Producción Ajustada o Producción “Lean”

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la producción ajustada. Nota: véase asimismo la información relativa a la Planificación y Programación de la Producción, así como la referente a la “Gestión de la Cadena de Suministro Ambiental“.

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Descripción de la Producción Ajustada

La fabricación ajustada es una filosofía de producción que hace hincapié en la reducción al mínimo de la cantidad de todos los recursos, incluido el tiempo, utilizados en diversas actividades empresariales.[rtbs name=”operaciones-empresariales”]Implica identificar y eliminar las actividades que no añaden valor en el diseño, la producción, la gestión de la cadena de suministro y las relaciones con los clientes. La fabricación ajustada se denomina así porque pretende utilizar mucho menos de ciertos recursos, como el espacio, el inventario y los trabajadores, que lo que utilizan los sistemas normales de producción en masa para producir una producción comparable.

El término manufactura ajustada, esbelta o “lean” se generalizó con la publicación en 1990 del libro The Machine That Changed the World (La máquina que cambió el mundo): basado en el estudio de 5 millones de dólares del Instituto Tecnológico de Massachusetts sobre el futuro del automóvil, realizado por James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos. El libro se basa en el Programa Internacional de Vehículos Motorizados del Instituto Tecnológico de Massachusetts, un estudio de cinco años sobre la industria automotriz en catorce países. Este estudio seminal de la industria automotriz explicó el concepto de producción ajustada a una audiencia norteamericana por primera vez.

Sin embargo, aunque la fabricación ajustada era un concepto relativamente nuevo para las empresas estadounidenses en la década de 1990, no era un método de producción o gestión totalmente revolucionario. De hecho, la fabricación ajustada es esencialmente una versión occidentalizada de varias prácticas de gestión japonesas, entre ellas la fabricación justo a tiempo y el kaizen, o mejora continua.

La producción justo a tiempo (JIT), de la que se nutre la fabricación ajustada, es un conjunto de principios y prácticas basado en la filosofía de que las empresas deben mantener poco o ningún inventario más allá del requerido para la producción o distribución inmediata. Es decir, un fabricante debe recibir las materias primas o las piezas de sus proveedores quizás sólo unas horas antes de que se utilicen en la producción, y la producción de la empresa debe enviarse a sus clientes tan pronto como sea posible después de su finalización, sin mantener existencias ni de materias primas ni de productos acabados.

En la práctica, el ECI se ha expresado a menudo como un sistema de gestión holístico destinado a reducir los desechos, maximizar la eficiencia de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y asegurar una ventaja competitiva. Así pues, se consideran necesarias varias condiciones adicionales para la aplicación satisfactoria del ECI. Entre ellas se encuentran los pequeños tamaños de los lotes, los cortos tiempos de preparación y cambio, los controles de calidad eficientes y eficaces, y quizás sobre todo, el diseño de todo el proceso de producción para minimizar las copias de seguridad y maximizar la eficiencia de la mano de obra humana y de las máquinas.

La manufactura esbelta y el JIT (lean/JIT) comparten la mayoría de las mismas características, objetivos y filosofía.

También de interés para Producción Ajustada: De hecho, los términos se utilizan a menudo de forma intercambiable. La manufactura esbelta, al igual que el JIT, a menudo se ve como un proceso para medir y reducir el inventario y racionalizar la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es un medio para cambiar la forma en que una empresa mide el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la planta. Un sistema basado en el conocimiento, la fabricación ajustada requiere años de trabajo duro, preparación y apoyo de la alta dirección.

Los productores lean emplean equipos de trabajadores multi-calificados en todos los niveles de la organización y utilizan máquinas altamente flexibles y cada vez más automatizadas para producir volúmenes de productos de una variedad potencialmente enorme.Entre las Líneas En efecto, incorporan las ventajas tanto de la producción en masa (alto volumen, bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) unitario) como de la producción artesanal (variedad y flexibilidad). La calidad es superior a la de la producción en masa normal. La compensación y las recompensas se basan en el cumplimiento de la ecuación del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) total en lugar de en la mano de obra, los gastos generales o las medidas de calidad individuales.

DIEZ PASOS PARA LA PRODUCCIÓN LEAN/JIT

En FDM, Steve L. Hunter enumera los pasos básicos necesarios para implementar un sistema de producción magro/JIT:

• Reingeniería del sistema de fabricación
• Reducir la configuración
• Integrar el control de calidad
• Integrar el mantenimiento preventivo
• Nivelar y equilibrar el sistema
• Integrar un sistema de atracción
• Controlar el inventario
• Implementar un programa de proveedores
• Utilizar los beneficios de la fabricación integrada de computadoras (CIM)

HISTORIA DE LA FABRICACIÓN Y EL AJUSTE DE LA MAQUINARIA

Debido a que Japón es un país físicamente pequeño con recursos mínimos y una gran población, los desechos se consideran aborrecibles. Los japoneses siempre han tenido cuidado de no desperdiciar recursos como el tiempo, el trabajo y el espacio.

Por lo tanto, ha sido necesario para los japoneses maximizar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los recursos mínimos disponibles.

Otros Elementos

Además, la densidad de la población ha hecho necesario que los japoneses mantengan el respeto mutuo para trabajar y vivir juntos.

Bajo esta cultura de la armonía, todos tratan de mantener las mejores relaciones humanas posibles, y la gente es reacia a involucrarse en cualquier confrontación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, la mayoría de las empresas japonesas tienen una relación de rentabilidad, lo que implica mantener una “responsabilidad conjunta” entre la dirección y los trabajadores.Entre las Líneas En virtud de esta relación, la dirección debe tratar a todos los trabajadores por igual. A cambio, cada trabajador respeta la posición de liderazgo (véase también carisma) de la dirección y sigue las órdenes exactamente sin cometer errores, coopera con sus compañeros de trabajo y genera ideas y creatividad para mejorar la competitividad de la empresa. Este tipo de cultura refuerza los principios básicos de lean/JIT: la minimización de los desechos, la mejora continua y el respeto por todos los trabajadores.

En Toyota

Este concepto fue desarrollado originalmente en Japón a mediados de los años 70 por la Toyota Motor Corporation. De hecho, muchas empresas siguen refiriéndose a lean/JIT como el sistema Toyota. El concepto enfatizó la evitación del desperdicio de materiales, espacio y mano de obra. Se prestó mucha atención a la identificación y corrección de problemas potenciales que pudieran conducir a cualquier forma de desperdicio. Las operaciones se mejoraban y ajustaban constantemente para eliminar aún más el desperdicio y así aumentar la productividad y el rendimiento.

Otros Elementos

Además, se respetaba por igual a todos los trabajadores, al tiempo que se reducían al mínimo las trampas del estatus. Como resultado de ello, mediante el uso de la tecnología JIT, Toyota pudo reducir el tiempo necesario para producir un automóvil de quince días a un día.

En el Harvard Business Review, Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu examinan “Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota”. Dos características de la Corporación Toyota que se consideran relevantes para el éxito de la empresa son el establecimiento de metas vagas y el afán de la empresa por experimentar. El presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe (nacido en 1943), dice a sus empleados que su objetivo es “construir un coche que haga el aire más limpio, que evite accidentes, que haga a la gente más feliz y saludable cuando lo conduzcan, y que te lleve de costa a costa con un solo tanque de gasolina”. La filosofía es que al asignar objetivos amplios, se permite a los investigadores la libertad de explorar caminos innovadores para mejorar el producto. El compromiso de Toyota con la mejora constante de sus operaciones requiere un flujo constante de nuevas ideas y conceptos.

Al animar a los empleados a probar cosas nuevas para obtener conocimientos de sus éxitos y fracasos, Toyota ha convertido el proceso de gestión de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en las Prácticas Empresariales de Toyota (TBP), que esboza una rutina de experimentación que abarca ocho pasos:

• Aclarar el problema
• Desglosar el problema
• Fijar un objetivo
• Analizar la causa de fondo
• Desarrollar contramedidas
• Supervisar tanto los resultados como los procesos
• Estandarizar los procesos exitosos.

Los objetivos vagos y la experimentación rutinaria son dos de las formas en que Toyota ha podido aplicar con éxito el principio de la mejora continua.

Aunque el método de fabricación ajustada de Toyota ha proporcionado, en general, una estrategia exitosa para la empresa, ha sido objeto de críticas en ocasiones como resultado de decisiones impulsadas por los principios de fabricación ajustada.Entre las Líneas En 2009, luchando tras la recesión y enfrentándose a la disminución de las ventas, Toyota redujo la producción, cerró una planta no rentable en California y despidió a 4.700 trabajadores. Lamentablemente, la empresa soportó una gran cantidad de prensa negativa de la Unión de Trabajadores Automotrices y otros grupos de activistas laborales, especialmente a la luz del hecho de que la empresa se había beneficiado enormemente de un programa financiado por los contribuyentes de los Estados Unidos llamado Cash for Clunkers (Dinero en efectivo para los desguaces) que se había llevado a cabo poco antes del cierre de la planta y que había incitado a los consumidores a comprar automóviles nuevos pagándoles cantidades de dinero en efectivo por vehículos viejos.

Puntualización

Sin embargo, a pesar de las críticas que sufrió Toyota, no habría estado en consonancia con sus principios de gestión seguir operando una planta no rentable.

En 2009 y gran parte de la década de 2010, Toyota también fue objeto de críticas por las múltiples retiradas de productos del mercado que realizó durante ese período, por problemas como las alfombrillas, los pedales del acelerador y el software de antibloqueo de frenos. Lo interesante de al menos algunos de estos problemas es que no se produjeron debido a errores de fabricación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En su lugar, como Yuri Kageyama señala en el NZ Herald, “Esos mismos principios de eficiencia e impecabilidad que le ganaron a Toyota una reputación casi perfecta no pudieron evitar que los problemas surgieran en áreas fuera de la fábrica, áreas igualmente cruciales en estos días en el desarrollo del diseño industrial, el manejo de crisis y la programación de software”.

En Estados Unidos

En 1924, la planta de Henry Ford en Highland Park, y más tarde la operación de River Rouge, produjeron en masa piezas del Modelo T justo a tiempo para su montaje, mientras que las líneas de ensamblaje adelantaban el trabajo a las siguientes estaciones de ensamblaje justo a tiempo. Cien vagones de carga de material se descargaban diariamente, con los materiales fluyendo a través de la fabricación, el submontaje, el montaje final y de vuelta a los vagones de carga. El ciclo de producción era de veintiún días.Entre las Líneas En el Río Rojo el ciclo era de sólo cuatro días, y eso incluía el procesamiento del mineral en acero en la fábrica de acero in situ.

Desafortunadamente, esta fabricación de tipo “justo a tiempo” pronto dio paso a los grandes tamaños de lote y a los largos tiempos de ciclo dictados por las economías de escala de la producción en masa, los mercados masivos y los diseños estándar con piezas intercambiables. Los fabricantes estadounidenses se aferraron a este paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) hasta principios de los años 80, cuando el desarrollo del sistema de producción de Toyota hizo que cambiara. Los fabricantes de EE.UU. inicialmente saludaron al JIT con una gran ambivalencia, pensando que el concepto nunca funcionaría en los Estados Unidos debido a su dependencia de los aspectos culturales del entorno de trabajo japonés.

Puntualización

Sin embargo, este punto de vista cambió cuando empresas como Hewlett-Packard (más tarde conocida como HP) y Harley-Davidson obtuvieron importantes beneficios de su uso.

FABRICACIÓN

La idea detrás de lean/JIT es un concepto llamado producción ideal. Simplemente producir y entregar productos terminados justo a tiempo para ser vendidos y materiales comprados justo a tiempo para ser transformados en piezas fabricadas. El objetivo de lean/JIT es encontrar formas prácticas de crear el efecto de una industria automatizada que se acerque lo más posible a este concepto de producción ideal.

Mientras que la visión prevaleciente de lean/JIT es la de un sistema de control de inventario, lean/JIT va mucho más allá. Es una filosofía operacional que incorpora un sistema de control de inventario mejorado en conjunto con otros sistemas. Estos sistemas incluyen:

Un sistema de mejora de la configuración
Un sistema de mejora del mantenimiento
Un sistema de mejora de la calidad
Un sistema de mejora de la productividad
Una fuerza de trabajo escalable también puede ser parte de un amplio plan de manufactura ajustada.

Sistema de Control de Inventario. Cuando se ordenan o producen grandes cantidades, el inventario promedio obviamente es mayor. Este inventario mayor resulta en un aumento de los cargos por manejo de inventario. Si se desea una reducción de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte, se deben pedir cantidades más pequeñas y los pedidos deben hacerse más a menudo.

La cantidad de pedido económica

Sin embargo, la práctica de pedir cantidades más pequeñas puede tener el efecto secundario de aumentar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los pedidos. Para equilibrar estos dos costos, se desarrolló el concepto de cantidad de pedido económica (EOQ). La fórmula de EOQ deriva el punto, o la cantidad del pedido, donde los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de llevar el inventario y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de pedido o de instalación son los mismos. Un pedido de esta cantidad minimizará la suma de los dos costos.

Sin embargo, la fórmula de la EOQ es defectuosa. Mientras que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de pedido o instalación son obvios, otros costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) que pueden afectar significativamente el tamaño del lote no se consideran. El usuario de la fórmula a menudo no tiene en cuenta la calidad, la chatarra, la productividad y la motivación y responsabilidad de los trabajadores.

Además, el usuario de la fórmula de la EOQ a menudo no considera que, aunque los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de instalación son significativos, no son inalterables. Los gerentes de fabricación estadounidenses tradicionalmente consideraban los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de instalación como un mal necesario y hacían poco o ningún esfuerzo para reducirlos.

La filosofía lean/JIT

La filosofía lean/JIT sugiere que una empresa debe eliminar cualquier dependencia de la fórmula EOQ y buscar la cantidad de producción ideal. Por supuesto, no siempre es factible una cantidad de uno, pero es un objetivo que se utiliza para centrar la atención en el concepto de ajustes rápidos y flexibilidad. Naturalmente, una reducción de los niveles de inventario significa un aumento de los ajustes o pedidos, por lo que la responsabilidad recae en la producción para hacer todo lo posible por reducir el tiempo y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de ajuste. Cabe señalar que esto supone que el tiempo de preparación y el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) están positivamente relacionados. Esto no siempre es cierto porque el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de reducir el tiempo de preparación podría ser muy alto si se trata de un reequipamiento o de un rediseño del equipo.

Sistema de reducción de costes de instalación

Toyota comenzó una campaña para reducir los tiempos de instalación en 1971. Cinco años después, el tiempo requerido para configurar las prensas para formar defensas y capotas había caído de una hora a doce minutos, mientras que los fabricantes de EE.UU. necesitaban seis horas para realizar la misma tarea. A medida que la empresa siguió haciendo hincapié en la reducción de los tiempos de preparación, sus operaciones pasaron a ser capaces de realizar preparaciones “de un solo toque”, que tardan menos de un minuto.

El tiempo de preparación puede dividirse en dos fases: tiempo externo y tiempo interno. El tiempo externo incluye las actividades que pueden tener lugar mientras la máquina está en funcionamiento, como el transporte de los troqueles entre el almacenamiento y las máquinas. Estos elementos son externos al tiempo de ejecución y no lo interrumpen. El tiempo interno incluye actividades que sólo pueden realizarse cuando la máquina está parada, como montar y desmontar los troqueles. Estos son elementos que interrumpirán el tiempo de ejecución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Asegurarse de que las herramientas apropiadas estén listas antes de que comience el cambio puede eliminar el tiempo externo. El tiempo interno puede reducirse abordando la pregunta, ¿cómo se pueden acelerar las operaciones? Las respuestas apropiadas podrían incluir el uso de pasadores de localización y palancas manuales para reemplazar los pernos, la estandarización de cualquier perno restante, la instalación permanente de llaves para ajustar las tuercas, y el uso de un destornillador neumático en lugar de una carraca.

La gerencia tiende a analizar los grandes y obvios costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) como la mano de obra directa, pero luego trata la instalación como un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) inherente que debe ser aceptado.

Sin embargo, sólo reduciendo el tiempo de preparación y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) se puede reducir el tamaño de los lotes hacia el tamaño ideal de uno.

Sistema de mantenimiento preventivo

La mayoría de los argumentos en contra del mantenimiento preventivo (PM) sugieren que los programas de PM son más caros que los programas que sólo reparan equipos rotos. La falla en esta línea de pensamiento surge de la naturaleza impredecible de la avería del equipo. Este modo de mantenimiento reactivo suele significar que el personal de mantenimiento debe parchar temporalmente el equipo y aplazar la reparación sustantiva hasta que el tiempo lo permita. Lamentablemente, como el equipo ya ha sufrido pérdidas de tiempo debido a la avería inicial, la probabilidad de encontrar tiempo de reparación disminuye. El resultado suele ser un proceso circular de “ajuste y ajuste”, con un mayor riesgo de defectos inexplicables en el producto.

Un requisito propuesto para el ajuste y la reparación es que la maquinaria esté en condiciones óptimas de funcionamiento en todo momento. Cuando se utilizan lotes de pequeño tamaño, la dirección no puede permitirse un tiempo de inactividad inesperado en el flujo de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El equipo debe estar en condiciones de producir lo que sea necesario, cuando sea necesario.

Por lo tanto, se debe programar un poco de tiempo cada día para asegurar que la maquinaria sea capaz de producir resultados de alta calidad. El mantenimiento preventivo es necesario para la mejora continua y a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la calidad del proceso de producción.

Sistema de mejora de la calidad

Para que las empresas produzcan con éxito bienes y reciban sólo un mínimo de entregas, no se puede permitir que haya espacio para la mala calidad. Esto requiere una revisión del pensamiento de la gerencia, que tradicionalmente buscaba el llamado nivel de calidad aceptable (AQL). Después de la recepción, los bienes entregados se inspeccionan al azar para ver cuántas piezas defectuosas hay dentro de un tamaño de muestra predeterminado. Si el número de defectos excede una cierta cantidad (el NCA), se rechaza todo el lote. No se hace ninguna disposición de este tipo en el marco del programa JIT; todas las piezas deben ser buenas. Los japoneses utilizan el término cero defectos para describir esta filosofía.

Cero defectos ciertamente no se puede obtener de la noche a la mañana, ni se puede esperar de todos los proveedores actuales de una empresa. Para facilitar la recepción de bienes de alta calidad, una empresa debe ofrecer más que el contrato habitual a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) u orden de compra al mejor postor. Una empresa también puede tener que eliminar o disminuir el uso de fuentes múltiples, o comprar la misma pieza de varias fuentes como respaldo en caso de que una fuente experimente problemas de calidad o de entrega. Al otorgar contratos a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) a una sola fuente, la empresa de JIT escasa da a su proveedor la confianza y el incentivo para gastar tiempo y dinero en asegurar una calidad casi perfecta, al tiempo que mejora constantemente el producto (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Frecuentemente, esto hace que un proveedor cautivo deba mantener la calidad requerida para sobrevivir. La empresa lean/JIT debe entonces trabajar constante y directamente con el proveedor para monitorear la calidad y proveer soporte técnico.

El uso de JIT mejora la calidad de los proveedores, así como la calidad interna de la empresa de JIT. Cuando el tamaño de los lotes se reduce drásticamente, el descubrimiento de defectos se mejora de forma natural. Si un trabajador produce un lote de un tamaño y lo pasa a la siguiente estación, la calidad de la retroalimentación será inmediata. De esta manera, los defectos se descubren rápidamente y sus causas pueden ser corregidas inmediatamente. Se evita la producción de grandes lotes con altas tasas de defectos.

Los fabricantes estadounidenses tradicionalmente permitían que los tamaños de los lotes y los niveles de inventario se mantuvieran altos “por si acaso” surgiera un problema de calidad, un problema de equipo o un problema de entrega. Este inventario “por si acaso”, comúnmente llamado stock de reserva, permitía a la empresa mantener su flujo de producción mientras se corregía el problema. Cuando surgía un problema de calidad y el inventario era amplio, la búsqueda de la fuente del problema se posponía hasta un momento más adecuado. Este momento adecuado puede que nunca haya ocurrido. Cuando el tamaño de los lotes es mínimo, el problema de un trabajador amenaza con detener los procesos posteriores. Esto significa que todos los trabajadores de producción y la dirección deben colaborar para encontrar una solución inmediata. Los beneficios aquí son dobles.Entre las Líneas En primer lugar, la empresa evita la producción de grandes cantidades de piezas defectuosas. Segundo, los buenos gerentes podrán usar esto como motivación para la unidad de propósito dentro de la fuerza de trabajo.

Sistema de mejora de la productividad

La productividad puede definirse como la buena producción dividida por la entrada requerida. La faceta de la productividad de lean/JIT ha sido descrita como nada que se quede ocioso, lo cual es una pérdida de tiempo. Si el equipo funciona sólo con fines productivos, entonces se elimina el desperdicio de energía. Si todo el inventario se convierte en producto, entonces se elimina el desperdicio de material. Si no se permiten errores, entonces se elimina el retrabajo.

Una serie de mejoras en la productividad puede ser el resultado de la implementación de Lean/JIT. Entre ellas se encuentran niveles de inventario más bajos, menores tasas de desecho, reducciones en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de retrabajo, reducción de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte de inventario, menores requerimientos de espacio en el piso, reducción del manejo de materiales, contabilidad de inventario más simple y un control de inventario más positivo. Todo ello reduce el componente de entrada o aumenta el buen rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del índice de productividad.

La reducción de los inventarios ociosos permite a la empresa reducir los plazos de entrega internos -desde la compra de materias primas hasta el envío de los productos terminados-, lo que permite cambios más rápidos en la mezcla de productos y las cantidades de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Además, la capacidad de la empresa para hacer pronósticos aumenta porque se acorta el horizonte de los mismos.

FUERZA DE TRABAJO ESCALABLE

En muchas empresas que aspiran a realizar operaciones eficientes, se utiliza un concepto denominado fuerza de trabajo escalable para eliminar aún más el despilfarro y aumentar la eficiencia. Las fuerzas laborales escalables se remontan a Taiichi Ohno (1912-1990), un gerente japonés que inventó y avanzó el concepto en Toyota durante el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. La técnica de gestión, que se ha practicado en Toyota durante muchos años, es un enfoque práctico de la gestión de los recursos humanos de la organización que permite a los administradores la flexibilidad de ajustar el número de empleados de la organización siempre que sea necesario. La estrategia de fuerza de trabajo escalable implica emplear servicios de mano de obra de acuerdo con la cantidad de carga de trabajo disponible en las organizaciones. Al hacerlo, una organización elimina la escasez y el exceso de mano de obra aumentando o disminuyendo el número de personal en relación con la cantidad de trabajo disponible.

Como sistema de gestión de la producción, el ETC marca una clara diferencia con respecto a la tradicional producción a granel no controlada de pedidos, y se basa en un estilo de producción racionalizado, guiado por la demanda del mercado y los pedidos específicos.Entre las Líneas En efecto, las empresas que adoptan sistemas de fuerza de trabajo escalables hacen un uso prudente de los recursos financieros y humanos al cotejar en todo momento los insumos con los productos previstos.

El principio de la fuerza de trabajo escalable es útil para las empresas, como las de construcción, que atraviesan etapas de transición durante las cuales la ejecución de una parte de un proyecto elimina la necesidad de una habilidad particular. El principio también es valioso para las empresas que registran fluctuaciones estacionales en la demanda de sus productos o servicios. No es realista retener el mismo número de personal tanto para las temporadas altas como para las bajas.

Una Conclusión

Por consiguiente, siempre deben aplicarse medidas de ajuste adecuadas para garantizar que el número de personal y las operaciones dentro de la empresa se reduzcan cuando sea necesario.

La aerolínea JetBlue es un buen ejemplo de una empresa que ha integrado con éxito el principio de la fuerza de trabajo escalable en la gestión de las operaciones. JetBlue emplea un personal flexible de teletrabajo para sus servicios de reservas de la aerolínea; como Sharon Gaudin señala en el sitio web de Datamation, el 80 por ciento del personal de reservas de JetBlue trabaja desde su casa. La compañía aumenta de manera flexible el número de agentes de reservas durante los períodos de alto volumen de llamadas y posteriormente reduce el número de agentes de reservas durante los períodos de bajo volumen de llamadas, simplemente enviando un correo electrónico a algunos de los empleados para que firmen voluntariamente y se tomen un tiempo libre.

El principal problema de ese sistema es que cuando se utilizan arreglos de trabajo alternativos, como el teletrabajo, para crear una fuerza de trabajo escalable, puede resultar difícil o imposible supervisar de cerca a los trabajadores.

Puntualización

Sin embargo, se trata de un problema que puede abordarse utilizando los instrumentos informáticos pertinentes de tecnología de la información (como los sistemas de registro y de cronometraje) para hacer un seguimiento del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de cada empleado que trabaja fuera de las instalaciones. La dirección también puede mantenerse en contacto constante con los empleados a través de correos electrónicos y llamadas telefónicas. La productividad entre los empleados que trabajan fuera de las instalaciones puede mejorarse aún más haciendo hincapié en las reuniones y consultas periódicas, la provisión de soluciones inmediatas a los problemas que puedan surgir, la discusión de las prácticas de trabajo específicas de la empresa con los empleados y la capacitación continua de la fuerza de trabajo fuera de la empresa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

BENEFICIOS DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA/JIT

Si bien se señaló que la reducción de los inventarios no es el único objetivo de la aplicación de la reducción de los contingentes, es un beneficio muy evidente. Ahora se necesita menos espacio de trabajo debido al uso de lotes más pequeños y a la reducción de los niveles de inventario. Gran parte de este inventario se almacenó entre y dentro de los centros de trabajo. Al reducir el inventario, las empresas han sido capaces de acercar los centros de trabajo, liberando espacio y reduciendo las distancias de manipulación de materiales. Esto da como resultado una instalación más ordenada y organizada que permite una rápida identificación de los cuellos de botella y menos piezas perdidas.

Además, esta reducción en el inventario y en el tamaño de los lotes promueve una rápida retroalimentación de los centros de trabajo de abajo cuando hay un problema de calidad. Esta retroalimentación da como resultado una reducción de los desechos y la reelaboración, y en última instancia un mayor nivel de calidad general.

La reducción del inventario y del tamaño de los lotes también resulta en un aumento de los turnos de inventario.Entre las Líneas En varias ocasiones, se han notado aumentos de rotación de inventario en compañías como Haworth, HP, IBM, Raleigh y Harley-Davidson.

La introducción del mantenimiento preventivo y el uso de maquinaria más pequeña y flexible se combinan para producir una mayor utilización del equipo. Una de las principales empresas pudo pasar de tres líneas que funcionaban a tres turnos a dos líneas que funcionaban a un solo turno sin que se produjera ningún cambio en la producción.

La siguiente fase de la fabricación ajustada es el desarrollo de productos ajustados, en el que las empresas buscan una ventaja competitiva acortando el ciclo de tiempo de comercialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En Toyota, los ingenieros y fabricantes colaboran en el proceso de desarrollo con el objetivo de diseñar un producto que facilite la fabricación ajustada.

El productor lean/JIT combina las ventajas de la fabricación artesanal y la producción en masa, evitando el alto costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de la primera y la rigidez de la producción en masa. Los productores lean/JIT fijan sus miras explícitamente en la perfección: costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) en continuo descenso, cero defectos, cero inventarios y una variedad de productos infinita. La fabricación Lean/JIT es el nuevo paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) para la fabricación, reemplazando un sistema de producción en masa que ha existido durante más de 70 años.

Datos verificados por: Marck

Producción “Lean”

La fabricación ajustada, conocida simplemente como “Lean” es un enfoque que se centra en la eliminación implacable de los desechos. Lean considera que la asignación de recursos para cualquier actividad que no agregue valor al cliente final es un desperdicio, y utiliza intervenciones como Kaizen, intervenciones de calidad, manufactura justo a tiempo (JIT), 5S, y otros programas preventivos para eliminar tales desperdicios.

Los críticos alegan que Lean es un retroceso a los sistemas de trabajo en grupo a destajo de los años 20, en los que los supervisores se dedican a vigilar y disciplinar a los trabajadores de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a tiempo completo; un retorno al enfoque de gestión científica de Taylor desde el enfoque conductual más avanzado de la gestión de los trabajadores.

Estrés

La mayor crítica a la fabricación ajustada es que el enfoque constante en la mejora y la eliminación de los residuos se convierte en una obsesión y causa estrés en la fuerza de trabajo. Lean hace que el lugar de trabajo sea demasiado clínico e impersonal, con los trabajadores bajo una presión implacable para hacerlo mejor que antes. Si bien esas presiones hacen que los trabajadores salgan de su zona de confort y asuman un sentido de urgencia, también aumenta considerablemente los niveles de estrés, y los altos niveles de estrés pueden tener efectos determinantes en la productividad y la eficiencia.

Sin márgenes de error

Las herramientas Lean como el Inventario Justo a Tiempo y Six Sigma no permiten ningún stock de seguridad o margen de error, y vilipendian cualquier desviación del proceso óptimo codificado. Si bien la búsqueda de esa perfección conduce a un mejor rendimiento, la consecución de esas normas de precisión no siempre es posible y, a veces, no es realista debido a los caprichos del entorno exterior y la naturaleza humana. Por ejemplo, los atascos de tráfico pueden retrasar la llegada de un inventario y, por lo tanto, retrasar la producción en un sistema JIT. Del mismo modo, los empleados excelentes pueden tener ciertos días libres en los que no trabajan en su mejor momento productivo.

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La incorporación de lean requiere un clima externo favorable. Incorporar los principios lean, por ejemplo, no es posible en lugares con un suministro de energía poco fiable, una infraestructura de transporte inadecuada, y o una cultura de trabajo pobre en la sociedad.

Sobre-enfoque en el desperdicio

Otra de las principales críticas a la fabricación ajustada es el exceso de atención a la eliminación de los desechos, que prevalece sobre otras preocupaciones.

Lean se esfuerza por asegurar la productividad y la eficiencia principalmente a través de la reducción de la grasa, pero en el proceso, ignora otros parámetros cruciales como el bienestar de los empleados y la responsabilidad social corporativa. Una empresa, por ejemplo, podría contratar a más trabajadores de los necesarios como parte de su responsabilidad social corporativa necesaria para establecer buenas relaciones con las comunidades locales. Del mismo modo, la alta dirección podría tener que dedicar una cantidad de tiempo considerable a ejercer presión y socializar con organismos externos para obtener pedidos, y negociar ampliamente. Lean no atiende a esos requisitos no convencionales.

Datos verificados por: Marck

Lean y BPM

La gestión de procesos empresariales o de negocio (BPM) no es de ninguna manera la única disciplina que se ocupa de mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) operacional de las organizaciones. A continuación, se presenta una de las disciplinas relacionadas e identificamos las relaciones y diferencias clave entre esta disciplina y el BPM. Se trata de “Lean”, una disciplina de gestión que tiene su origen en la industria manufacturera, en particular en el sistema de producción de juguetes. Uno de los principales principios de Lean es la eliminación de los desechos, es decir, las actividades que no añaden valor al cliente. La orientación al cliente de Lean es similar a la de BPM y muchos de los principios detrás de Lean han sido absorbidos por BPM.Entre las Líneas En ese sentido, el BPM puede verse como una disciplina más abarcadora que Lean. Otra diferencia es que BPM pone más énfasis en el uso de la tecnología de la información como herramienta para mejorar los procesos de negocios y hacerlos más consistentes y repetibles.

Datos verificados por: Marck

Recursos

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Véase También

Inteligencia de negocios
Objeto de negocio
Gestión de Procesos Empresariales
Arquitectura orientada a los negocios
Automatización de los procesos de negocio
Orientación del proceso de negocios
Sistemas de planificación (véase más en esta plataforma general) empresarial
Sistema de gestión de recursos humanos
Planificación empresarial integrada
Servicios gestionados
Gestión del proceso de fabricación
Arquitectura del proceso
Gestión de calidad total
Solución de problemas de A3
La fabricación de células
Movimiento de Eficiencia
5S (metodología)
Ingeniería industrial
Diagrama de Ishikawa
Fabricación justo a tiempo
JobShopLean
Kanban
Indicador clave de rendimiento
La educación superior magra
Desarrollo del producto Lean
Lean Six Sigma
Servicios de apoyo
Desarrollo de software ligero
El pensamiento de la inclinación
Gestión de operaciones
Poka-yoke
Análisis del flujo de producción
La estrategia “push-pull”.
Seis Sigma
La trama de los espaguetis
Tómese su tiempo
Mantenimiento productivo total
Mapeo de la corriente de valor
Fabricación, Transporte de carga, Inventario
Disposición; Mejora continua; Fabricación flexible; Gestión japonesa; Poka-Yoke; Gestión de calidad y calidad total; Fabricante de clase mundial

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