesta a aceptar y tratar con la incertidumbre. La distancia de poder es el grado en que una nación acepta y sanciona las diferencias de poder. Y la masculinidad es el grado en que una nación acepta los valores masculinos tradicionales o los valores femeninos tradicionales. Este modelo de valores culturales se ha utilizado ampliamente porque proporciona datos para una amplia gama de países. Muchos académicos y administradores encontraron este modelo útil para explorar los enfoques de gestión que serían apropiados en las diferentes culturas. Por ejemplo, en una nación con un alto grado de individualismo se espera que los objetivos, las tareas y los sistemas de recompensa individuales sean eficaces, mientras que lo contrario ocurriría en una nación con un bajo grado de individualismo. Aunque este modelo es popular, ha habido muchos intentos de desarrollar modelos de cultura más complejos e inclusivos.

El entorno competitivo también puede cambiar de un país a otro. Esto se debe en parte a los entornos económicos, políticos y culturales; estos factores ambientales ayudan a determinar el tipo y el grado de competencia que existe en un país determinado. La competencia puede provenir de diversas fuentes. Puede ser del sector público o privado, proceder de organizaciones grandes o pequeñas, ser nacional o mundial, y provenir de competidores tradicionales o nuevos. En el caso de la empresa nacional, las fuentes de competencia más probables pueden ser bien conocidas. No ocurre lo mismo cuando se pasa a competir en un nuevo entorno. Por ejemplo, en los Estados Unidos la mayoría de las empresas son de propiedad privada y la competencia se da entre empresas del sector privado, mientras que en la República Popular China algunas empresas siguen bajo la dirección del Estado. Así pues, una empresa estadounidense en la República Popular China podría encontrarse compitiendo con organizaciones propiedad de entidades estatales. Esto podría cambiar drásticamente la naturaleza de la competencia.

La naturaleza de la competencia también puede cambiar de un lugar a otro, como se ilustra a continuación: la competencia puede alentarse y aceptarse o desalentarse en favor de la cooperación; las relaciones entre compradores y vendedores pueden ser amistosas u hostiles; las barreras de entrada y salida pueden ser bajas o altas; los reglamentos pueden permitir o prohibir ciertas actividades. Para ser eficaces en el plano internacional, las empresas deben comprender estas cuestiones relativas a la competencia y evaluar sus repercusiones. Además de la liberalización del comercio, se ha hecho un esfuerzo por negociar la facilitación del comercio, que se centra en el costo de los procedimientos comerciales y aduaneros.

Un aspecto importante del entorno competitivo es el nivel y la aceptación de la innovación tecnológica en los distintos países. En los últimos decenios del siglo XX se produjeron importantes avances en la tecnología, y esto continúa en el siglo XXI. A menudo se considera que la tecnología da a las empresas una ventaja competitiva; por lo tanto, las empresas compiten por el acceso a la tecnología más reciente y las empresas internacionales transfieren tecnología para ser competitivas a nivel mundial. Es más fácil que nunca que incluso las pequeñas empresas tengan una presencia mundial gracias a Internet, que amplía enormemente su exposición, su mercado y su posible clientela. Por razones económicas, políticas y culturales, algunos países aceptan más las innovaciones tecnológicas, otros menos.

Las empresas internacionales pueden optar por hacer negocios de diversas maneras. Algunas de las más comunes son las exportaciones, las licencias, los contratos y las operaciones "llave en mano", las franquicias, las empresas mixtas, las filiales de propiedad exclusiva y las alianzas estratégicas.

La exportación suele ser la primera opción internacional de las empresas, y muchas empresas dependen sustancialmente de las exportaciones a lo largo de su historia. Se considera que las exportaciones son relativamente sencillas porque la empresa depende de la producción nacional, puede utilizar diversos intermediarios para ayudar en el proceso y espera que sus clientes extranjeros se ocupen de las cuestiones de comercialización y ventas. Muchas empresas empiezan por exportar de manera reactiva; luego se vuelven proactivas cuando se dan cuenta de los posibles beneficios de dirigirse a un mercado mucho más grande que el nacional. Para que la exportación sea eficaz es preciso prestar atención a los detalles si se quiere que el proceso tenga éxito; por ejemplo, el exportador debe decidir si utiliza diferentes intermediarios y cuándo, seleccionar un método de transporte apropiado, preparar la documentación de exportación, preparar el producto, concertar condiciones de pago aceptables, etc. Lo más importante es que el exportador suele dejar la comercialización y las ventas a los clientes extranjeros, y éstos pueden no recibir la misma atención que si la propia empresa emprendiera estas actividades. Los grandes exportadores suelen emprender su propia comercialización y establecer filiales de venta en importantes mercados extranjeros.

Se conceden licencias de un licenciante a un licenciatario para los derechos de algunos bienes intangibles (por ejemplo, patentes, procesos, derechos de autor, marcas comerciales) a cambio de una compensación acordada (un pago de regalías). Muchas empresas consideran que la producción en un país extranjero es deseable, pero no desean emprender esta producción por sí mismas. En esta situación, la empresa puede conceder una licencia a una empresa extranjera para que emprenda la producción. El acuerdo de licencia da acceso a los mercados extranjeros a través de la producción en el extranjero sin necesidad de invertir en el lugar extranjero. Esto es particularmente atractivo para una empresa que no tiene la capacidad financiera o de gestión para invertir y emprender la producción en el extranjero. La principal desventaja de un acuerdo de licencia es la dependencia del productor extranjero en cuanto a la calidad, la eficiencia y la promoción del producto; si el licenciatario no es eficaz, esto se refleja en el licenciante. Además, el licenciante corre el riesgo de perder parte de su tecnología y crear un competidor potencial. Esto significa que el licenciante debe elegir cuidadosamente al licenciatario para asegurarse de que éste se desempeñe a un nivel aceptable y sea digno de confianza. El acuerdo es importante para ambas partes y debe garantizar que ambas partes se beneficien equitativamente.

La subcontratación es cuando una empresa subcontrata un aspecto de sus operaciones comerciales, como la nómina o la publicidad. La deslocalización se refiere a cuando una empresa subcontrata un proceso comercial a una empresa de otro país. A menudo las empresas subcontratan para aprovechar los costos laborales más bajos. Otras motivaciones para la subcontratación incluyen la transferencia del riesgo a un tercero.

Los contratos son utilizados con frecuencia por empresas que prestan servicios especializados, como los de gestión, conocimientos técnicos, ingeniería, tecnología de la información, educación, etc., en un lugar del extranjero por un período de tiempo y una tarifa determinados. Los contratos son atractivos para las empresas que tienen talentos que no se utilizan plenamente en el país y que tienen demanda en el extranjero. Son relativamente a corto plazo, lo que permite flexibilidad, y los honorarios suelen ser fijos para que los ingresos se conozcan de antemano. El principal inconveniente es su carácter a corto plazo, lo que significa que la empresa contratante necesita desarrollar nuevos negocios constantemente y negociar nuevos contratos. Esta negociación requiere mucho tiempo, es costosa y requiere habilidad en las negociaciones interculturales. Es probable que los ingresos sean desiguales y la empresa debe ser capaz de capear los períodos en los que no se materializan nuevos contratos.

Los contratos "llave en mano" son un tipo específico de contrato en el que una empresa construye una instalación, inicia sus operaciones, capacita al personal local y luego transfiere la instalación (entrega las llaves) al propietario extranjero. Estos contratos suelen ser para proyectos de infraestructura muy grandes, como presas, ferrocarriles y aeropuertos, y entrañan una financiación considerable; por lo tanto, las instituciones financieras internacionales como el Banco Mundial suelen financiarlos. Las empresas que se especializan en esos proyectos pueden ser muy rentables, pero requieren conocimientos especializados. Además, la inversión en la obtención de estos proyectos es muy elevada, por lo que sólo un número relativamente pequeño de grandes empresas participan en estos proyectos, y a menudo implican un sindicato o una colaboración de empresas.

Al igual que los acuerdos de licencia, las franquicias implican la venta del derecho a operar una operación comercial completa. Entre los ejemplos más conocidos figuran los restaurantes de comida rápida de propiedad independiente, como McDonald's y Pizza Hut. Una franquicia exitosa requiere el control sobre algo por lo que otros están dispuestos a pagar, como un nombre, un conjunto de productos o una forma de hacer las cosas, y la disponibilidad de franquiciados dispuestos y capaces. Encontrar franquiciados y mantener el control sobre los activos franquiciables en países extranjeros puede ser difícil; para tener éxito en las franquicias internacionales, las empresas deben asegurarse de que pueden lograr ambas cosas.

Las empresas conjuntas implican la propiedad compartida de una empresa subsidiaria. Una empresa conjunta permite a una firma tomar una posición de inversión en un lugar extranjero sin asumir la responsabilidad completa de la inversión extranjera. Las empresas conjuntas pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, puede haber dos o más socios, los socios pueden compartir a partes iguales o tener participaciones variables, los socios pueden proceder del sector privado o del público, los socios pueden ser silenciosos o activos, los socios pueden ser locales o internacionales. Las decisiones sobre qué compartir, cuánto compartir, con quién compartir y cuánto tiempo compartir son todas importantes para el éxito de una empresa conjunta. Las empresas mixtas se han comparado con los matrimonios, con la sugerencia de que la elección del socio es de importancia crítica. Muchas empresas conjuntas fracasan porque los socios no se han puesto de acuerdo sobre sus objetivos y les resulta difícil resolver los conflictos. Las empresas mixtas proporcionan una entrada internacional efectiva a los mercados cuando los socios son complementarios, pero las empresas deben ser minuciosas en su preparación para una empresa conjunta.

Las filiales de propiedad exclusiva implican el establecimiento de negocios en lugares del extranjero que son propiedad exclusiva de la empresa inversora. Esta opción de entrada pone a la matriz inversora en pleno control de las operaciones, pero también requiere la capacidad de proporcionar el capital y la gestión necesarios, y de asumir todo el riesgo. Cuando el control es importante y la empresa es capaz de realizar la inversión, suele ser la opción preferida. Otras empresas sienten la necesidad de contar con la aportación local de los socios locales, o la aportación especializada de los socios internacionales, y optan por las empresas mixtas o las alianzas estratégicas, incluso cuando tienen la capacidad financiera de tener el 100% de la propiedad.

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas para cooperar con fines estratégicos. Las licencias y las empresas mixtas son formas de alianzas estratégicas, pero a menudo se diferencian de ellas. Las alianzas estratégicas no pueden implicar una propiedad conjunta o un acuerdo de licencia específico, sino dos empresas que trabajan juntas para desarrollar una sinergia. Las empresas forman alianzas estratégicas por diversas razones. Lo ideal es que cada socio pueda aportar activos complementarios, lo que se traduce en una ventaja competitiva para los participantes de forma colectiva. Las empresas que forman parte de una alianza estratégica pueden beneficiarse de muchos aspectos de una relación de cooperación: acceso a mercados desconocidos o sin explotar, distribución de riesgos, economías de escala, tecnología compartida y reducción de costos. Los programas de publicidad conjunta son una forma de alianza estratégica, al igual que los programas conjuntos de investigación y desarrollo. Las alianzas estratégicas parecen hacer que algunas empresas sean vulnerables a la pérdida de ventaja competitiva, especialmente cuando las pequeñas empresas se alian con empresas más grandes. A pesar de ello, muchas empresas más pequeñas descubren que las alianzas estratégicas les permiten entrar en la arena internacional cuando no podrían hacerlo solas.

El comercio internacional creció sustancialmente en la segunda mitad del siglo XX, y es probable que este crecimiento continúe. El entorno internacional es complejo y es muy importante que las empresas comprendan este entorno y tomen decisiones eficaces en este entorno complejo. En el debate anterior se introdujo el concepto de ventaja comparativa, se exploraron algunos de los aspectos importantes del entorno comercial internacional y se esbozaron las principales opciones de entrada internacional de que disponen las empresas. El tema de los negocios internacionales es en sí mismo complejo, y este breve debate sirve sólo para introducir algunas ideas sobre cuestiones de negocios internacionales.

La subcontratación (o externalización) es un procedimiento que implica la delegación de operaciones o trabajos no esenciales de la producción interna a un recurso externo. La subcontratación es una decisión comercial que a menudo se toma para centrarse en las competencias básicas. Un subconjunto del término, la deslocalización, también implica la transferencia de puestos de trabajo a otro país, ya sea mediante la contratación de subcontratistas locales o la construcción de una instalación en una zona donde la mano de obra sea barata.

En un momento dado, las empresas utilizaron la subcontratación como una forma de resolver los problemas de altos costos, puestos redundantes y malas aptitudes laborales. En la década de 1990 las razones para la subcontratación cambiaron. Las empresas comenzaron a subcontratar para obtener una ventaja sobre sus competidores. Querían mejorar sus procesos y construir relaciones a largo plazo con sus socios extranjeros. En la actualidad, muchas empresas consideran que la subcontratación es una práctica comercial indispensable arraigada en su filosofía empresarial. Las investigaciones han revelado que la próxima ola de globalización se centrará en la subcontratación de los departamentos de tecnología de la información (TI).

Cuando una organización decide que se necesita más personal, debe considerar la posibilidad de contratar más empleados, contratar trabajadores o subcontratar las funciones. La atención se centra en la eficiencia y la eficacia en función de los costos al decidir si se subcontrata o no. Este proceso de toma de decisiones entraña el análisis y la evaluación internos, la determinación de las necesidades y la selección de proveedores, así como la ejecución y la gestión.

La adquisición de servicios o productos de un proveedor o fabricante externo con el fin de reducir los costos, la contratación externa es una de las tendencias emergentes más candentes en el mundo de los negocios. Los organismos de los sectores público y privado, que carecen de una forma clara y precisa de medir el número de puestos de trabajo en los Estados Unidos que se han perdido a causa de la contratación externa, o cuántos podrían perderse en el futuro, aún no se han puesto de acuerdo sobre el número de puestos de trabajo que se han visto o se verán afectados. Según el Centro para el Progreso Americano en 2004, la variación de las estimaciones muestra la incertidumbre y la dificultad de medir estas cifras.

A medida que los puestos de trabajo de cuello blanco se van retirando con mayor regularidad, vuelve a ser generalizado un debate que antes se centraba en la pérdida de la fabricación en favor de la subcontratación en el extranjero. A medida que las empresas se apresuran a reducir los costos, la subcontratación sigue siendo una de las soluciones de más rápido crecimiento. Las empresas de nueva creación, alentadas por

sus inversionistas de riesgo, estaban recurriendo a la subcontratación al igual que algunas grandes empresas multinacionales. Mientras que el 15% de las 145 grandes empresas encuestadas por Forrester Research Inc. a principios del siglo XXI revelaron que la subcontratación era una parte permanente de la estrategia de deslocalización, una encuesta informal de los capitalistas de riesgo sugirió que entre el 20 y el 25% de las empresas invertidas tenían un compromiso comparable.

El rostro cambiante de los negocios y la necesidad de mantenerse a la cabeza del juego obligó a las empresas a buscar formas de reducir los costos. Como resultado, la subcontratación se ha convertido en la solución tanto para el sector privado como para el público. El mercado creciente y la globalización de los negocios a principios del siglo XXI han dado lugar a muchos cambios para las empresas de todo el mundo. En 2004 Toyia Bulla escribió que la era de la información ha creado un mayor nivel de competencia en respuesta a las presiones competitivas. Tanto las instituciones del sector privado como las del sector público han centrado su atención en las competencias básicas pertinentes para su empresa o industria.

¿POR QUÉ EXTERIORIZAR?
Las razones para la subcontratación son más que la reducción de costos. Bulla sugirió que las empresas subcontrataran para:

-mejorar el enfoque de la compañía
-obtener acceso a capacidades de clase mundial
-manejar funciones difíciles o fuera de control
-reducir o controlar los costos de operación
-obtener recursos no disponibles de otra manera

Por supuesto, otra razón es liberar recursos internos para otros fines. Por ejemplo, Datasweep Inc. (que fue adquirida por Rockwell Automation en 2005), una compañía cuyo software ayuda a los fabricantes a gestionar las fábricas de manera más eficiente, contrató a ocho programadores en India y China para traducir su producto al japonés y conectar sus programas con el software de SAP, un fabricante de software alemán. Muchas otras compañías están cosechando los mismos beneficios de la subcontratación a través del uso de empleados extranjeros educados pero peor pagados que realizan las tareas de negocios rutinarias. Las empresas pueden utilizar su personal en EE.UU. para centrarse en la innovación.

VENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación es una de las tendencias más populares en los negocios de hoy en día por los beneficios que ofrece. Para la empresa que envía el trabajo, el consumidor, la economía en general, y para el país y la empresa que recibe el trabajo, los beneficios económicos se ven claramente. Los beneficios del libre comercio son enormes: Las empresas pagan menos por los bienes y servicios, creando más riqueza para los accionistas, y haciendo que los precios bajen o se mantengan iguales para los consumidores, elevando el nivel de vida de todo el país. Para el país que recibe el trabajo, hay más empleo, más competencia para los empleados calificados, mayores ingresos para el gobierno en forma de impuestos sobre la nómina, y un mayor nivel de vida en general.

Las empresas que ahorran hasta el 80 por ciento de los salarios llevan a que más riqueza vaya a los accionistas. Esto libera recursos valiosos para ser usados en formas más productivas. El ahorro de costes que esto permite hace que los precios sean más bajos para los consumidores, aumentando su poder de compra. A muchas personas les preocupan las implicaciones futuras y actuales de la subcontratación, como muestran los resultados de las encuestas. En algunos casos se pierden puestos de trabajo, estimados hasta ahora en alrededor del 2%. Así pues, los defensores de la contratación externa sugieren que este proceso apenas contribuye a los problemas de desempleo causados por una economía débil. Las conclusiones de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos mostraron que, en el primer trimestre de 2004, el 70% de todas las pérdidas de empleo fueron resultado de reestructuraciones internas de las empresas, como la quiebra, el cambio de propiedad de las empresas, las dificultades financieras y la reorganización.

El siguiente en la cadena de beneficios es la empresa que contrata el trabajo en un país extranjero. La empresa se beneficia porque puede aumentar su producción y contratar más trabajadores. Los trabajadores compiten por trabajos mejor pagados de los que tendrían de otra manera, elevando su nivel de vida. El tremendo potencial de crecimiento en algunas áreas tiene la atención de PricewaterhouseCoopers, que señaló a la ciudad de Coimbatore, India, como un centro de crecimiento debido a su plan de un nuevo parque informático. El país y la ciudad se benefician de los nuevos ingresos, lo que permite mejorar la infraestructura en beneficio de todos.

Un grupo de personas que a menudo se pasa por alto en este debate sobre los beneficios es la población de trabajadoras con educación moderada que pueden obtener puestos mejor remunerados debido a la afluencia de la subcontratación de procesos empresariales y los servicios habilitados para la tecnología de la información. Esta nueva capacidad ha permitido un empoderamiento social que antes se negaba a las mujeres jóvenes, y que finalmente conduce a una posición más equitativa en la sociedad.

DESVENTAJAS DE LA CONTRATACIÓN EXTERNA
Aunque la subcontratación tiene muchas ventajas, también tiene muchas desventajas. Una de las principales cuestiones que rodean a la externalización es el número de puestos de trabajo americanos que se trasladan al extranjero. Otra cuestión relativa a la externalización es la ineficiencia que crea para las empresas debido a las barreras de comunicación. Por ejemplo, los clientes pueden tener dificultades para obtener respuestas a sus preguntas sobre asistencia técnica debido a las diferencias de idioma. En algunos casos, el proveedor y el cliente no están disponibles al mismo tiempo debido a la diferencia de husos horarios. Los empleados no cualificados y los proveedores incompetentes son otros problemas que surgen con la subcontratación. Los clientes no siempre están satisfechos con la calidad o el precio de sus servicios y las empresas pueden incurrir en pérdidas por su producción y apoyo informático. La subcontratación puede hacer que una empresa pierda el control de la parte del proyecto que ha subcontratado, especialmente si la empresa no contrata a un gerente experimentado cuando subcontrata.

Cuando se subcontrata la seguridad de la TI, los contratistas en el extranjero tienen acceso al entorno comercial de la empresa. Las empresas deben controlar el nivel de acceso que se da a los proveedores y verificar que los empleados contratados en el extranjero cumplan las normas de selección de la empresa. Las empresas que subcontratan deben asegurarse de que sus datos y redes estén protegidos.

La subcontratación de ciertos trabajos en una empresa requiere mucho tiempo y planificación y debe ser evaluada cuidadosamente. Eric Wahlgren descubrió que el proceso de subcontratación puede ser oneroso para algunas pequeñas empresas porque pueden "carecer de procesos establecidos que puedan enseñarse fácilmente mediante un manual de capacitación" (2004, pág. 41). La principal desventaja de la contratación externa para los países de ultramar es la posible repercusión económica de la guerra. Durante la crisis entre la India y el Pakistán en 2002, se produjo una disminución de los contratos en el extranjero durante varios meses.

TENDENCIAS FUTURAS
Las predicciones realizadas por Forrester Research en 2002 indicaban que unos 3,3 millones de puestos de trabajo en el sector de los servicios de los Estados Unidos se trasladarían al extranjero para el año 2015. Mediante el uso de la subcontratación, se creía que se crearían 516.000 puestos de trabajo en la industria de los programas informáticos y los servicios entre 2004 y 2009. De estos empleos, 272.000 serían en el extranjero y 244.000 se quedarían en los Estados Unidos. Si no se utilizara la subcontratación, sólo se crearían unos 490.000 empleos. La próxima ola de globalización se centrará en enviar departamentos completos de TI al extranjero.

RESUMEN
En un momento dado, la subcontratación se limitó a servicios como el mantenimiento de la casa, el diseño arquitectónico, el servicio de alimentos, la seguridad y la reubicación. Sin embargo, hoy en día, la subcontratación se ha convertido en una opción popular en los negocios y la industria. Aunque la subcontratación comenzó con las pequeñas empresas, tanto las organizaciones grandes como las pequeñas están ahora subcontratando.

La subcontratación ya no es sólo una preocupación nacional. A nivel mundial, las organizaciones están considerando y utilizando la contratación externa. Dado que el comercio electrónico desempeña un papel importante en la economía, se espera que la contratación externa desempeñe un papel considerable en el crecimiento del comercio electrónico.