Estilos de Gestión o Dirección

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Estilos de Gestión o Dirección Empresarial

El estilo de un gerente está determinado por la situación, las necesidades y la personalidad de sus empleados, y por la cultura de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La reestructuración de la organización y el cambio cultural que la acompaña ha hecho que los estilos de gestión entren y salgan de moda. Se ha pasado de un estilo de gestión autoritario, en el que el control es un concepto clave, a uno que favorece el trabajo en equipo y el empoderamiento. Los estilos de gestión que se centran en los gerentes como expertos técnicos que dirigen, coordinan y controlan el trabajo de los demás han sido sustituidos por los que se centran en los gerentes como entrenadores, consejeros, facilitadores y líderes de equipo.

Según Scott Shane en “Empresarios natos, líderes natos”: Cómo sus genes afectan su vida laboral, la personalidad de los gerentes afecta los estilos de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ciertos tipos de personalidad tienden naturalmente hacia estilos permisivos mientras que otros son más adecuados para estilos de gestión autocráticos.

Puntualización

Sin embargo, los gerentes también pueden elegir conscientemente adaptar sus estilos para beneficiar a su organización.

Los estilos de gestión exitosos implican la construcción de equipos, redes de relaciones, y el desarrollo y motivación de los demás. Se hace hincapié en los estilos de gestión participativos y en las aptitudes de gestión de las personas. Los teóricos de la gestión han encontrado repetidamente pruebas que apoyan las ventajas de los estilos de gestión como la gestión participativa; la teoría Y frente a la teoría X; la teoría Z; la gestión de la calidad total (TQM); la gestión por recorrido; la gestión por objetivos; y el empoderamiento de los empleados.

Algunos analistas incluyen otra categoría, llamada estilo de gestión de conflictos. El estilo de gestión de conflictos se refiere a los métodos que los gerentes utilizan para resolver problemas. John R. Schermerhorn Jr., en Management, enumera cinco estilos básicos de gestión cuando se trata de un conflicto: evitación, acomodación, competencia, compromiso y colaboración.

Gestión Participativa (en la Empresa)

La gestión participativa (véase más detalles sobre este estilo de gestión) implica compartir información con los empleados e involucrarlos en la toma de decisiones. Se alienta a los empleados a dirigir sus propios departamentos y a tomar decisiones sobre políticas y procesos. La gestión participativa se ha promovido a menudo como la cura rápida para la baja moral y la baja productividad.

Puntualización

Sin embargo, no es apropiada en todas las organizaciones y a todos los niveles. Ello se debe a que los empleados deben tener las aptitudes y capacidades necesarias para participar, y deben tener la formación técnica, la capacidad de comunicación y la inteligencia para tomar decisiones y comunicarlas con eficacia. La cultura de la organización debe apoyar la participación de los empleados y las cuestiones en las que éstos se involucren deben ser relevantes para ellos.

La participación representativa permite que los trabajadores estén representados por un pequeño grupo que realmente participe. El objetivo de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los intereses de los empleados se vuelven tan importantes como los de la dirección y los accionistas.

Las dos formas más populares de la participación representativa son los comités de empresa y los representantes de la junta. Los comités de empresa son grupos de empleados elegidos por sus pares y que deben ser consultados por la dirección al tomar decisiones sobre el personal. Los representantes de la junta son empleados que forman parte de la junta directiva y representan los intereses laborales.

Al igual que en la gestión participativa, la participación de los representantes es una mala opción para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) o la moral. Las pruebas sugieren que la influencia general de la participación representativa es pequeña. Los empleados que participan en la representación del personal reciben más beneficios que los que representan.

Sin embargo, según Stephanie A. Bond, Michelle R. Tuckey y Maureen F. Dollard en Organization Development Journal, la gestión participativa también puede tener otras ventajas, como la prevención del acoso y el estrés en el lugar de trabajo. Cuando se fomenta la comunicación abierta en el lugar de trabajo mediante la gestión participativa, los autores sostienen que los empleados se enfrentan a menos estrés y acoso, y que es menos probable que el acoso se desarrolle en un entorno más abierto.

TEORÍA X Y TEORÍA Y

La Teoría X de Douglas McGregor (1906-1964) asume que la gente es perezosa y no quiere trabajar; es el trabajo del gerente forzarlos o coaccionarlos a trabajar. La Teoría X de McGregor hace tres suposiciones básicas: 1) al ser humano medio le disgusta el trabajo y hará cualquier cosa para salir de él; 2) la mayoría de las personas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas o castigadas para que trabajen en pro de los objetivos de la organización; y 3) el ser humano medio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y coloca la seguridad en el trabajo por encima de la ambición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Según esta teoría, la responsabilidad de demostrar iniciativa y motivación recae en el empleado, y el incumplimiento es su culpa. Los empleados están motivados por recompensas extrínsecas como el dinero, los ascensos y la titularidad.

La teoría Y sugiere que los empleados se comportarían de manera diferente si los gerentes los trataran de manera diferente. La teoría Y asume que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. El conjunto de supuestos de la Teoría Y es: (1) al ser humano promedio no le disgusta el trabajo, y es tan natural como el juego; (2) las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol para lograr objetivos; (3) las recompensas de la satisfacción y la autoactualización se obtienen del esfuerzo puesto para lograr los objetivos de la organización; (4) el ser humano promedio no sólo acepta sino que busca la responsabilidad; (5) los seres humanos son creativos e imaginativos para resolver los problemas de la organización; y (6) el potencial intelectual del ser humano promedio sólo se realiza parcialmente. Si la productividad es baja y los empleados no están motivados, entonces se considera un fracaso por parte del gerente.

Schermerhorn señala que una parte importante de la teoría de McGregor es que los gerentes de la Teoría X y la Teoría Y pueden tener estilos autocumplidos. Es decir, los gerentes de la Teoría X pueden creer que necesitan empujar a la gente a trabajar u observar de cerca a los empleados, asumiendo que los trabajadores no “quieren” estar ahí. Esto puede crear insatisfacción laboral y por lo tanto una verdadera reticencia.

Pormenores

Por el contrario, las empresas y los gerentes de la Teoría Y pueden ayudar a sacar lo mejor de los empleados centrándose en las necesidades de los mismos. Schermerhorn da el ejemplo de la ex directora general de Kraft, Betsy Holden, que era conocida por su enfoque colaborativo, positivo y útil de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ella preguntaba a los trabajadores y empleados sobre sus necesidades, específicamente sobre lo que necesitaban para el trabajo en términos de habilidades y apoyo.

TEORÍA Z

William G. Ouchi (nacido en 1943) estudió las prácticas de gestión en los Estados Unidos y Japón y desarrolló la Teoría Z. La Teoría Z combina elementos de los estilos de gestión tanto de los Estados Unidos como del Japón y a veces se denomina Gestión Japonesa.Entre las Líneas En la Teoría Z (véase más detalles), el mejor estilo de administración involucra a los empleados en todos los niveles de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las características específicas incluidas en la Teoría Z son el empleo a largo plazo, las trayectorias profesionales menos especializadas, el control informal, la toma de decisiones en grupo y la preocupación por el individuo más allá de las cuestiones relacionadas con el trabajo. Esta teoría satisface tanto las necesidades de orden inferior como las de orden superior. La preocupación por el bienestar de los empleados satisface las necesidades de menor nivel. La incorporación de procesos grupales en la toma de decisiones satisface las necesidades de nivel medio, y alentar a los empleados a asumir la responsabilidad de su trabajo y las decisiones satisface las necesidades de nivel superior.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de Calidad Total (GTC) es un estilo de gestión que integra todas las funciones de una empresa para lograr un producto de alta calidad. Los principales sellos son la satisfacción del cliente, la calidad como responsabilidad de todos los empleados y el trabajo en equipo. Como método integrado, implica todos los aspectos de la empresa. Toda la fuerza de trabajo, desde el CEO hasta el trabajador de línea, debe estar involucrada en un compromiso compartido para mejorar la calidad.

TQM anima a los empleados a crecer y aprender y a participar en las mejoras, por lo que ejemplifica un estilo de gestión participativa. TQM también alienta un proceso continuo o en constante cambio, y enfatiza las ideas de trabajar constantemente hacia la mejora de la calidad.

Los americanos W. Edward Demings (1900-1993) y Joseph M. Juran (1904-2008) fueron los pioneros del movimiento de calidad. Ambos hicieron su mayor trabajo en el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial, y se les atribuye el mayor cambio en la calidad de los productos japoneses en la década de 1970.Entre las Líneas En la década de 1980 ambos hombres fueron muy influyentes en el movimiento de gestión de calidad en los Estados Unidos.

GESTIÓN DE LA CALIDAD CAMINANDO
Management by Walking Around (MBWA) es una técnica clásica utilizada por los buenos gerentes que son oyentes proactivos. Los gerentes que usan este estilo reúnen tanta información como sea posible para que una situación desafiante no se convierta en un problema mayor. Escuchar atentamente las sugerencias y preocupaciones de los empleados ayudará a evitar crisis potenciales. La MBWA beneficia a los gerentes al proporcionarles información no filtrada y en tiempo real sobre procesos y políticas que a menudo se dejan fuera de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación formales. Al pasear, la dirección se hace una idea del nivel de moral de la organización y puede ofrecer ayuda si hay problemas.

Una posible preocupación de la MBWA es que el gerente se cuestione las decisiones de los empleados. El gerente debe mantener su papel de entrenador y consejero, no de director. Dejando las responsabilidades de la toma de decisiones en manos de los empleados, los gerentes pueden estar seguros de que el tiempo de respuesta será el más rápido posible.

El estilo de gestión de andar por ahí también puede ser eficaz en el sentido de que puede ayudar a descubrir problemas que los empleados y el personal pueden no querer que otros vean. Eric Williams, en Correccionales Uno, señala que este tipo de estilo de gestión se presta bien a las prisiones. Williams cita el ejemplo del “Caminante” George Beto (1916-1991), que en los años 60 fue director del Departamento de Correccionales de Texas. Beto se presentaba en sus instalaciones sin previo aviso, por lo que a veces se percataba de problemas que de otro modo no se le habían señalado. Como resultado de ello, pudo eliminar algunas de las prácticas menos deseables de sus instalaciones.

GESTIÓN POR OBJETIVOS
La gestión por objetivos (MBO) es un proceso de toda la empresa en el que los empleados participan activamente en el establecimiento de objetivos que son tangibles, verificables y mensurables. El teórico de la gestión Peter F. Drucker (1909-2005) fue pionero en este estilo en su libro de 1954, The Practice of Management.

La MBO proporciona un método sistemático para asegurar que todos los empleados y grupos de trabajo establezcan metas que estén en línea con el logro de los objetivos de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Xerox es sólo un ejemplo de una empresa que utiliza MBO en todos los niveles de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Incluso el Congreso de los Estados Unidos ha pedido a las agencias gubernamentales que implementen sistemas de fijación de metas de la OBM.

Más Información

Los objetivos generales de la organización se convierten en objetivos específicos para los empleados.

Más Información

Los objetivos de cada nivel de la organización se vinculan entre sí mediante un enfoque de abajo hacia arriba y otro de arriba hacia abajo. De esta manera, si cada individuo logra sus metas, entonces el departamento alcanzará sus objetivos y los objetivos de la organización se cumplirán a su vez.

El proceso de la OBM consta de cuatro pasos: establecimiento de objetivos, toma de decisiones participativa, ejecución de planes y retroalimentación del desempeño.

Detalles

Los altos directivos trabajan con los mandos intermedios, y los mandos intermedios trabajan con los mandos de nivel inferior para establecer los objetivos de sus departamentos. Cada gerente entonces trabaja con los empleados del departamento para establecer objetivos de desempeño individuales. El paso de la toma de decisiones participativa permite a los gerentes y empleados establecer conjuntamente los objetivos, definir la responsabilidad de alcanzar esos objetivos y establecer el proceso de evaluación.

A los gerentes se les permite implementar sus planes y controlar su propio desempeño. Este paso de la OBM utiliza la experiencia de cada gerente para beneficiar a la organización y permite a los gerentes mejorar continuamente sus habilidades.

El paso final es proporcionar continuamente información sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y el logro de los objetivos. Mediante la revisión periódica del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los empleados, se pueden modificar los objetivos o establecer nuevos objetivos. Este paso complementa el sistema oficial de evaluación porque la retroinformación continua a lo largo del año mantiene a los individuos informados de sus progresos.

Como en cualquier otro estilo de gestión, la cultura de la organización debe ser propicia para que la OBM funcione. La alta gerencia debe estar comprometida e involucrada en el programa de la OBM para que sea beneficioso. Este estilo de gestión no está exento de problemas. Los gerentes a menudo establecen sus metas y objetivos departamentales de manera demasiado estrecha a expensas de las metas u objetivos estratégicos de la organización.

Otro problema surge cuando los gerentes no son flexibles en el establecimiento de los procesos de fijación de metas y evaluación, y los empleados pierden la capacidad de responder rápidamente a los problemas.

Detalles

Las expectativas poco realistas sobre los resultados suelen ser un problema en los programas de la OBM, al igual que la falta de voluntad de la dirección para asignar las recompensas en función del cumplimiento de las metas individuales.

POTENCIACIÓN DE LOS EMPLEADOS
El empoderamiento de los empleados es un estilo de gestión que pone a los gerentes en el papel de entrenador, asesor, patrocinador o facilitador. El empoderamiento implica delegar la autoridad de la toma de decisiones con respecto a la acción a tomar en una tarea que se considera importante tanto para el gerente como para el empleado. Las principales razones para poner en práctica un programa de habilitación son proporcionar soluciones rápidas a los problemas empresariales, ofrecer oportunidades de crecimiento a los empleados y reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de organización, al tiempo que se permite al gerente trabajar en múltiples proyectos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La habilitación de los empleados es la más eficaz cuando la dirección ha establecido objetivos claros y obtenibles y ha definido normas específicas de rendición de cuentas. El éxito de la habilitación de los empleados depende de la capacidad de la dirección de proporcionar recursos como tiempo y dinero, apoyo por vía de la legitimidad e información pertinente y objetiva para que los empleados pueden tomar decisiones educadas. La capacitación de los empleados para que asuman responsabilidades y tomen decisiones acertadas que cuenten con el apoyo de la alta dirección, así como de los gerentes de nivel inferior, son otras áreas importantes para el éxito de los programas de empoderamiento.

Los empleados se benefician del empoderamiento porque tienen más responsabilidad en sus trabajos. El empoderamiento de los empleados aumenta el nivel de participación de los empleados y por lo tanto crea un sentido más profundo de satisfacción y mayores niveles de motivación.

Sin embargo, hay problemas potenciales con los programas de empoderamiento que a menudo resultan en resultados desfavorables. Muchas veces los gerentes delegan tareas triviales, sin importancia y aburridas a los empleados y retienen las tareas complicadas e importantes para ellos mismos. El empoderamiento no funcionará a menos que la autoridad y las tareas de toma de decisiones sean percibidas como significativas por el empleado.

Otro problema surge cuando los gerentes no sólo asignan tareas sin sentido a sus empleados sino que también esperan que el empleado los consulte continuamente para su aprobación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los gerentes deben evaluar las habilidades y destrezas de sus empleados y determinar si la cultura de la organización puede apoyar un programa de empoderamiento antes de comenzar.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGESTIONADOS
El empoderamiento de los empleados condujo al desarrollo de equipos de trabajo autogestionados. Este estilo de gestión delega la autoridad para tomar decisiones como la forma de gastar el dinero, a quién contratar y qué proyectos emprender. Según Leonhard E. Bernold y Simaan M. AbouRizk en Managing Performance in Construction, los equipos de trabajo autogestionados reducen la cantidad de supervisión que debe hacer un gerente al asumir muchas funciones de dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los equipos de trabajo autogestionados están compuestos generalmente por diez o quince personas y requieren una supervisión mínima. Xerox, General Motors, PepsiCo y M&M/Mars son sólo algunas de las organizaciones que han implementado equipos de trabajo autogestionados. De acuerdo con Robbins, una de cada cinco empresas ha utilizado equipos de trabajo autogestionados.

Louis E. Boone y David L. Kurtz, en Contemporary Business, señalan que Whole Foods Market también utiliza equipos de trabajo autogestionados de manera efectiva. La cadena de supermercados divide a los empleados en equipos, y cada tienda tiene equipos específicos que se encargan de tareas concretas, como el servicio al cliente, la panadería, etc. Cada equipo tiene objetivos relacionados con su propósito de equipo y debe completar todas las tareas administrativas -como la contratación o la capacitación de nuevos empleados o la realización de pedidos- sin un enfoque de arriba hacia abajo. Todos los equipos de cada tienda se reúnen mensualmente para discutir sus metas y para obtener retroalimentación de otros equipos de la tienda. Whole Foods Market otorga bonificaciones dependiendo de lo bien que cada equipo cumpla sus objetivos, de modo que los miembros del equipo estén motivados para completar bien sus tareas. La empresa eligió este modelo de equipos de trabajo para mejorar la innovación en sus tiendas.

Los gerentes deben seleccionar el estilo de gestión que mejor se adapte a ellos, a su departamento, a sus subordinados y, finalmente, a la organización para la que trabajan. Las situaciones con las que se encuentran los gerentes pueden requerir diferentes estilos de gestión en función de una asignación específica, los empleados que están siendo gestionados, o la personalidad del gerente. El estilo de gestión puede determinar en última instancia el resultado del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los empleados, y el crecimiento de una empresa depende de los estilos de gestión de sus ejecutivos.

Una Conclusión

Por lo tanto, para determinar el estilo de gestión más apropiado, es necesario examinar primero los resultados anteriores producidos como resultado de un determinado enfoque de gestión.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Estilos de Liderazgo y Bases de Poder; Teorías y Estudios de Liderazgo; Calidad y Gestión de la Calidad Total; Teoría X y Teoría Y; Teoría Z

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