Estrategia Internacional

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la estrategia internacional. [aioseo_breadcrumbs] Nota: véase asimismo la entrada sobre administración empresarial japonesa, y Producción Ajustada o Producción “Lean”.
A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Estrategia Internacional en el Entorno Empresarial Global

Estrategia internacional puede ser definido/a de la siguiente forma: Intenta crear valor mediante la transferencia de competencias básicas a mercados extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) en los que los competidores nacionales carecen de esas competencias.

Revisor: Lawrence

La Estrategia Internacional

Los gerentes deben ser conscientes de que los mercados, los suministros, los inversores, las ubicaciones, los socios y los competidores pueden estar en cualquier parte del mundo. Los negocios exitosos aprovecharán las oportunidades dondequiera que estén y estarán preparados para las caídas. Para tener éxito en este entorno, los gerentes deben comprender las similitudes y diferencias que existen entre los países. [rtbs name=”mundo”] La estrategia internacional es una técnica de gestión continua y exhaustiva diseñada para ayudar a las empresas a operar y competir eficazmente a través de las fronteras nacionales.

Si bien los altos directivos de las empresas suelen elaborar estrategias mundiales, dependen de todos los niveles de gestión para aplicar esas estrategias con éxito. Los métodos que las empresas utilizan para lograr los objetivos de esas estrategias adoptan diversas formas. Por ejemplo, algunas empresas forman asociaciones con empresas de otros países; otras adquieren empresas de otros países; y otras desarrollan productos, servicios y campañas de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) concebidas para atraer a clientes de otros países. Algunos aspectos rudimentarios de las estrategias internacionales reflejan las estrategias nacionales en el sentido de que las empresas deben determinar qué productos o servicios vender, dónde y cómo los venderán, dónde y cómo los producirán o los proporcionarán, y cómo competirán con otras empresas del sector de conformidad con los objetivos de la empresa.

El desarrollo de estrategias internacionales implica prestar atención a otros detalles que rara vez, si es que alguna vez, entran en juego en el mercado nacional. Estas áreas de preocupación se derivan de diferencias culturales, geográficas y políticas.Entre las Líneas En el mercado interno, una empresa sólo tiene que elaborar una estrategia que tenga en cuenta las reglamentaciones gubernamentales conocidas, un idioma (en general) y una moneda, pero en el mercado mundial (o global) debe considerar y planificar diferentes niveles y tipos de reglamentación gubernamental, múltiples monedas y varios idiomas.

Aunque las empresas multinacionales han sido un pilar del escenario empresarial durante algún tiempo, la ola de globalización más reciente de las empresas estadounidenses comenzó en el decenio de 1980, cuando las empresas empezaron a darse cuenta de que concentrarse únicamente en el mercado interno llevaría a un estancamiento de las ventas y los beneficios y que los mercados emergentes ofrecían muchas oportunidades de crecimiento. Parte de la motivación de esta globalización se debió a la pérdida de cuota de mercado en el decenio de 1970 a favor de las empresas multinacionales de otros países, especialmente las del Japón. Inicialmente, estas empresas estadounidenses trataron de emular a sus homólogas japonesas implantando estructuras de gestión y círculos de calidad de estilo japonés. Después de adaptar estas prácticas para satisfacer las necesidades de las empresas estadounidenses y recuperar la cuota de mercado, estas empresas comenzaron a trasladarse a nuevos mercados para estimular el crecimiento, permitir la adquisición de recursos, y obtener una ventaja competitiva mediante el logro de mayores economías de escala.

La globalización de las empresas estadounidenses no ha estado exenta de preocupaciones y detractores. Exportar trabajos de EE.UU., explotar el trabajo infantil y contribuir a la pobreza han sido cargos puestos en las puertas de las empresas estadounidenses. Estas acusaciones han sido acompañadas por manifestaciones y boicots de consumidores.

Las empresas estadounidenses tampoco han sido las únicas afectadas.

Detalles

Las empresas del resto del mundo desarrollado se han globalizado junto con las empresas de EE.UU., y también se han enfrentado a las consecuencias a veces negativas.

En el siglo XXI ha habido un crecimiento de las empresas internacionales de los países en desarrollo, y se espera que esta tendencia continúe.

Detalles

Las exportaciones y la inversión extranjera de China, que algunos analistas prevén que superen a los Estados Unidos en cuanto a producto interno bruto (PIB) para 2029, es un ejemplo notable, pero las empresas del Asia sudoriental, la India, Sudáfrica y América Latina, por nombrar algunos países y regiones, se están dando a conocer en todo el mundo.

TIPOS DE ACTIVIDADES COMERCIALES MUNDIALES
Las empresas pueden optar por globalizarse u operar en diferentes países de cuatro maneras distintas: mediante el comercio, la inversión, las alianzas estratégicas y la concesión de licencias o franquicias.

Detalles

Las empresas pueden decidir comerciar con bienes tangibles como automóviles y productos electrónicos (exportaciones e importaciones de mercancías). Alternativamente, las empresas pueden decidir comerciar con productos intangibles como los servicios financieros o jurídicos (exportaciones e importaciones de servicios).

Las empresas pueden entrar en el mercado mundial (o global) a través de diversos tipos de inversiones internacionales. Pueden optar por hacer inversiones extranjeras directas, lo que les permite controlar empresas y activos en otros países. Esas inversiones directas pueden incluir actividades como fusiones y adquisiciones o préstamos entre empresas, y suelen dar lugar a que el inversor posea al menos el 10% de las acciones con derecho a voto de la empresa extranjera. A cambio de la inversión, el inversionista suele obtener alguna participación en la gestión de la empresa extranjera o beneficios al aprovechar sus recursos tecnológicos o de conocimientos especializados. Entre los tipos de inversión extranjera directa figuran los siguientes

Horizontal. Ocurre cuando el inversor se dedica al mismo tipo de negocio en el mercado extranjero que persigue en su país, duplicando gran parte de su modelo de negocio en la nueva empresa extranjera. Por ejemplo, una empresa que produce equipo deportivo en su país de origen puede invertir en una empresa extranjera que produce el mismo equipo para un mercado diferente.
Vertical. Ocurre cuando el inversor entra en un negocio diferente, pero relacionado, en el nuevo mercado. Una empresa que produce equipo deportivo en su país de origen puede invertir en una empresa extranjera que produce ropa deportiva en otro mercado y conceder a esa empresa la licencia para utilizar su marca establecida.
Conglomerado. Ocurre cuando el inversor entra en un negocio completamente nuevo en el mercado extranjero. La inversión directa de conglomerados suele requerir una colaboración significativa con la empresa extranjera, frecuentemente como una empresa conjunta. Por ejemplo, el fabricante de equipo deportivo puede decidir invertir en una empresa de alimentos para aperitivos en un mercado extranjero.
El total de la inversión extranjera directa mundial (o global) fue de 1,52 billones de dólares en 2017, según el Global Investment Trends Monitor de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (enero de 2018). Los Estados Unidos encabezan permanentemente la lista de países que reciben más inversión extranjera directa, y el Reino Unido y China también se encuentran cerca del primer lugar de la lista. Si bien los países que son grandes potencias económicas suelen recibir una gran cantidad de inversiones extranjeras, los países en desarrollo recibieron alrededor del 40% de esas inversiones en 2016 y 2017. El Grupo del Banco Mundial, en su Informe sobre la competitividad de las inversiones mundiales 2017/2018, afirma que la inversión extranjera directa tiene el potencial de transformar las economías de los países en desarrollo, “mediante la innovación, el aumento de la productividad y la creación de empleos mejor remunerados y más estables en los países receptores”.

Además, las empresas pueden optar por hacer inversiones de cartera adquiriendo las acciones de empresas de otros países.

Más Información

Las inversiones de cartera son generalmente pasivas, lo que significa que el inversor tiene poca o ninguna influencia en la gestión de la empresa extranjera.

Más Información

Las inversiones de cartera también tienden a ser más líquidas y menos arriesgadas que la inversión extranjera directa, porque el inversor está menos enredado jurídica y financieramente con la empresa extranjera. Con frecuencia, una inversión de cartera problemática o de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) puede liquidarse rápidamente y el inversor puede poner fin a su participación en la empresa extranjera.

Otra forma en que las empresas se introducen en el mercado mundial (o global) es formando alianzas estratégicas con empresas de otros países. Si bien las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, algunas permiten a cada empresa acceder al mercado nacional de la otra y, de ese modo, comercializar sus productos como afiliadas a la conocida empresa anfitriona. Este método de negocios internacionales también permite a una empresa superar algunas de las dificultades asociadas a la internacionalización, como las diferentes condiciones políticas, reglamentarias y sociales. Al estar más familiarizada con esas condiciones, la empresa de origen puede ayudar a la empresa multinacional a abordar y superar esas dificultades.

Por último, las empresas pueden participar en el mercado internacional mediante la concesión de licencias o franquicias. Las licencias implican conceder a otra empresa el derecho a utilizar sus nombres de marca, marcas, derechos de autor o patentes a cambio del pago de regalías. La franquicia, por otra parte, es cuando una empresa acuerda permitir que una empresa de otro país utilice su nombre y sus métodos de operaciones a cambio del pago de regalías.

PANORAMA GENERAL DE LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Por lo general, una empresa desarrolla su estrategia internacional teniendo en cuenta su estrategia general, que incluye sus operaciones en el país y en el extranjero. Se pueden considerar cuatro aspectos de la estrategia: 1) el alcance de las operaciones, 2) la asignación de recursos, 3) la ventaja competitiva y 4) la sinergia. El primer componente abarca las ubicaciones geográficas -países y regiones- de las posibles operaciones, así como los posibles mercados o nichos en diversas regiones. Dado que las empresas tienen recursos limitados y que las distintas regiones ofrecen diferentes ventajas, los directivos deben seleccionar los mercados que ofrezcan a la empresa las oportunidades óptimas.

El segundo componente de la estrategia mundial (o global) se centra en la utilización de los recursos de la empresa para que ésta pueda competir con éxito en los mercados elegidos. Este componente de la planificación (véase más en esta plataforma general) de la estrategia también determina la importancia relativa de las diversas funciones de la empresa y basa la asignación de recursos en la importancia relativa de cada función. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, una empresa puede decidir asignar sus recursos en función de las líneas de productos o de la ubicación geográfica.

A continuación, la dirección debe decidir dónde puede la empresa lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del sector. La dirección debe identificar su ventaja competitiva determinando qué es lo que la empresa hace mejor (o puede hacer mejor) que sus competidores.

Detalles

Las empresas pueden obtener esta ventaja mediante una serie de técnicas como el uso de tecnología superior, la aplicación de prácticas organizativas y sistemas de distribución más eficientes y el cultivo de marcas conocidas. Este componente de la estrategia implica no sólo la identificación de las áreas de ventaja competitiva existentes o potenciales, sino también la elaboración de un plan para sostener las áreas de ventaja competitiva.

Detalles

Por último, la estrategia global debe entrañar el establecimiento de un plan para la empresa que permita que sus diversas funciones y operaciones se beneficien mutuamente. Por ejemplo, una empresa puede utilizar una línea de productos para fomentar las ventas de otra línea de productos, permitiendo así que las diferentes partes de un negocio se beneficien mutuamente.

Impulsar la estrategia mundial (o global) mediante la diversidad de la Junta. La rápida expansión de las empresas a los mercados internacionales se centra en la explotación de tremendas oportunidades pero con una considerable exposición a riesgos igualmente tremendos. Deben emplearse medidas de mitigación adecuadas para proteger a la empresa de esos riesgos sin comprometer el éxito de la explotación de las oportunidades identificadas. Para ello, se considera que la junta directiva de la organización es el punto de partida para evaluar la adecuación de la experiencia, las aptitudes y los talentos de los dirigentes a las aspiraciones de la organización en el mercado internacional. La inclusión de no nacionales de países que forman parte de los mercados internacionales de la empresa ha adquirido cada vez más importancia. El propósito es aumentar la junta con la capacidad de acceder a la experiencia local y establecer relaciones locales.

Sin embargo, en los Estados Unidos esta tendencia no se ha afianzado, y la mayoría de las empresas todavía no han ajustado la composición de sus juntas para reflejar sus intereses comerciales globalizados. De hecho, muchas empresas de los Estados Unidos asignan una prioridad muy baja a las cuestiones de la diversidad en la composición de los consejos de administración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como informa Homaira Akbari en un artículo del Financial Times, en 2017 la empresa mundial (o global) de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart descubrió que sólo el 7,6% de los miembros de los consejos de administración de las 200 principales empresas de S&P 500 eran no nacionales, en comparación con el 61% de las empresas del índice del mercado suizo.

La investigación publicada por Ibrahim Yagli y Burcu Simsek en la revista Financial Studies en 2017 indica que, sobre la base de un metaanálisis de 21 estudios diferentes, existe una relación positiva entre la representación de los consejos de administración extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) y los resultados financieros de las empresas.

Puntualización

Sin embargo, la contratación de directores no nacionales es un proceso que se caracteriza por numerosos obstáculos, como la identificación de ejecutivos con la experiencia, la capacidad y el entusiasmo demostrados, necesarios para cumplir las expectativas de desempeño de la junta de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, los posibles reclutas pueden carecer de una comprensión incisiva de las reglamentaciones y estructuras de gobernanza de las empresas debido a la ausencia de esos códigos empresariales en sus países, aunque esos códigos son requisitos previos para ser miembro de la junta en los Estados Unidos. Las diferencias culturales y de idioma también pueden presentar importantes obstáculos de calificación para los candidatos no nacionales a puestos en la junta.

El proceso de nombramiento de los directores no nacionales exige una clara comprensión de su orientación de valores y su motivación, así como de su independencia, experiencia e integridad.

Detalles

Las empresas pueden superar estos obstáculos centrando su contratación en determinados mercados destinatarios que se han ido transformando gradualmente en centros de negocios mundiales y que, por consiguiente, están experimentando transformaciones culturales y de gobernanza empresarial.

Detalles

Las empresas que tienen su sede o domicilio en países europeos, por ejemplo, se asocian a la tendencia de dirigirse a nacionales del Brasil, Rusia, la India y China (BRIC) para su inclusión en los consejos de administración de las empresas. Esto se debe a que el bloque BRIC es, sin duda, el destino de las inversiones internacionales más grande y de más rápido crecimiento. Singapur y los Países Bajos están entre los otros destinos clave de inversión internacional que representan inmensas contribuciones económicas a los mercados mundiales.

ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La elaboración de la estrategia propiamente dicha suele tener lugar en dos etapas: la formulación de la estrategia y la aplicación de la misma. Al planificar una estrategia, las empresas identifican sus objetivos internacionales y elaboran una estrategia que les permita alcanzar sus metas. Durante la etapa de planificación, los directivos proponen, revisan y finalmente ratifican los planes para entrar en nuevos mercados y competir en ellos.

Una vez acordada una estrategia, los directivos deben tomar medidas para su aplicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por consiguiente, esta etapa implica determinar cuándo comenzar las operaciones mundiales, así como iniciar realmente las operaciones y poner en marcha los demás componentes de la estrategia mundial.

Más concretamente, la primera etapa -la formulación de la estrategia- consiste en el análisis de la empresa y su entorno, el establecimiento de objetivos estratégicos y la elaboración de planes para alcanzar las metas, así como un marco de control. Al evaluarse a sí misma y al entorno empresarial mundial, una empresa puede determinar qué mercados, productos, servicios, etc. ofrecen oportunidades de crecimiento. Este proceso implica la recopilación de datos sobre una empresa y su entorno, incluida la información sobre los mercados mundiales, la reglamentación, la productividad, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y los competidores.

Una Conclusión

Por lo tanto, la recopilación de datos debe proporcionar a los administradores información económica, financiera, política, jurídica y social sobre diversos países y sus mercados para diferentes productos o servicios. Sobre la base de esa información, los administradores pueden determinar qué mercados y productos ofrecen oportunidades económicamente viables para la expansión mundial.

Independientemente de que esto se haga o no, una vez que este análisis se haya completado, los gerentes deben establecer objetivos estratégicos, que son las metas significativas que una empresa trata de alcanzar a través de una búsqueda particular como la de entrar en un nuevo mercado regional. Estos objetivos deben ser practicables, mensurables y limitados a un marco temporal específico. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, las empresas deben elaborar planes que les permitan alcanzar sus metas, y esos planes deben concentrarse en la forma de aplicar los planes estratégicos.

Detalles

Por último, la evaluación de la estrategia implica un marco de control, que es un proceso que la dirección utiliza para ayudar a garantizar que una empresa siga el rumbo correcto al aplicar sus planes estratégicos. El marco de control responde esencialmente a diversos acontecimientos mientras se ejecutan los planes estratégicos. Por ejemplo, si las ventas son inferiores a las ventas proyectadas que forman parte de los objetivos estratégicos, entonces una empresa puede aumentar sus esfuerzos de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y bajar temporalmente sus precios para estimular ventas adicionales.

EVALUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL
Si bien muchos aspectos de la estrategia internacional y su formulación son similares a los de sus homólogos nacionales, algunos aspectos clave no lo son y, por lo tanto, requieren métodos y tipos de información diferentes. El conocimiento de los mercados internacionales es una de esas diferencias clave y una parte crucial del desarrollo de una estrategia internacional. Para que una empresa pueda entrar en un nuevo mercado, captar cuota de mercado y, por tanto, aumentar las ventas y los beneficios, debe conocer cómo es ese mercado. A nivel básico, una empresa debe examinar los diferentes mercados, evaluar las ventajas y desventajas de entrar en cada uno de ellos y seleccionar sólo los mercados que muestren el mayor potencial de entrada y crecimiento.

Al examinar los diferentes mercados internacionales, una empresa debe considerar el potencial del mercado, la competencia, la regulación y los factores culturales de cada uno de ellos. Los gerentes de las empresas pueden evaluar el potencial de mercado reuniendo datos sobre el PIB, el PIB per cápita, la población, el transporte y otras cifras de diversos países. Este tipo de información permitirá a los directivos determinar el poder adquisitivo de los consumidores de cada país y determinar si ese poder adquisitivo les permite adquirir los productos o servicios de una empresa.

Detalles

Los administradores también deben tener en cuenta la estabilidad monetaria de los diferentes mercados, lo que puede hacerse utilizando documentos de los países de origen para determinar el valor y la fluctuación de la moneda a lo largo de un período de años.

Para seleccionar los mejores mercados de entrada, los administradores también deben considerar el grado de competencia dentro de los diferentes mercados y deben anticiparse a la competencia futura en ellos también. La determinación del grado de competencia implica la identificación de todas las empresas que compiten en los posibles mercados, así como sus tamaños, cuotas de mercado y precios. Los gerentes deben entonces evaluar un mercado prospectivo considerando el número de competidores y sus características así como las condiciones del mercado, es decir, si el mercado está saturado de competencia y no puede apoyar a ningún nuevo participante.

A continuación, los gerentes deben evaluar el entorno reglamentario de los mercados prospectivos, ya que conocer las políticas fiscales, comerciales y otras políticas conexas es esencial para el éxito de un negocio internacional. Este paso implica determinar los respectivos aranceles y barreras comerciales de los mercados prospectivos.

Informaciones

Los diferentes tipos de barreras comerciales pueden influir en el tipo de actividad comercial que una empresa elija para un mercado determinado. Por ejemplo, si un mercado en perspectiva tiene barreras comerciales que restringen la entrada de productos fabricados en el extranjero, una empresa puede decidir acceder al mercado a través de la inversión extranjera directa y fabricar sus productos en el propio país. Las restricciones a la propiedad también pueden limitar el interés de una empresa en un mercado determinado; algunos países permiten que las empresas extranjeras establezcan operaciones locales sólo si se asocian con una empresa local.

Otros Elementos

Además, los directivos deben averiguar si los posibles países cobran a las empresas extranjeras impuestos más altos o si ofrecen exenciones fiscales e incentivos para fomentar el desarrollo económico. Una última consideración que deben hacer las empresas en relación con el gobierno es la estabilidad.

Dado que algunos países tienen transiciones de gobierno duras como resultado de golpes de Estado y levantamientos, las empresas deben aceptar la posibilidad de que se produzcan disturbios políticos que puedan perturbar sustancialmente los negocios.

El último paso en la evaluación de los mercados internacionales es la evaluación de los factores culturales. Para evitar las dificultades asociadas a las diferencias culturales, algunos directivos buscan nuevos mercados que tengan similitudes culturales con su mercado de origen, especialmente para los primeros esfuerzos de penetración en el mercado internacional. A diferencia del potencial del mercado, la competencia y la reglamentación, las diferencias culturales son más difíciles de evaluar.

Aviso

No obstante, los gerentes deben tratar de determinar las necesidades y preferencias de los consumidores en los posibles mercados. [rtbs name=”mercados”] Los gerentes también deben tener en cuenta las diferencias culturales en las relaciones laborales, tales como la motivación de los trabajadores, la compensación, las horas de trabajo, etc., si planean una inversión extranjera directa en una empresa extranjera.

Otros Elementos

Además, una comprensión profunda de la cultura de un país en perspectiva facilitará enormemente cualquier tipo de empresa comercial global. Este conocimiento cultural debe incluir una comprensión básica de las creencias y actitudes de un posible país, el idioma y los estilos de comunicación, la vestimenta, las preferencias y costumbres alimentarias, la conciencia del tiempo y la hora, las relaciones, los valores y la ética laboral. Este tipo de información cultural es esencial para desarrollar una estrategia global efectiva y realista.

Después de examinar los mercados potenciales de esta manera, los administradores están listos para evaluar las ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Una forma de hacerlo es determinar los costos, ventajas y desventajas de cada mercado potencial. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cada mercado incluyen los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) directos y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de oportunidad. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) directos son los que una empresa paga al establecer un negocio en un nuevo mercado, como los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) asociados a la adquisición de bienes y equipo y a la producción y el envío de mercancías. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de oportunidad, en cambio, se refieren a los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) asociados con la pérdida de otras oportunidades, ya que al entrar en un mercado se descarta o se aplaza la entrada en otro debido a los recursos limitados de una empresa.

Una Conclusión

Por lo tanto, los beneficios que podrían haberse obtenido en el mercado alternativo constituyen los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de oportunidad.

Cada mercado alternativo suele tener una serie de ventajas, como la posibilidad de crecimiento, que dará lugar a mayores ingresos y beneficios. Otras ventajas incluyen los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) relativamente bajos de material y mano de obra, la nueva tecnología que adquiere una ventaja estratégica sobre los competidores, y la equiparación de las acciones de los competidores.

Puntualización

Sin embargo, cada mercado prospectivo suele tener también una serie de desventajas, como los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de oportunidad, la mayor complejidad empresarial y las posibles pérdidas derivadas de aspectos imprevistos de los mercados prospectivos y de las fluctuaciones monetarias. Otras desventajas pueden ser el resultado de posibles pérdidas asociadas a condiciones políticas inestables.

ESTRATEGIA COMERCIAL INTERNACIONAL: EL MODELO EPG
En 1969 el experto en globalización Howard V. Perlmutter (1925-2011) propuso un modelo tridimensional de estrategia comercial internacional conocido como el modelo EPG. Proporciona un marco conceptual para caracterizar el enfoque de las operaciones mundiales de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las letras “EPG” se refieren al etnocentrismo, el policentrismo y el geocentrismo, tres enfoques comerciales que Perlmutter identifica como característicos de las estrategias comerciales en diversos grados.

Detalles

Las empresas que deseen establecer o revisar su propia estrategia internacional pueden beneficiarse de la identificación de los enfoques que utilizan, o podrían utilizar, en diversos aspectos de sus negocios y si esas opciones son coherentes tanto con los objetivos de la empresa como con las realidades del mercado. Pocas empresas internacionales de éxito emplean sólo uno de los tres enfoques.

Etnocentrismo. Un enfoque etnocéntrico de los negocios internacionales tiende a suponer que las personas de la cultura de origen de la empresa poseen una experiencia, instintos y perspicacia comercial general superiores a los de las personas de otras culturas. Así pues, si bien una organización etnocéntrica puede tener sucursales en todo el mundo, las instrucciones y decisiones que afectan a esas sucursales suelen ser adoptadas por la oficina central o por representantes que son miembros de la cultura de origen. El enfoque etnocéntrico se observa a menudo en las empresas que explotan instalaciones de fabricación en países en desarrollo en el extranjero debido a la ventaja de los costos, pero que permiten a esas filiales poca autonomía. Por ejemplo, es posible que no se aliente a las filiales internacionales a que proporcionen información sobre sus operaciones o sus mercados locales. Este enfoque simplifica ciertamente la adopción de decisiones y los procesos de la cadena de mando, pero también puede dar lugar a ineficiencia y falta de iniciativa a nivel local. Las filiales extranjeras que funcionan sobre una base estrictamente etnocéntrica tienden a limitarse a seguir órdenes y a aportar poco en materia de innovación.

Los fabricantes de automóviles multinacionales japoneses, entre ellos Toyota Motor Corporation y Nissan Motor Company, son conocidos por mantener un enfoque etnocéntrico de los negocios internacionales, operar sus filiales en el extranjero bajo la supervisión de expatriados japoneses y exportar la mayor cantidad posible de filosofías, prácticas y políticas de su país de origen. A lo largo de los años estas empresas han aprendido a ajustar este enfoque, a menudo mediante el proceso de ensayo y error.Entre las Líneas En un ejemplo bien conocido, algunos de los primeros vehículos de Nissan exportados al mercado de los Estados Unidos fueron difíciles de arrancar en tiempo frío. Debido a que los inviernos japoneses son suaves, la compañía no diseñó baterías y sistemas de ignición para que funcionaran en temperaturas bajo cero, asumiendo en cambio que los estadounidenses simplemente cubrirían sus motores con mantas en noches especialmente frías, como hicieron los japoneses. Cuando los ejecutivos de Nissan
se enteraron de que ésta no era una costumbre común en los Estados Unidos y de que sus vehículos estaban adquiriendo una reputación de no ser fiables, por lo que se vieron obligados a rediseñar los vehículos según las normas y expectativas estadounidenses.Entre las Líneas En este caso, la compañía operaba inicialmente bajo el supuesto etnocéntrico de que las normas japonesas para el diseño de vehículos eran universalmente aceptables.

Policentrismo.

Detalles

Las empresas que tienen un enfoque policéntrico de los negocios internacionales hacen mucho hincapié en las aportaciones y la influencia de las culturas anfitrionas de sus activos y filiales internacionales. Por lo general, la administración local está compuesta en gran medida por miembros de la cultura anfitriona y se la deja sola para determinar las prácticas y políticas del mercado anfitrión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También se solicitan y respetan habitualmente los aportes y la información de la dirección de la cultura anfitriona local. Si bien este enfoque puede ofrecer claras ventajas en lo que respecta a la capacidad de respuesta a las condiciones del mercado local, la innovación sobre el terreno y la inclusión general, también puede dar lugar a estrategias internacionales descentralizadas y no coordinadas en las que se aplican diferentes enfoques en distintos mercados, se duplican innecesariamente los esfuerzos y se deben generar y difundir conocimientos sobre las mejores prácticas en cada mercado local. Las filiales en los diferentes mercados pueden incluso encontrarse en competencia de facto entre sí.

El fabricante estadounidense de tractores y equipo agrícola Deere & Company demostró una filosofía empresarial policéntrica cuando asignó sus equipos de ingeniería y comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) en la India para desarrollar productos específicamente para ese mercado a partir de 1998. Armado con una comprensión innata de las necesidades de los agricultores indios y una conexión directa con la cultura que facilitó la realización de nuevas investigaciones, el equipo indio diseñó un modelo de tractor de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) que funcionaba de acuerdo con las necesidades y normas de los agricultores locales. El modelo de tractor indio tuvo bastante éxito en su mercado interno, y más tarde, durante la Gran Recesión (2008-2009), el concepto se exportó a otros mercados, donde también resultó ser popular entre los agricultores con dificultades económicas.

Geocentrismo. El enfoque geocéntrico de los negocios internacionales tiende a centrarse en la organización en su conjunto, en lugar de valorar la cultura de origen o las culturas anfitrionas internacionales.Entre las Líneas En muchos sentidos, este enfoque encarna un punto intermedio entre el etnocentrismo y el policentrismo, porque las filiales locales no son tratadas como operadores independientes ni como simples extensiones de la empresa matriz. El enfoque geocéntrico reconoce las necesidades fundamentalmente diferentes de cada filial extranjera y otorga a los administradores locales una influencia considerable en las operaciones locales.

Puntualización

Sin embargo, las organizaciones geocéntricas también delinean estrategias mundiales claras y se aseguran de que las actividades de las filiales extranjeras contribuyan a esas estrategias de manera coordinada.

Aunque una estrategia geocéntrica equilibrada tiene el potencial de combinar los aspectos más ventajosos de los enfoques etnocéntrico y policéntrico, evitando al mismo tiempo las distintas desventajas y peligros que cada uno presenta, ese esfuerzo coordinado puede ser difícil y costoso de establecer y mantener. La elaboración de políticas geocéntricas suele entrañar elevados gastos de comunicación y viajes, así como complejas burocracias en las que la política es elaborada, coordinada y ejecutada por múltiples administradores de múltiples departamentos y mercados.

Varias cadenas de restaurantes internacionales, entre ellas KFC y McDonald’s, han desarrollado enfoques geocéntricos para operar restaurantes en múltiples mercados mundiales. Dado que la coherencia de la marca y los parámetros operativos son muy importantes para esas empresas, no conceden un nivel de autonomía policéntrica a las filiales o franquicias internacionales. La McDonald’s Corporation, por ejemplo, quiere que todos los restaurantes de McDonald’s del mundo tengan un aspecto, un menú y unas normas de funcionamiento similares, independientemente del mercado. Al mismo tiempo, la mayoría de las cadenas de restaurantes internacionales reconocen que las preferencias y costumbres alimentarias suelen estar profundamente vinculadas a la cultura local y que los elementos del menú que son populares en una cultura pueden considerarse repelentes en otra.

Una Conclusión

Por consiguiente, esas empresas suelen trabajar para aplicar una cocina y unas prácticas adecuadas a cada cultura anfitriona como parte de una estrategia mundial (o global) más amplia. McDonald’s, por ejemplo, colaboró con sus franquiciados de la India para elaborar menús que no incluyeran hamburguesas u otros artículos de carne de vacuno, que no se consumen ampliamente en la India, pero que sí incorporaran muchas otras ofertas conocidas de McDonald’s y que, en general, se mantuvieran coherentes con los menús de McDonald’s de todo el mundo.

ESTRATEGIAS DEL PRIMERO EN LLEGAR
Las estrategias de negocios internacionales de los primeros en entrar se basan en el principio de que las empresas pueden obtener ventajas claras al ser las primeras en entrar en un determinado segmento del mercado. Esto tiene especial resonancia en el comercio internacional, porque los segmentos de mercado que pueden estar abarrotados de competidores en el país de origen de una empresa pueden estar subexplotados o incluso ser inexistentes en otros lugares del mundo. Un ejemplo clásico puede verse en el hecho de que, si bien hay abundancia de restaurantes de ala de pollo en los Estados Unidos, esta forma de cocina todavía no se ha hecho popular en todo el mundo. Así pues, aunque la mera escala de la competencia podría desalentar a una empresa de servicios alimentarios de los Estados Unidos de intentar lanzar una nueva cadena de restaurantes con alas de búfalo en su país, la creación de una cadena de ese tipo en un país con pocos restaurantes con alas de búfalo podría parecer más atractiva, porque habrá poca o ninguna competencia.

Los primeros en entrar en mercados con poca competencia se benefician del hecho de que no tienen que invertir recursos en motivar a los clientes para que cambien de proveedor bajando los precios, aumentando significativamente el valor o comercializando agresivamente.

Observación

Además de evitar esos “costos de cambio”, el primer proveedor de un producto o servicio en un mercado puede a menudo establecer expectativas básicas de los consumidores respecto de esa categoría de productos o servicios que está plenamente preparado para satisfacer.

Detalles

Las empresas que no son las primeras en actuar deben normalmente asegurarse de que sus productos estén a la altura de las normas establecidas por los competidores más establecidos. Otra ventaja de ser los primeros en actuar puede ser la de adelantarse a los activos escasos. Por ejemplo, si las operaciones de una empresa requieren un gran equipo de ingeniería, ser la primera en entrar en un mercado extranjero puede permitir a la empresa adquirir una parte significativa del talento local disponible, obligando a los futuros competidores a importar sus equipos de ingeniería de otros lugares con un gasto considerable.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Ser el primero en mover ficha también puede acarrear desventajas. Mudarse a un territorio desconocido de cualquier tipo puede ser arriesgado, y los pioneros a menudo aprenden esto de la manera más dura. Establecer un negocio en un nuevo mercado puede agotar los recursos de la empresa, a veces de forma inesperada.

Observación

Además de los gastos de puesta en marcha previstos relacionados con la construcción o adquisición de instalaciones y la contratación de empleados, los primeros empresarios también deben dedicar tiempo y esfuerzo a negociar con las autoridades reguladoras locales, obtener materias primas, establecer cadenas de suministro y redes de distribución y diseñar productos y campañas de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) que sean adecuados y eficaces a nivel local. La limitada experiencia de una empresa en el mercado puede causar fácilmente deficiencias o averías en cualquiera de esas esferas, lo que a su vez puede llevar al fracaso de la empresa.

Detalles

Las empresas de segundo movimiento, y otras empresas que entran en un mercado más tarde, tienen el lujo de observar las tácticas, los éxitos y los fracasos de la primera empresa y aprender de su experiencia. Una vez que el primero ha abierto un camino a sus expensas, los futuros competidores sólo tienen que seguir ese camino.

Otras dificultades de la estrategia del primero en mover ficha incluyen el hecho de que gran parte de los recursos y la energía del primero en mover ficha pueden ser gastados en la instalación en el nuevo mercado, dándole menos capacidad para mejorar o evolucionar para satisfacer las futuras demandas del mercado. Esto deja a los posteriores participantes en el mercado libres de tomar la iniciativa concentrándose en llenar los vacíos de producto, servicio o comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) que el primero en mover ficha.

La experiencia de décadas de la compañía Volkswagen en China es un ejemplo revelador de la evolución potencialmente compleja de una estrategia de “first-mover”. El interés del fabricante alemán de automóviles en China se remonta por lo menos a 1985, cuando la empresa estableció una empresa conjunta con un fabricante de automóviles con sede en Shanghai.Entre las Líneas En ese momento, la industria automovilística china era comparativamente pequeña, y muy pocos ciudadanos poseían sus propios vehículos. Había un pequeño mercado para los automóviles importados, pero prácticamente ningún fabricante internacional de automóviles tenía operaciones de fabricación en el país, en parte debido a las reglamentaciones que limitaban las actividades de los fabricantes extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) a la participación en empresas mixtas con empresas chinas.

Alentada por una serie de reformas del mercado, Volkswagen decidió aumentar sus actividades en China con una segunda empresa conjunta en 1991. Aunque sus operaciones en China resultaron inicialmente modestamente rentables en el mejor de los casos, Volkswagen decidió permanecer activa en el país, aprovechando la oportunidad de desarrollar relaciones cordiales con los organismos reguladores, aprender la cultura local y convertirse en una marca de automóviles extranjera establecida produciendo vehículos para flotas de taxis. A medida que la propiedad individual de automóviles en China crecía durante los años noventa, los modelos de Volkswagen producidos en China representaban más del 70% del mercado.

Puntualización

Sin embargo, ese porcentaje se redujo a alrededor del 15% a principios del siglo XXI, a medida que los competidores de menor precio comenzaron a inundar el mercado.

Tras aplicar medidas de reducción de costos, Volkswagen pudo bajar sus precios y volver a subir a la cima, impulsada por las ventas a un nuevo grupo demográfico de compradores que ahora podían permitirse la marca localmente venerada.Entre las Líneas En 2018 China fue la región más exitosa de la empresa, generando 10 veces más ventas de automóviles que los Estados Unidos. El éxito y el impulso a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la empresa en el mercado chino pueden atribuirse sin duda a su herencia de pionera.

REPERCUSIONES DE LAS TENDENCIAS ECONÓMICAS
Las manifestaciones de tendencias económicas inestables en diferentes países y regiones del mundo tienen consecuencias devastadoras para la estabilidad de los mercados internacionales. Ello se debe a que las condiciones de mercado deprimidas que caracterizan a los períodos de declive económico afectan al comercio y a las inversiones y, por consiguiente, dan lugar a elevadas tasas de desempleo.

Una Conclusión

Por consiguiente, esas condiciones económicas reducen la demanda de bienes y servicios esenciales por parte de los consumidores y, en algunos casos, extinguen completamente la demanda de bienes y servicios no esenciales. La estrategia comercial mundial (o global) de una empresa debe reflejar la sensibilidad hacia la dinámica del ciclo comercial, tanto la predecible como la impredecible, incluyendo mecanismos de ajuste y adaptación a los períodos de agitación económica.

Uno de los métodos viables para adaptarse a las tendencias fluctuantes del entorno comercial internacional es vigilar y evaluar sistemáticamente la competitividad de los entornos del mercado mundial. Por ejemplo, en el Informe sobre la competitividad mundial (o global) 2017-2018 del Foro Económico Mundial se identifican las instituciones, la infraestructura, el entorno macroeconómico, la salud y la educación primaria, la educación y la capacitación superior, la eficiencia del mercado de bienes, la eficiencia del mercado laboral, el desarrollo de los mercados financieros, la preparación tecnológica, el tamaño del mercado, la sofisticación empresarial y la innovación como los pilares fundamentales para analizar la competitividad de los destinos de las inversiones internacionales.

La importancia de la competitividad en los mercados mundiales queda demostrada por Sudáfrica, un país que no puede competir con la industria manufacturera de China a pesar de albergar empresas de talla mundial (o global) y de estar profundamente integrado en la economía mundial. Esto se debe a que Sudáfrica padece una grave escasez de conocimientos especializados y trastornos sociales como resultado de los altos niveles de analfabetismo, la corrupción política y las desigualdades económicas generalizadas entre la población. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estas insuficiencias profundamente arraigadas restringen la capacidad del país para atraer los altos volúmenes de inversión extranjera directa que son evidentes en países como China, la India y el Brasil. Entre 2016 y 2017, Sudáfrica cayó del puesto 47 al 61, de 137 países, en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial.

La globalización no está totalmente libre de controversias que surgen de los grupos de presión y los gobiernos extranjeros. Las fuerzas antiglobalización existen desde el inicio de la globalización y han demostrado una considerable coherencia en sus intentos por frenar el ritmo fenomenal de la globalización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). China y Rusia, por ejemplo, se negaron a adherirse a la Organización Mundial del Comercio (OMC) durante muchos años debido a la preocupación por la postura liberalizada de la organización mundial. El Foro Internacional sobre la Globalización, Amigos de la Tierra, Acción Mundial de los Pueblos, Public Citizen y Corporate Watch son algunas de las fuerzas prominentes contra la globalización.

Una serie de acontecimientos políticos ocurridos durante el segundo decenio del siglo XXI también amenazaron la expansión del comercio internacional, ya que, según la OMC, en 2016 se registró el ritmo de crecimiento más lento desde el inicio de la Gran Recesión casi un decenio antes.Entre las Líneas En 2016 los ciudadanos del Reino Unido votaron también para salir de la Unión Europea y los ciudadanos de los Estados Unidos eligieron a Donald Trump (nacido en 1946) como presidente. Las políticas comerciales proteccionistas de Trump, que trataban de proteger los puestos de trabajo de los Estados Unidos a expensas del comercio internacional liberalizado, parecían ser emblemáticas de una tendencia mundial (o global) cada vez mayor de la que se hacían eco las decisiones reglamentarias del Reino Unido y de otros lugares del mundo. A principios de 2018, el gobierno de Trump impuso la primera de una serie de sanciones arancelarias y comerciales de otro tipo contra China, en una medida que avivó los temores de una guerra comercial entre las dos superpotencias económicas.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

• Estrategias de Internacionalización en la Plataforma
• Globalización Económica, Social y Política
• Planificación Estratégica
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma
• Estrategias de Diversificación
• Ventaja del Primero en Llegar al Mercado
• Hipercompetencia
• Planificación de la Producción
• Pequeñas Empresas
• Microcrédito
• Estrategias de Internacionalización
• Estrategia de Precios
• Sistema General de Preferencias Comerciales entre Países en Desarrollo
• Sinergia
• Protocolo Relativo a las Negociaciones Comerciales entre Países en Desarrollo
• Paraíso Fiscal
• Multinacional Netting
• Multinacional Geocéntrica
• Integración Económica
• Innovación Financiera
• Glosario de Globalización
• Globalización en Norteamérica
• Globalización
• Negocios Internacionales
• Gestión Internacional
• Formulación de la Estrategia
• Implementación de la Estrategia
• Niveles de la Estrategia

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