Mejora Continua

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: véase asimismo la información relativa a la Planificación y Programación de la Producción, a la Teoría Z, a la administración empresarial japonesa, a Poka-Yoke y a la Producción Ajustada o Producción “Lean”.

Mejora Continua

El mejoramiento continuo en un contexto de gestión significa un esfuerzo interminable por exponer y eliminar las causas fundamentales de los problemas. Por lo general, implica muchas mejoras incrementales o de pequeños pasos en lugar de una innovación abrumadora.Entre las Líneas En Japón, la mejora continua es una filosofía que impregna la cultura empresarial, que trata de mejorar todos los factores relacionados con el proceso de transformación (convertir los insumos en productos) de manera continua. Involucra a todos, incluyendo tanto a la gerencia como a la mano de obra, en la búsqueda y eliminación de desperdicios en la maquinaria, la mano de obra, los materiales y los métodos de producción.

La palabra japonesa para la mejora continua, kaizen, a menudo se usa indistintamente con el término mejora continua. Del carácter japonés kai, que significa “cambio”, y del carácter zen, que significa “bueno” (tomado literalmente), significa mejora.

Aunque el kaizen es un concepto japonés, muchas empresas de los Estados Unidos y Europa lo han adoptado con un éxito considerable al combinar lo mejor de las prácticas tradicionales japonesas con los puntos fuertes de la práctica empresarial occidental, en otras palabras, al fusionar los beneficios del trabajo en equipo con la creatividad del individuo. Algunos se refieren a su aplicación en Occidente como “fabricación ajustada” porque, cuando se combina con los principios de la tecnología “justo a tiempo” (JIT), la mejora kaizen o continua constituye la base del concepto de fabricación ajustada.

HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA
Tras la derrota de Japón en la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos quiso animar a Japón a reconstruir. Para lograrlo, el General Douglas MacArthur (1880-1964) pidió a destacados expertos de los Estados Unidos que visitaran Japón y les aconsejaran sobre cómo proceder con el proceso de reconstrucción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como la historia lo indica, uno de estos expertos fue el Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Deming era un estadístico con experiencia en el trabajo de censo, así que vino a Japón para establecer un censo. Mientras estaba en Japón, notó algunas de las dificultades que experimentaban algunas de las industrias emergentes. Muchos fabricantes japoneses se enfrentaban a enormes dificultades derivadas de la falta de fondos de inversión, materias primas y componentes, y de la baja moral de la nación y de la fuerza de trabajo. Basándose en su reciente experiencia en la reducción de los residuos en la fabricación de guerra de los EE.UU., comenzó a ofrecer su consejo.

A mediados de la década de 1950, Deming era un visitante regular en Japón. Enseñó a las empresas japonesas a concentrar su atención en los procesos en lugar de los resultados y los esfuerzos de todos en la organización para reducir continuamente la imperfección en cada etapa del proceso.Entre las Líneas En la década de 1970 muchas organizaciones japonesas habían aceptado el consejo de Deming y rápidamente estaban disfrutando de los beneficios de sus acciones. La más notable es el Sistema de Producción Toyota, que generó varias prácticas de mejora de negocios muy utilizadas en Japón, incluyendo el JIT y la Gestión de Calidad Total (TQM).

Aunque gran parte de los cimientos del mejoramiento continuo y otros conceptos japoneses se originaron en los Estados Unidos, las empresas occidentales mostraron poco interés hasta finales de los años setenta y principios de los ochenta. Para entonces, el éxito de las empresas japonesas hizo que otras empresas comenzaran a reexaminar sus propios enfoques.

Una Conclusión

Por lo tanto, el kaizen, o mejoramiento continuo, comenzó a surgir en los Estados Unidos concurrentemente con la creciente popularidad y uso de técnicas japonesas como JIT y TQM. De hecho, el mejoramiento continuo es un principio importante y una meta del JIT, y es uno de los dos elementos del TQM (el otro es la satisfacción del cliente).Entre las Líneas En algunas organizaciones, los círculos de calidad se han convertido en equipos de mejora continua con mucha más autoridad y poder que el que se da típicamente a los círculos de calidad. De hecho, los consultores de gestión en Occidente han tendido a utilizar el término kaizen para abarcar una amplia gama de prácticas de gestión consideradas principalmente como prácticas japonesas responsables de hacer que las empresas japonesas sean fuertes en las esferas de la mejora continua en lugar de la innovación.

ACTITUDES KAIZEN NECESARIAS PARA LA APLICACIÓN
La mayoría de los japoneses son, por naturaleza o por entrenamiento, muy atentos a los detalles y se sienten obligados a asegurarse de que todo funcione lo mejor posible, ya sea en el trabajo o en casa. Esta actitud mejora la funcionalidad del Kaizen.

Puntualización

Sin embargo, esto no es típicamente el caso en Occidente. Para fomentar la actitud kaizen, las organizaciones requieren un cambio importante en la cultura corporativa; una que admita los problemas, fomente una actitud de colaboración para resolver estos problemas, delegue la responsabilidad y promueva la formación continua en habilidades y actitudes de desarrollo.

La fuerza motriz de kaizen es la insatisfacción con el statu quo, sin importar lo buena que se perciba a la empresa. Quedarse quieto permitirá a la competencia adelantar y pasar a cualquier empresa complaciente. Aunque la mejora continua implica hacer cambios incrementales que pueden no ser muy visibles a corto plazo, pueden conducir a contribuciones significativas a largo plazo.

El rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la organización puede mejorar a partir de los conocimientos adquiridos a través de la experiencia. Las lecciones aprendidas de los errores significan que es menos probable que éstos se repitan, mientras que los éxitos alientan a los trabajadores a volver a intentar lo mismo o a seguir intentando cosas nuevas. Si bien este proceso de aprendizaje se produce en todo el sistema, es particularmente importante para lograr los cambios a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) asociados con la mejora continua. A fin de que la mejora continua para tener éxito, la organización debe aprender de la experiencia pasada y traducir este aprendizaje en un mejor rendimiento.

Parte del proceso de aprendizaje consiste en probar nuevos enfoques, explorar nuevos métodos y ensayar nuevas ideas para mejorar los diversos procesos.

Una Conclusión

Por lo tanto, la experimentación puede ser una parte importante de este aprendizaje organizacional. Naturalmente, muchos de estos experimentos dirigidos por trabajadores fracasarán, por lo que es importante reconocer que existe algún riesgo asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a esta experimentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si la dirección se siente incómoda con el riesgo, puede ser reacia a permitir cualquier grado real de experimentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Evidentemente, la dirección no puede arriesgarse a incapacitar el proceso de producción en sí mismo o a poner en peligro el bienestar de la fuerza de trabajo, pero la ausencia total de riesgo puede reducir la visión de los que participan en el proceso de mejora continua. Las mejoras se producirán generalmente en modestos incrementos de progreso.

Una Conclusión

Por consiguiente, la administración debe reconocer que algunos experimentos fracasarán como parte del proceso de aprendizaje, y debe evitar la tentación de juzgar duramente al perpetrador por tener ideas nuevas pero infructuosas. Algunos incluso consideran que es fundamental establecer un entorno que refuerce la noción de que el riesgo es bueno. Una vez más, esto implica coherencia en la actitud de la dirección hacia el cambio y la potenciación de los empleados.

El logro de una mejora continua requiere una visión a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y el apoyo de la alta dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero también es importante que todos los niveles de gestión apoyen activamente y se involucren en el proceso. Deben existir estructuras de apoyo adecuadas de formación, gestión, asignación de recursos, medición y sistemas de recompensa e incentivo para su adopción con éxito. Esto incluye la voluntad de proporcionar apoyo financiero y reconocer los logros. Es deseable formular objetivos con la ayuda de los trabajadores, dar a conocer los objetivos y documentar los logros. Estas metas dan a los trabajadores algo tangible por lo que esforzarse, y el reconocimiento ayuda a mantener su interés y su moral.

Kaizen también requiere que todos los empleados de la organización se involucren en el proceso. Cada empleado debe ser motivado para aceptar el kaizen como un medio por el cual la empresa puede lograr una ventaja competitiva en el mercado. Todos los involucrados deben empujar continuamente en los márgenes de su experiencia, tratando de ser mejores que antes en cada área.

Detalles

Las empresas japonesas han tenido mucho éxito con el uso de equipos compuestos por trabajadores y gerentes. Estos equipos trabajan juntos de forma rutinaria en la resolución de problemas.

Otros Elementos

Además, se anima a los trabajadores a informar a los equipos sobre los problemas y los posibles problemas; su aportación es tan importante como la de la dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para establecer una orientación de resolución de problemas, los trabajadores deben recibir una amplia capacitación en control de procesos estadísticos, mejoramiento de la calidad y resolución de problemas. Algunas empresas también alientan a los empleados a participar en las iniciativas Kaizen dándoles acciones o la propiedad de los productos acabados. La idea es que los empleados se sientan más involucrados en el proceso empresarial si son propietarios y no sólo trabajadores.

La solución de problemas es la fuerza motriz de la mejora continua. Los trabajadores están capacitados para detectar los problemas que interrumpen, o tienen el potencial de interrumpir, el flujo fluido de trabajo a través del sistema. Cuando se producen esos problemas, es importante resolverlos rápidamente.

Otros Elementos

Además, se capacita a los trabajadores para que busquen mejoras en las esferas de la reducción de inventarios, el tiempo de preparación y la reducción de costos, el aumento de la tasa de producción y, en general, la disminución del desperdicio y la ineficiencia.

Hay dos tipos particulares de kaizen que ocurren en las empresas que practican diariamente. El primero es el kaizen puntual, que se produce in situ, inmediatamente, por lo general dentro de un entorno de fábrica u oficina. Un empleado, a menudo un gerente, notará un problema en el proceso empresarial. El problema puede ser cualquier cosa, desde un puesto de trabajo desordenado hasta un discurso de venta inapropiado, pero una vez que se señala el problema, se toman medidas inmediatas. Se desarrolla y se pone en marcha un sistema de inmediato, que resuelve el problema.

El segundo tipo de Kaizen implica un cambio más orquestado, en toda la empresa, o Kaizen de sistema. El Kaizen de sistema se centra en la transición, moviendo la organización de un estado particular a otro. Un estado es donde la empresa se encuentra actualmente en relación con el inventario y la producción, y el segundo estado es donde la empresa planea estar, marcada dentro de un cierto marco de tiempo de semanas o meses. Se planifican y ejecutan una serie de pasos para llegar al segundo estado. Una característica notable del sistema Kaizen es que se centra en grandes grupos de empleados que realizan pequeñas mejoras continuas para lograr un cambio significativo en una empresa. Por ejemplo, si un personal de ventas completo de 100 personas mejora sus cuotas de ventas individuales en sólo un 1 por ciento por semana cada una, después de unos pocos meses, el cambio final de la empresa será significativo pero todavía alcanzable para los empleados. El sistema kaizen es el método desarrollado y utilizado por muchas empresas, mientras que el point kaizen es la aplicación del método en áreas problemáticas.

Hay varios conceptos cruciales asociados con kaizen:

Gemba: El lugar real donde se agrega valor y donde trabajan los empleados. Esto puede ser diferente y más complejo que el lugar de trabajo real. Un empleado puede trabajar en una oficina, por ejemplo, pero si se dedica a una labor creativa como la comercialización, el trabajo real puede tener lugar al relacionarse con los clientes o al crear nuevas ideas.
Gembutsu El artículo o elemento tangible “inconformista”. Puede referirse a la “cosa” física que se está produciendo o al objeto físico que es un problema, como una máquina rota.
Muda Cualquier desecho o cualquier proceso o actividad que no añade valor.
PDCA “Planear, Hacer, Revisar, Actuar”. El PDCA es el sistema utilizado en Kaizen para estandarizar un nuevo sistema mejorado con el fin de prevenir la reaparición de problemas.
SDCA “Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar”.

La gestión Kaizen significa notar un problema e ir al gemba para encontrar la fuente del problema y encontrar el gembutsu. Los gerentes que practican kaizen tendrán que encontrar una solución temporal al problema y luego preguntarse “¿por qué?” para encontrar la causa real o principal del problema. Entonces se necesita desarrollar un sistema estandarizado para arreglar el problema y asegurar que el problema no vuelva a ocurrir.

Lamentablemente, los trabajadores de un sistema de mejora continua tienen más estrés que sus homólogos de los sistemas más tradicionales. Este estrés no sólo proviene de la autoridad y responsabilidad añadidas, sino también del rápido ritmo inherente al sistema. Hay poca holgura en el sistema y un continuo empuje para mejorar. Por esta razón, las empresas que hacen hincapié en la mejora continua han sufrido severas críticas de algunos sindicatos. Algunas empresas han respondido implementando cambios más graduales.

Otra crítica que se hace a Kaizen es que no fomenta la innovación en un entorno empresarial en el que la innovación a menudo conduce al éxito. Según Lynn Greiner del Globe and Mail, Vijay Govindarajan, al hablar en la Serie de Liderazgo Empresarial Premier del Instituto SAS 2010, dijo que el kaizen no siempre refleja la realidad del éxito empresarial, en el que los verdaderos avances llegan en forma de grandes errores e innovaciones repentinas, no en mejoras graduales del sistema aceptado. De hecho, aunque las empresas japonesas son conocidas por mejorar los sistemas existentes, muchos productos e ideas innovadoras tienden a provenir de empresas que no aplican el kaizen.

SEIS SIGMA
Un concepto que a menudo se asocia con la mejora continua es el sistema Six Sigma. Desarrollado por Motorola en la década de 1980, Six Sigma es un método que se centra en lo que causa defectos y errores en las empresas. Cualesquiera que sean los errores para la compañía -desde la pérdida de clientes hasta el mal funcionamiento de los productos- las estrategias Seis Sigma están diseñadas para eliminarlos o hacerlos tan raros que son estadísticamente no entidades. Esto implica un análisis pesado y pasos cuidadosamente creados para lograr una producción excelente, y puede tomar diferentes formas en diferentes compañías. Seis Sigma se conecta a menudo con la actividad Kaizen porque ambas buscan la perfección, el cambio continuo, la adaptabilidad y la mejora de la calidad en todos los niveles de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Hay muchos programas Seis Sigma y ayudas de instrucción activos hoy en día. Las compañías pueden buscar entrenamiento y certificación en Seis Sigma de un número de educadores y servicios.

OTROS SISTEMAS Y FILOSOFÍAS DE MEJORA CONTINUA
Se dice que los sistemas de fabricación ajustada fueron desarrollados durante los decenios de 1950 y 1960 por Taiichi Ohno (1912-1990) y Eiji Toyoda (1913-2013) de Toyota. El objetivo de los sistemas de manufactura esbelta es encontrar y deshacerse de cualquier desperdicio en el proceso de manufactura, ventas y distribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A efectos de la fabricación ajustada, los residuos se definen como cualquier proceso, recurso o sistema que no añade valor a una empresa o producto. Para eliminar los desechos, una empresa puede necesitar rediseñar los productos, reformular la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y realizar cambios fundamentales en los procesos, lo que a menudo significa que los procesos de fabricación ajustada requieren la cooperación de todos en una empresa, a todos los niveles. Según Nitin Upadhye, S. G. Deshmukh y Suresh Garg en Global Business and Management Research: International Journal, un sistema de gestión eficiente puede reducir los plazos de entrega, reducir el inventario, mejorar el mantenimiento de las máquinas (para evitar el desperdicio causado por las averías mecánicas), centrarse en la mejora de la calidad, fortalecer las relaciones con los proveedores, asegurar un mejor manejo de los materiales y el mantenimiento de la empresa, y mejorar la entrega, entre otros cambios.

En muchos casos, la fabricación ajustada se lleva a cabo en tándem con los sistemas JIT. Los sistemas JIT requieren pequeñas cantidades de recursos o materias primas para llegar a las operaciones según sea necesario en lugar de ser entregados con antelación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este proceso tiene por objeto mejorar la integración de las ventas, la producción y la distribución en el entorno empresarial y, al mismo tiempo, mejorar el flujo a través de la cadena de suministro.

Los sistemas de yugo Poka (a prueba de errores) están diseñados para evitar que los componentes o piezas defectuosas entren en el proceso de fabricación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El objetivo del poka yugo es encontrar el origen de los errores y defectos y eliminarlos para asegurar un producto o resultado final más perfeccionado.

Informaciones

Los directivos pueden utilizar listas de comprobación, alarmas, auditorías de calidad y otras herramientas para aplicar un sistema poka yugo en el lugar de trabajo.

El mantenimiento productivo total (TPM) se basa en el concepto de que el tiempo de inactividad causa un desperdicio considerable en el entorno empresarial. El TPM utiliza los conceptos de participación total de los empleados y control de calidad total para reducir el tiempo de pérdida asegurando que cada empleado sea responsable del mantenimiento de los equipos a lo largo de todo el ciclo del equipo. La implementación del TPM en el lugar de trabajo puede requerir que los empleados llenen una lista de verificación para reportar errores o problemas de las máquinas o puede requerir que los empleados ordenen sus máquinas o equipos en momentos específicos del día.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La gestión de calidad total (TQM) toma la idea de que las demandas de los clientes y las normas básicas son los criterios para la mejora de los negocios.Entre las Líneas En un sistema de TQM, el objetivo es mejorar el control de calidad a través de un muestreo (véase más detalles) aleatorio y otros métodos destinados a mantener la calidad alta. El objetivo final de un programa TQM es producir un producto o sistema final con “cero defectos”.

Otro concepto que está estrechamente relacionado con el concepto japonés de kaizen, y que a menudo se utiliza junto con el kaizen, es el 5S. La abreviatura representa los cinco pasos o cinco conceptos que deben ser abordados para asegurar un mantenimiento adecuado. Según Titu, Oprean y Grecu en las Actas de la MultiConferencia de Ingenieros e Informáticos, los cinco pasos del sistema 5S son:

Seiri: Clasificación
Seiton: Ordenando/Arreglando
Seiso: Limpieza y detección de perturbaciones
Seiketsu: Estandarización
Mierda: Disciplina

Por lo tanto, en el seiri, una empresa distingue entre lo que es útil y lo que es innecesario, mientras que durante el seiton la empresa organiza todos los demás elementos o procesos útiles. El seiso se refiere al concepto de mantener limpias las áreas o el equipo de trabajo y eliminar cualquier problema o perturbación en el lugar de trabajo, mientras que el seiketsu se refiere a la estandarización del lugar de trabajo para que pueda mantener la calidad encontrada durante los tres primeros pasos del proceso. El shitsuke se refiere a conseguir la disciplina y la motivación para implementar el nuevo sistema.

KAIZEN DIRECTIVO
La mejora continua, Six Sigma, la fabricación ajustada y el inventario JIT tienen ramificaciones en la forma en que los gerentes dirigen, llevan la contabilidad y planifican el éxito. La contabilidad, por ejemplo, funciona de manera diferente en los estilos de manufactura esbelta y flexible. Mike Rogers, en CIMA Managerial Studies, se refiere a “backflush costing” como un método de tratar con las actividades de mejora continua.

El costeo por retroceso contabiliza los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de producción cuando el producto está completo y sin errores.Entre las Líneas En lugar de asignar los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) en una serie de pasos a medida que se ensamblan los productos, el cálculo de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) por retroceso cuenta los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de los artículos terminados, suponiendo que todos los productos vendidos o ensamblados como productos terminados son, en conjunto, una imagen exacta de los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) incurridos durante la fabricación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta suposición suele ser segura en los escenarios de fabricación ajustada, en los que las técnicas Six Sigma reducen los errores y la mejora continua asegura que la producción será constante.

Puntualización

Sin embargo, el cálculo de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de retroceso no funciona tan bien en los sistemas de fabricación que no han desarrollado técnicas de mejora in situ.

Puntualización

Sin embargo, en muchos sistemas de TQM hay poco o ningún suministro de materias primas, trabajos en progreso, o inventario de productos terminados para tener en cuenta, por lo que el costeo por retroceso es capaz de funcionar muy bien.

KAIZEN Y EJEMPLOS DE MEJORA CONTINUA
Hay muchos estudios de casos disponibles para su inspección sobre los métodos Kaizen, que muestran cómo la mejora continua ha marcado la diferencia en las empresas y la forma en que producen, sirven a sus clientes y operan su organización.

En Quality Management in Health Care, Daniel Fischman describe un estudio realizado para investigar el impacto de los métodos Lean Six Sigma en una clínica. El estudio siguió los resultados de 47 pacientes mientras pasaban por el proceso de triaje y consulta con un médico. El grupo de control de pacientes pasó por el triaje implementado de la manera habitual, mientras que otro grupo de pacientes pasó por el triaje que se había hecho más efectivo con los métodos Lean Six Sigma. El estudio llegó a la conclusión de que el segundo grupo de pacientes se enfrentaba a tiempos de espera más cortos y disfrutaba de una mayor familiaridad e interacción con los médicos que veían.

Las fábricas de Toyota son bien conocidas por aplicar la mayoría de los métodos asociados con Kaizen y la mejora continua. La mayoría de las fábricas de Toyota en todo el mundo, por ejemplo, utilizan el JIT y la fabricación ajustada para mantener un inventario de piezas muy pequeño.Entre las Líneas En las fábricas de Toyota sólo se guardan las piezas necesarias para la producción inmediata, lo que permite una gestión más fácil del inventario y utiliza menos espacio. Con menos dinero invertido por adelantado en piezas, esto ha permitido a las fábricas de Toyota seguir siendo competitivas.

Otros Elementos

Además, Toyota utiliza estrategias de TQM y TPM, para que los empleados de una línea de montaje puedan detener una línea de producción si notan algún defecto, problema o cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Con el fin de implementar el Kaizen y la mejora continua, las fábricas de Toyota han desarrollado tradicionalmente una cultura de empleados de mejora constante y han dado a los empleados la propiedad de los productos finales.

Puntualización

Sin embargo, en la década de 2010, como resultado de las retiradas a gran escala de Toyota por cuestiones de seguridad de los coches, muchos cuestionaron las prácticas de Toyota. Algunos expertos observaron que la empresa crecía demasiado rápido, cambiando sus prioridades a medida que crecía para centrarse en el volumen en lugar de la calidad.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Gestión Empresarial Japonesa; Manufactura Lean; Gestión de Calidad y Calidad Total; Gurús de la Calidad; Control Estadístico de Procesos y Six Sigma .

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