Naciones

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Historia de las Naciones: las 3 Edades

La concepción de la historia Giambattista Vico como un desarrollo dividido en tres edades, y su sentido evolutivo de la misma, le relacionan con las posteriores visiones de la historia humana mantenidas por Comte, Spencer y Hegel:

“En este libro cuarto añadimos el curso que siguen las naciones, procediendo con constante uniformidad en todas sus varias y diversas costumbres a través de la división en tres edades -que según los egipcios transcurrieron antes de su mundo-, de los dioses, de los héroes y de los hombres. Porque sobre ella se verá -escribe en su libro “Ciencia Nueva”- que se sostienen con constante y nunca interrumpido orden de causa y efecto, siempre en movimiento en las naciones, según tres tipos de naturaleza, de los cuales se derivan tres tipos de costumbres, de cuya observancia, tres tipos de derechos naturales de las gentes y, en consecuencia, a partir de aquellos derechos, se fundan tres tipos de Estados civiles, o sea de repúblicas. Y con el fin de que los hombres integrados en la sociedad humana se comunicaran entre ellos aquellos tres tipos de cosas máximas, se formaron tres tipos de lenguas y otros tantos caracteres y, para justificarlas, tres tipos de jurisprudencias, asistidas por tres tipos de autoridades, y otras tantas razones en otros tantos juicios. Dichas jurisprudencias se celebraron en tres períodos de tiempo que a lo largo de su vida profesan las naciones. Dichas tres unidades especiales, junto con otras muchas que les siguen y también serán tratadas en este libro, se originan todas ellas en una unidad general, que es la unidad de la religión de una divina providencia, la cual es unidad del espíritu e informa y da vida a este mundo de naciones.”

Variaciones en las Naciones

En este texto, el término “nación” se refiere a un pueblo organizado políticamente en un estado soberano con un territorio definido e internacionalmente reconocido. El número de tales naciones casi se ha triplicado desde el final de la Segunda Guerra Mundial.Entre las Líneas En la víspera de la guerra había 70 naciones; para enero de 2002, había 191. Cuando Timor Oriental proclamó su estatus como el país más nuevo del mundo el 20 de mayo de 2002, el número llegó a 192.

En 1990 y 1991 se produjeron varios cambios importantes en el estado de las naciones del mundo. Dos naciones, Yemen y Alemania, se formaron en 1990, cada una por la unificación de dos naciones anteriormente separadas.Entre las Líneas En el caso de Alemania, la antigua República Democrática Alemana fue subsumida por la República Federal de Alemania. La República de Yemen se formó por la unión de la antigua República Árabe de Yemen y la República Democrática Popular de Yemen. También en 1990, Namibia finalmente realizó su Independencia; La ONU había terminado su condición de mandato sudafricano en 1966.

El año 1990 también comenzó un período de agitación en la antigua Unión Soviética. La independencia de los tres Estados bálticos (Estonia, Letonia y Lituania) fue reconocida por el gobierno central soviético en agosto de 1991. Los Estados Unidos establecieron relaciones diplomáticas con los gobiernos elegidos democráticamente de los Estados bálticos en septiembre de 1991.Entre las Líneas En diciembre de 1991, el 12 Las antiguas repúblicas soviéticas se convirtieron en naciones soberanas separadas.

Con la desintegración de Yugoslavia, Bosnia y Herzegovina declaró su independencia junto con su vecino Serbia y Montenegro en 1992.Entre las Líneas En 1993, Checoslovaquia se disolvió en Eslovaquia y la República Checa. También en 1993, Eritrea declaró su independencia de Etiopía.Entre las Líneas En 2002, Timor Oriental se declaró nación después de separarse de Indonesia.

La magnitud de estos cambios, aunque dignos de mención, no tiene precedentes en la historia reciente. Las situaciones internacionales no resueltas que siguieron a cada una de las guerras mundiales fomentaron la creación de nuevas naciones sin una disolución igual de las existentes. Como resultado de la Primera Guerra Mundial, tres naciones en Europa dejaron de existir: Austria, Hungría, Montenegro y Serbia, pero fueron reemplazadas por cuatro nuevas naciones: Austria, Hungría, Checoslovaquia y Yugoslavia. Polonia reapareció en el mapa de Europa después de un intervalo de casi un siglo y cuarto durante el cual se había dividido entre Austria-Hungría, Alemania y Rusia.

En la primera parte de la Segunda Guerra Mundial, Estonia, Letonia y Lituania fueron incorporados por la fuerza en la URSS. Otras naciones desaparecieron temporalmente de la comunidad mundial (o global) durante el período que condujo a la Segunda Guerra Mundial. Estos incluyen Etiopía en 1936, Austria en 1938 y Checoslovaquia en 1939.

Puntualización

Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos nuevas naciones a través de la partición de Alemania, e Israel se creó dentro del mandato de la Liga de Naciones Palestinas del Reino Unido.

Proliferación de las naciones

El dramático aumento en el número de naciones desde la Segunda Guerra Mundial se ha producido principalmente a través de la desintegración de entidades territoriales más grandes, particularmente en África, a lo largo de la periferia sur de Asia, en el Caribe y en el Océano Pacífico. La disolución de la Unión Soviética sigue este patrón de proliferación.

Varios períodos desde 1945 estuvieron marcados particularmente por el surgimiento de nuevas naciones de poderes coloniales. Solo en 1960, 14 nuevas naciones aparecieron en las partes de África controladas por los franceses. De las 69 naciones que se formaron en el mundo entre 1961 y 1992, 42 habían estado total o parcialmente bajo la soberanía británica en algún momento de su historia, incluidas siete de las 11 nuevas islas del Pacífico. Entre septiembre de 1974 y noviembre de 1975, las cinco provincias de ultramar de Portugal en África se convirtieron en naciones.

Varias situaciones excepcionales desde la Segunda Guerra Mundial han causado irregularidades en la estructura de la soberanía. Siria se unió a Egipto en 1958 para formar la República Árabe Unida, una unión que duró tres años.Entre las Líneas En 1962, la Federación de las Indias Occidentales, pocos meses antes de su independencia programada, se disolvió a favor de la soberanía de Jamaica y Trinidad y Tobago.

En otro caso en el que las naciones intentaron fusionarse sin éxito, Kenia, Uganda, Tanganica y Zanzíbar consideraron la creación de una federación de África oriental con un solo gobierno nacional. Estos planes no se materializaron, pero en abril de 1964, Tanganica y Zanzíbar se fusionaron para convertirse en una sola nación, Tanzania.

Atributos geográficos

La nación más grande por territorio es Rusia, seguida por Canadá, China, Estados Unidos, Brasil y Australia, todos con más de 5 millones de kilómetros cuadrados de superficie total. La nación más grande por población es China, seguida por India, Estados Unidos e Indonesia, todos con más de 190 millones de personas. La Santa Sede (Ciudad del Vaticano) es la nación más pequeña del mundo, tanto en superficie como en población.

De las 192 naciones, 44 son insulares, incluyendo partes de islas; 40 están sin salida al mar; y los 108 restantes se enfrentan a uno o más océanos o sus embalses. A medida que las naciones delimitan sus zonas económicas exclusivas (ZEE) de 200 millas náuticas según las disposiciones de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar de 1982, incluida la negociación de fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) marítimas con naciones vecinas, algunas pueden enfrentar la posibilidad de ser “zonelocked”.

Áreas Dependientes

El control del gobierno sobre las áreas terrestres varía ampliamente, desde la soberanía total hasta la ausencia. El término “áreas dependientes” abarca una amplia categoría de entidades políticas que de alguna manera se encuentran dentro de la jurisdicción de una nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En esta encuesta, las áreas dependientes son territorios “de ultramar” asociados con una nación; no incluyen las islas costeras que pertenecen o conforman divisiones civiles de una nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Australia, Dinamarca, Francia, Países Bajos, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, España, el Reino Unido y los Estados Unidos mantienen áreas dependientes. El nivel de dependencia política varía desde el autogobierno en los asuntos internos hasta la administración directa desde la capital nacional. El último caso a menudo incluye islas menores dispersas con poca o ninguna población permanente.

A excepción de un sector de la Antártida, no hay áreas terrestres significativas que no estén bajo el control de una nación o reclamadas por una. Siete de las 26 naciones consultivas han presentado reclamos antárticos al Tratado Antártico de 1959, aunque el estado legal de esos reclamos permanece en suspensión según las disposiciones del tratado. Se trata de Argentina, Australia, Chile, Francia, Nueva Zelanda, Noruega y el Reino Unido son los siete signatarios del Tratado Antártico de 1959 que tienen reclamos en la Antártida. Las 19 naciones consultivas restantes son Bélgica, Brasil, China, Ecuador, Finlandia, Alemania, India, Italia, Japón, Países Bajos, Perú, Polonia, Rusia, Sudáfrica, Corea del Sur, España, Suecia, Estados Unidos y Uruguay.

El sector no reclamado de la Antártida se encuentra entre 90 y 150 grados de longitud oeste.

Los Estados Unidos no han hecho ningún reclamo de soberanía en la Antártida, aunque se reserva el derecho de hacer una; no reconoce ninguna de las reclamaciones dentro del área del Tratado Antártico (al sur de los 60 grados de latitud sur) hechas por otras naciones.

Autor: Williams

Competencia Económica entre las Naciones

“La ventaja competitiva de las naciones” es el título de un artículo de Michael E. Porter publicado en 1990 en la Harvard Business Review, y que venía a decir lo siguiente (traducción mejorable):

“La prosperidad nacional es creada, no heredada. No crece a partir de las dotaciones naturales de un país, su mano de obra, sus tasas de interés o el valor de su moneda, como insiste la economía clásica.

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar.

Detalles

Las empresas ganan ventaja frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y al desafío. Se benefician de tener rivales nacionales fuertes, proveedores agresivos basados en el hogar y clientes locales exigentes.

En un mundo en el que la competencia es cada vez más global, las naciones se han vuelto más, no menos, importantes. A medida que la base de la competencia se ha desplazado más y más hacia la creación y asimilación del conocimiento, el papel de la nación ha crecido. La ventaja competitiva se crea y se mantiene a través de un proceso altamente localizado. Las diferencias en los valores nacionales, la cultura, las estructuras económicas, las instituciones y las historias contribuyen al éxito competitivo. Existen diferencias notables en los patrones de competitividad en todos los países; ninguna nación puede ser o será competitiva en todas o incluso en la mayoría de las industrias.Entre las Líneas En última instancia, las naciones tienen éxito en determinadas industrias porque su entorno familiar es el más progresista, dinámico y desafiante.

Estas conclusiones, producto de un estudio de cuatro años de duración sobre los patrones de éxito competitivo en diez de las principales naciones comerciales, contradicen la sabiduría convencional que guía el pensamiento de muchas empresas y gobiernos nacionales, y que hoy en día es omnipresente en Estados Unidos. (Para más información sobre el estudio, ver el inserto “Patterns of National Competitive Success”.) De acuerdo con el pensamiento prevaleciente, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales, las tasas de interés, las tasas de cambio y las economías de escala son los determinantes más potentes de la competitividad.Entre las Líneas En las empresas, las palabras del día son fusión, alianza, alianzas estratégicas, colaboración y globalización supranacional. Los gerentes están presionando para que el gobierno brinde más apoyo a determinadas industrias. Entre los gobiernos, existe una tendencia creciente a experimentar con diversas políticas destinadas a promover la competitividad nacional -desde esfuerzos para gestionar los tipos de cambio hasta nuevas medidas para gestionar el comercio, pasando por políticas para relajar la defensa de la competencia-, que por lo general terminan solo en el marco de la explotación minera.
Estos enfoques, que ahora son muy favorables tanto para las empresas como para los gobiernos, son defectuosos. Fundamentalmente perciben mal las verdaderas fuentes de ventaja competitiva. Perseguirlos, con todo su atractivo a corto plazo, virtualmente garantizará que Estados Unidos -o cualquier otra nación avanzada- nunca logre una ventaja competitiva real y sostenible.

Necesitamos una nueva perspectiva y nuevas herramientas: un enfoque de la competitividad que surja directamente de un análisis de industrias exitosas internacionalmente, sin tener en cuenta la ideología tradicional o la moda intelectual actual. Necesitamos saber, muy simplemente, qué funciona y por qué. Entonces tenemos que aplicarla.

Cómo triunfan las empresas en los mercados internacionales

En todo el mundo, las empresas que han alcanzado el liderazgo (véase también carisma) internacional emplean estrategias que difieren entre sí en todos los aspectos.Si, Pero: Pero mientras que cada compañía exitosa empleará su propia estrategia particular, el modo subyacente de operación -el carácter y la trayectoria de todas las compañías exitosas- es fundamentalmente el mismo.

Las empresas logran ventajas competitivas a través de actos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Abordan la innovación en su sentido más amplio, incluyendo tanto las nuevas tecnologías como las nuevas formas de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competir o encuentran mejores medios para competir a la antigua usanza. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de marketing o una nueva forma de llevar a cabo la formación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Gran parte de la innovación es mundana e incremental, y depende más de una acumulación de pequeñas percepciones y avances que de un único e importante avance tecnológico. A menudo se trata de ideas que ni siquiera son “nuevas” -ideas que han existido, pero que nunca se han perseguido enérgicamente. Siempre implica inversiones en habilidades y conocimientos, así como en activos físicos y reputación de marca.

Algunas innovaciones crean una ventaja competitiva al percibir una oportunidad de mercado completamente nueva o al servir a un segmento de mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores son lentos en responder, tal innovación produce una ventaja competitiva. Por ejemplo, en industrias como la del automóvil y la electrónica doméstica, las empresas japonesas obtuvieron su ventaja inicial al hacer hincapié en modelos más pequeños, más compactos y de menor capacidad que los competidores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) despreciaban por ser menos rentables, menos importantes y menos atractivos.

En los mercados internacionales, las innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva anticipan las necesidades tanto nacionales como extranjeras. Por ejemplo, a medida que ha aumentado la preocupación internacional por la seguridad de los productos, empresas suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido éxito al anticiparse a las oportunidades de mercado en este ámbito. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias propias del mercado nacional pueden en realidad retrasar el éxito competitivo internacional. El atractivo del enorme mercado de defensa de Estados Unidos, por ejemplo, ha desviado la atención de las empresas de materiales y máquinas herramienta de Estados Unidos de los atractivos mercados comerciales globales.

La información juega un papel importante en el proceso de innovación y mejora, información que no está disponible para los competidores o que éstos no buscan. A veces proviene de una simple inversión en investigación y desarrollo o en investigación de mercado; más a menudo, proviene del esfuerzo y de la apertura y de mirar en el lugar correcto, libre de las suposiciones cegadoras o de la sabiduría convencional.

Esta es la razón por la que los innovadores son a menudo extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) de una industria diferente o de un país diferente. La innovación puede provenir de una empresa nueva, cuyo fundador tiene una formación no tradicional o simplemente no era apreciado en una empresa antigua y establecida. O bien, la capacidad de innovación puede llegar a una empresa existente a través de altos directivos que son nuevos en el sector y, por lo tanto, más capaces de percibir las oportunidades y más propensos a aprovecharlas. O la innovación puede ocurrir a medida que una compañía se diversifica, trayendo nuevos recursos, habilidades o perspectivas a otra industria. O las innovaciones pueden provenir de otra nación con diferentes circunstancias o diferentes formas de competir.

Con pocas excepciones, la innovación es el resultado de un esfuerzo inusual. La empresa que implementa con éxito una nueva o mejor forma de competir persigue su objetivo con determinación, a menudo ante duras críticas y duros obstáculos. De hecho, para tener éxito, la innovación suele requerir presión, necesidad e incluso adversidad: el miedo a la pérdida suele ser más poderoso que la esperanza de ganancia.

Una vez que una empresa logra una ventaja competitiva a través de una innovación, solo puede mantenerla a través de una mejora implacable. Casi cualquier ventaja puede ser imitada.

Detalles

Las empresas coreanas ya han igualado la capacidad de sus rivales japoneses para producir en masa televisores a color y videograbadoras estándar; las empresas brasileñas han ensamblado tecnología y diseños comparables a los de los competidores italianos en calzado casual de cuero.

Los competidores acabarán por superar inevitablemente a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. A veces, las ventajas de la transición temprana, como las relaciones con los clientes, las economías de escala en las tecnologías existentes o la lealtad de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución, son suficientes para permitir que una empresa estancada mantenga su posición consolidada durante años o incluso décadas.Si, Pero: Pero tarde o temprano, los rivales más dinámicos encontrarán una forma de innovar en torno a estas ventajas o de crear una forma mejor o más barata de hacer las cosas. Los fabricantes italianos de electrodomésticos, que competían con éxito sobre la base del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la venta de electrodomésticos de tamaño medio y compacto a través de grandes cadenas de distribución, se apoyaron durante demasiado tiempo en esta ventaja inicial. Con el desarrollo de productos más diferenciados y la creación de franquicias de marcas fuertes, los competidores alemanes han comenzado a ganar terreno.

En última instancia, la única manera de mantener una ventaja competitiva es actualizarla, es decir, pasar a tipos más sofisticados. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricantes de automóviles japoneses. Inicialmente penetraron en los mercados extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) con coches compactos pequeños y baratos de calidad adecuada y compitieron sobre la base de menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra.

Puntualización

Sin embargo, aunque su ventaja en el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de la mano de obra persistió, las empresas japonesas estaban mejorando. Ellos invirtieron agresivamente para construir grandes plantas modernas para cosechar economías de escala. Luego se convirtieron en innovadores en la tecnología de procesos, siendo pioneros en la producción just-in-time y en un sinfín de otras prácticas de calidad y productividad. Estas mejoras en los procesos condujeron a una mejor calidad de los productos, mejores registros de reparaciones y mejores calificaciones de satisfacción de los clientes que los competidores extranjeros. Más recientemente, los fabricantes de automóviles japoneses han avanzado a la vanguardia de la tecnología de productos y están introduciendo nuevas marcas de primera calidad para competir con los turismos más prestigiosos del mundo.
El ejemplo de los fabricantes de automóviles japoneses también ilustra dos requisitos previos adicionales para mantener una ventaja competitiva.Entre las Líneas En primer lugar, una empresa debe adoptar un enfoque global de la estrategia. Debe vender su producto en todo el mundo, bajo su propia marca, a través de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) internacionales que controla. Un enfoque verdaderamente global puede incluso requerir que la empresa ubique sus instalaciones de producción o I+D en otros países para aprovechar los salarios más bajos, obtener o mejorar el acceso al mercado, o aprovechar la tecnología extranjera.Entre las Líneas En segundo lugar, la creación de ventajas más sostenibles a menudo significa que una empresa debe hacer que su ventaja existente sea obsoleta, incluso cuando sigue siendo una ventaja. Las compañías automotrices japonesas lo reconocieron; o bien harían que su ventaja fuera obsoleta, o bien un competidor lo haría por ellas.

Como sugiere este ejemplo, la innovación y el cambio están inextricablemente unidos.Si, Pero: Pero el cambio es un acto antinatural, particularmente en las empresas exitosas; poderosas fuerzas están trabajando para evitarlo y derrotarlo. Los enfoques anteriores se institucionalizan en procedimientos operativos estándar y controles de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La formación enfatiza la manera correcta de hacer cualquier cosa; la construcción de instalaciones especializadas y dedicadas solidifica la práctica del pasado en costosos ladrillos y morteros; la estrategia existente adquiere un aura de invencibilidad y se arraiga en la cultura de la compañía.

Las empresas exitosas tienden a desarrollar un sesgo de previsibilidad y estabilidad; trabajan para defender lo que tienen. El cambio se ve atenuado por el temor de que hay mucho que perder. La organización a todos los niveles filtra la información que sugiere nuevos enfoques, modificaciones o desviaciones de la norma. El ambiente interno funciona como un sistema inmunológico para aislar o expulsar a los individuos “hostiles” que desafían las direcciones actuales o el pensamiento establecido. La innovación cesa; la empresa se estanca; es solo cuestión de tiempo que los competidores agresivos la superen.

El diamante de la ventaja nacional

¿Por qué algunas empresas con sede en determinados países son capaces de innovar de forma consecuente? ¿Por qué persiguen despiadadamente mejoras, buscando una fuente cada vez más sofisticada de ventaja competitiva? ¿Por qué son capaces de superar las barreras sustanciales al cambio y la innovación que tan a menudo acompañan al éxito?

La respuesta está en cuatro atributos amplios de una nación, atributos que individualmente y como sistema constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y opera para sus industrias. Estos atributos son.

1. Factor Condiciones. La posición de la nación en factores de producción, tales como mano de obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en una industria determinada.

2. Condiciones de demanda. La naturaleza de la demanda del mercado doméstico para el producto o servicio de la industria.

3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que son internacionalmente competitivas.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones en la nación que rigen cómo se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interna.

Estos determinantes crean el entorno nacional en el que nacen las empresas y aprenden a competir. (Véase el diagrama “Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional”.) Cada punto del diamante -y el diamante como sistema- afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo internacional: la disponibilidad de los recursos y las habilidades necesarias para la ventaja competitiva en una industria; la información que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en las que despliegan sus recursos y habilidades; los objetivos de los propietarios, gerentes e individuos en las empresas; y, lo que es más importante, las presiones sobre las empresas para invertir e innovar.

Cuando un entorno nacional permite y apoya la acumulación más rápida de activos y conocimientos especializados -a veces simplemente debido a un mayor esfuerzo y compromiso-, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Cuando un entorno nacional ofrece una mejor información continua y una mejor comprensión de las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva.

Detalles

Por último, cuando el entorno nacional presiona a las empresas para que innoven e inviertan, las empresas obtienen una ventaja competitiva y actualizan esas ventajas con el tiempo.

Factor Condiciones. De acuerdo con la teoría económica estándar, los factores de producción (mano de obra, tierra, recursos naturales, capital, infraestructura) determinarán el flujo del comercio. Una nación exportará los bienes que más utilizan los factores de los que está relativamente bien dotada. Esta doctrina, cuyos orígenes se remontan a Adam Smith (1723-1790, importante filósofo social y economista) y David Ricardo y que está arraigada en la economía clásica, es en el mejor de los casos incompleta y, en el peor, incorrecta.

En las sofisticadas industrias que forman la columna vertebral de cualquier economía avanzada, una nación no hereda, sino que crea los factores más importantes de producción, como recursos humanos calificados o una base científica.

Otros Elementos

Además, el conjunto de factores de que disfruta una nación en un momento determinado es menos importante que el ritmo y la eficiencia con que los crea, actualiza y despliega en determinadas industrias.

Los factores de producción más importantes son los que implican una inversión sostenida y pesada y están especializados. Los factores básicos, como una reserva de mano de obra o una fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en las industrias intensivas en conocimiento.

Detalles

Las empresas pueden acceder fácilmente a ellos a través de una estrategia global o eludirlos a través de la tecnología. Contrariamente a la sabiduría convencional, el simple hecho de tener una fuerza laboral general que es educada en la escuela secundaria o incluso en la universidad no representa una ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Para apoyar la ventaja competitiva, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades particulares de una industria: un instituto científico especializado en óptica, un fondo común de capital de riesgo para financiar empresas de software. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar para los competidores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) y requieren una inversión sostenida para su creación.

Las naciones tienen éxito en industrias donde son particularmente buenas en la creación de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia de instituciones de clase mundial (o global) que primero crean factores especializados y luego trabajan continuamente para mejorarlos. Dinamarca tiene dos hospitales que se concentran en el estudio y tratamiento de la diabetes y una posición líder mundial (o global) en la exportación de insulina. Holanda (Países Bajos) cuenta con institutos de investigación de primera línea en el cultivo, empaquetado y envío de flores, donde es el líder mundial (o global) en exportación.

Sin embargo, lo que no es tan obvio es que las desventajas selectivas en los factores más básicos pueden empujar a una empresa a innovar y mejorar, una desventaja en un modelo estático de competencia puede convertirse en una ventaja en uno dinámico. Cuando hay un amplio suministro de materias primas baratas o mano de obra abundante, las empresas pueden simplemente descansar en estas ventajas y a menudo desplegarlas de manera ineficiente.Si, Pero: Pero cuando las empresas se enfrentan a una desventaja selectiva, como los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la tierra, la escasez de mano de obra o la falta de materias primas locales, deben innovar y mejorar para competir.

Implícito en la repetida declaración japonesa, “Somos una nación insular sin recursos naturales”, está el entendimiento de que estas deficiencias solo han servido para estimular la innovación competitiva de Japón. La producción justo a tiempo, por ejemplo, ahorra un espacio prohibitivamente caro. Los productores italianos de acero de la zona de Brescia se enfrentaron a una serie de desventajas similares: altos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de capital, altos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) energéticos y la ausencia de materias primas locales. Situadas en el norte de Lombardía, estas empresas privadas se enfrentaban a unos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) logísticos asombrosos debido a su distancia de los puertos del sur y a las ineficiencias del sistema de transporte italiano, de propiedad estatal. El resultado: fueron pioneros en la fabricación de molinos mínimos tecnológicamente avanzados que solo requieren una modesta inversión de capital, utilizan menos energía, emplean chatarra como materia prima, son eficientes a pequeña escala y permiten a los productores ubicarse cerca de las fuentes de chatarra y de los clientes de uso final.Entre las Líneas En otras palabras, convirtieron las desventajas de los factores en ventajas competitivas.

Las desventajas pueden convertirse en ventajas solo bajo ciertas condiciones.Entre las Líneas En primer lugar, deben enviar a las empresas señales adecuadas sobre las circunstancias que se extenderán a otras naciones, equipándolas así para innovar antes que sus rivales extranjeros. Suiza, la nación que experimentó la primera escasez de mano de obra después de la Segunda Guerra Mundial, es un buen ejemplo.

Detalles

Las empresas suizas respondieron a esta desventaja mejorando la productividad laboral y buscando segmentos de mercado más valiosos y sostenibles.

Detalles

Las empresas de la mayoría de las demás partes del mundo, donde todavía había muchos trabajadores, centraron su atención en otras cuestiones, lo que dio lugar a una mejora más lenta.

La segunda condición para transformar las desventajas en ventajas son las circunstancias favorables en otras partes del diamante, una consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas deben tener acceso a personas con las habilidades adecuadas y tener condiciones de demanda interna que envíen las señales adecuadas. También deben tener rivales nacionales activos que ejerzan presión para innovar. Otra condición previa son los objetivos de la empresa que conducen a un compromiso sostenido con la industria. Sin ese compromiso y sin la presencia de una rivalidad activa, una empresa puede tomar un camino fácil para sortear una desventaja en lugar de utilizarla como estímulo para la innovación.

Por ejemplo, las empresas estadounidenses de electrónica de consumo, enfrentadas a altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) relativos de mano de obra, optaron por no modificar en gran medida el producto y el proceso de producción y trasladar las actividades intensivas en mano de obra a Taiwán y a otros países asiáticos.Entre las Líneas En lugar de mejorar sus fuentes de ventaja, se conformaron con la paridad (véase más en esta plataforma) de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra.

Otros Elementos

Por otro lado, los rivales japoneses, enfrentados a una intensa competencia interna y a un mercado doméstico maduro, optaron por eliminar la mano de obra a través de la automatización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto se tradujo en una reducción de los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de montaje, en productos con menos componentes y en una mejora de la calidad y la fiabilidad. Pronto las compañías japonesas construyeron plantas de ensamblaje en los Estados Unidos, el lugar al que las compañías estadounidenses habían huido.

Condiciones de demanda. Podría parecer que la globalización de la competencia disminuiría la importancia de la demanda interna.Entre las Líneas En la práctica, sin embargo, este no es el caso. De hecho, la composición y el carácter del mercado doméstico suele tener un efecto desproporcionado en la forma en que las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores. Las naciones ganan ventaja competitiva en industrias en las que la demanda doméstica da a sus empresas una imagen más clara o más temprana de las necesidades de los compradores emergentes, y en las que los compradores exigentes presionan a las empresas para que innoven más rápido y logren ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. El tamaño de la demanda de vivienda es mucho menos significativo que el carácter de la demanda de vivienda.

Las condiciones de la demanda interna ayudan a crear una ventaja competitiva cuando un determinado segmento de la industria es mayor o más visible en el mercado nacional que en los mercados extranjeros. Los segmentos de mercado más grandes en una nación reciben la mayor atención de las compañías de la nación; las compañías otorgan una prioridad menor a los segmentos más pequeños o menos deseables. Un buen ejemplo son las excavadoras hidráulicas, que representan el tipo de equipo de construcción más utilizado en el mercado nacional japonés, pero que representan una proporción mucho menor del mercado en otros países avanzados. Este segmento es uno de los pocos en los que hay competidores internacionales japoneses fuertes y en los que Caterpillar no tiene una cuota sustancial del mercado mundial.

Más importante que la mezcla de segmentos per se es la naturaleza de los compradores nacionales. Las compañías de una nación obtienen una ventaja competitiva si los compradores nacionales son los compradores más sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio. Los compradores sofisticados y exigentes proporcionan una ventana a las necesidades avanzadas de los clientes; presionan a las empresas para que cumplan con altos estándares; las estimulan para que mejoren, innoven y se actualicen a segmentos más avanzados. Al igual que con las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda proporcionan ventajas al obligar a las empresas a responder a desafíos difíciles.

Debido a los valores y circunstancias locales, surgen necesidades especialmente rigurosas. Por ejemplo, los consumidores japoneses, que viven en hogares pequeños y densamente poblados, deben enfrentarse a veranos calurosos y húmedos y a un alto costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de energía eléctrica, una combinación de circunstancias de enormes proporciones.Entre las Líneas En respuesta, las empresas japonesas han sido pioneras en la fabricación de unidades de aire acondicionado compactas y silenciosas alimentadas por compresores rotativos de bajo consumo.Entre las Líneas En una industria tras otra, los requisitos muy limitados del mercado japonés han obligado a las empresas a innovar, produciendo productos que son kei-haku-tan-sho-light, finos, cortos, pequeños, y que son aceptados internacionalmente.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de un país a obtener ventajas si sus necesidades se anticipan o incluso dan forma a las de otros países, si sus necesidades proporcionan “indicadores de alerta temprana” continuos de las tendencias del mercado global. A veces las necesidades de anticipación surgen porque los valores políticos de una nación presagian necesidades que crecerán en otros lugares. La antigua preocupación de Suecia por las personas discapacitadas ha dado lugar a una industria cada vez más competitiva centrada en las necesidades especiales. El ecologismo de Dinamarca ha llevado al éxito de las empresas de equipos de control de la contaminación del agua y de los molinos de viento.

En términos más generales, las empresas de un país pueden anticipar las tendencias globales si los valores del país se están extendiendo, es decir, si el país está exportando sus valores y gustos, así como sus productos. El éxito internacional de las compañías estadounidenses en comida rápida y tarjetas de crédito, por ejemplo, refleja no solo el deseo estadounidense de comodidad, sino también la difusión de estos gustos al resto del mundo. Las naciones exportan sus valores y gustos a través de los medios de comunicación, la formación de extranjeros, la influencia política y las actividades extranjeras de sus ciudadanos y empresas.

Industrias relacionadas y de apoyo. El tercer factor determinante de la ventaja nacional es la presencia en el país de industrias conexas y de apoyo que son competitivas a nivel internacional. Los proveedores internacionales competitivos basados en el hogar crean ventajas en las industrias transformadoras de varias maneras.Entre las Líneas En primer lugar, proporcionan los insumos más rentables de manera eficiente, temprana, rápida y, a veces, preferencial.

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Las empresas italianas de joyería de oro y plata lideran el mundo en esa industria en parte porque otras empresas italianas suministran dos tercios de la maquinaria de fabricación de joyas y reciclaje de metales preciosos del mundo.

Sin embargo, mucho más importante que el mero acceso a componentes y maquinaria, es la ventaja que las industrias relacionadas con el hogar y de apoyo proporcionan en innovación y actualización, una ventaja basada en relaciones de trabajo estrechas. Los proveedores y los usuarios finales situados cerca uno del otro pueden aprovechar las cortas líneas de comunicación, el flujo rápido y constante de información y el intercambio continuo de ideas e innovaciones.

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Las empresas tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden servir como sitios de prueba para el trabajo de I+D, acelerando el ritmo de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). (…)

Las compañías de la nación se benefician más cuando los proveedores son, a su vez, competidores globales.Entre las Líneas En última instancia, es contraproducente para una empresa o un país crear proveedores “cautivos” que dependan totalmente de la industria nacional y que no puedan servir a los competidores extranjeros. Del mismo modo, una nación no necesita ser competitiva en todas las industrias proveedoras para que sus empresas obtengan una ventaja competitiva.

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Las empresas pueden obtener fácilmente del extranjero materiales, componentes o tecnologías sin un efecto importante en la innovación o el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los productos de la industria. Lo mismo ocurre con otras tecnologías generalizadas, como la electrónica o el software, en las que la industria representa un área de aplicación limitada.

La competitividad basada en el hogar en industrias relacionadas proporciona beneficios similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo de innovación y actualización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una industria relacionada con el hogar también aumenta la probabilidad de que las empresas adopten nuevas habilidades, y también proporciona una fuente de nuevos participantes que aportarán un enfoque novedoso para competir. El éxito suizo en el sector farmacéutico surgió, por ejemplo, de un éxito internacional anterior en la industria de los tintes; el dominio japonés en los teclados musicales electrónicos se debe al éxito en los instrumentos acústicos combinado con una fuerte posición en la electrónica de consumo.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las circunstancias y el contexto nacional crean fuertes tendencias en la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como en la naturaleza de la rivalidad nacional.Entre las Líneas En Italia, por ejemplo, los competidores internacionales exitosos son a menudo pequeñas o medianas empresas que son de propiedad privada y que operan como familias extendidas; en Alemania, en cambio, las empresas tienden a ser estrictamente jerárquicas en sus prácticas de organización y gestión, y los altos directivos suelen tener formación técnica.
Ningún sistema de gestión es universalmente apropiado, a pesar de la fascinación actual por la gestión japonesa. La competitividad en una industria específica resulta de la convergencia de las prácticas de gestión y los modos de organización favorecidos en el país y las fuentes de ventaja competitiva en la industria.Entre las Líneas En los sectores en los que las empresas italianas son líderes mundiales -como la iluminación, el mobiliario, el calzado, los tejidos de lana y las máquinas de embalaje-, una estrategia empresarial que hace hincapié en la concentración, los productos personalizados, el marketing de nicho, la rapidez de los cambios y la impresionante flexibilidad se ajusta tanto a la dinámica de la industria como al carácter del sistema de gestión italiano. El sistema de gestión alemán, en cambio, funciona bien en industrias técnicas o orientadas a la ingeniería -óptica, química, maquinaria complicada- donde los productos complejos exigen una fabricación de precisión, un cuidadoso proceso de desarrollo, servicio post-venta y, por lo tanto, una estructura de gestión altamente disciplinada. El éxito alemán es mucho menos frecuente en bienes de consumo y servicios en los que el marketing de imagen y la rápida rotación de nuevas funciones y modelos son importantes para la competencia.

Los países también difieren notablemente en los objetivos que las empresas y los individuos buscan alcanzar.

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Los objetivos de la empresa reflejan las características de los mercados de capitales nacionales y las prácticas de remuneración de los directivos. Por ejemplo, en Alemania y Suiza, donde los bancos constituyen una parte sustancial de los accionistas del país, la mayoría de las acciones se mantienen para su revalorización a largo plazo (véase más en esta plataforma general) y rara vez se negocian. A las empresas les va bien en los sectores maduros, donde la inversión continua en I+D y en nuevas instalaciones es esencial, pero los beneficios pueden ser moderados. Estados Unidos se encuentra en el extremo opuesto, con una gran reserva de capital de riesgo, pero con un comercio generalizado de empresas públicas y un fuerte énfasis de los inversores en la apreciación trimestral y anual de los precios de las acciones. La remuneración de la gerencia se basa en gran medida en bonos anuales vinculados a los resultados individuales. A Estados Unidos le va bien en industrias relativamente nuevas, como el software y la biotecnología, o en aquellas en las que la financiación (o financiamiento) mediante acciones de nuevas empresas alimenta la rivalidad nacional activa, como la electrónica y los servicios especializados.

Puntualización

Sin embargo, las fuertes presiones que conducen a la subinversión afectan a las industrias más maduras.

La motivación individual para trabajar y ampliar las habilidades también es importante para obtener una ventaja competitiva. El talento excepcional es un recurso escaso en cualquier nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El éxito de una nación depende en gran medida de los tipos de educación que su gente talentosa elija, de dónde escoja trabajar, y de su compromiso y esfuerzo. Las metas que las instituciones y los valores de una nación establecen para los individuos y las empresas, y el prestigio que otorga a ciertas industrias, guían el flujo de capital y recursos humanos, lo cual, a su vez, afecta directamente el desempeño competitivo de ciertas industrias. Las naciones tienden a ser competitivas en actividades que la gente admira o de las que dependen – las actividades de las que surgen los héroes de la nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En Suiza, se trata de la banca y la industria farmacéutica.Entre las Líneas En Israel, los llamados más importantes han sido los campos relacionados con la agricultura y la defensa. A veces es difícil distinguir entre causa y efecto. Alcanzar el éxito internacional puede hacer que una industria sea prestigiosa, reforzando su ventaja.

La presencia de fuertes rivales locales es un último y poderoso estímulo para la creación y persistencia de una ventaja competitiva. Esto es cierto en países pequeños, como Suiza, donde la rivalidad entre sus compañías farmacéuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y Sandoz, contribuye a una posición de liderazgo (véase también carisma) mundial. Es cierto en los Estados Unidos en las industrias de computadoras y software.Entre las Líneas En ninguna parte es más evidente el papel de la rivalidad feroz que en Japón, donde hay 112 empresas que compiten en máquinas herramienta, 34 en semiconductores, 25 en equipos de audio, 15 en cámaras; de hecho, normalmente hay cifras dobles en las industrias en las que Japón se jacta de tener un dominio global. (Ver la tabla “Número estimado de rivales japoneses en industrias seleccionadas”). Entre todos los puntos del diamante, la rivalidad nacional es posiblemente la más importante debido al poderoso efecto estimulante que tiene en todos los demás.

La sabiduría convencional sostiene que la competencia doméstica es derrochadora: conduce a la duplicación de esfuerzos e impide que las empresas logren economías de escala. La “solución correcta” es abrazar a uno o dos campeones nacionales, empresas con la escala y la fuerza para hacer frente a los competidores extranjeros, y garantizarles los recursos necesarios, con la bendición del gobierno. De hecho, sin embargo, la mayoría de los campeones nacionales no son competitivos, aunque están fuertemente subvencionados y protegidos por su gobierno.Entre las Líneas En muchas de las industrias prominentes en las que solo hay un rival nacional, como la aeroespacial y las telecomunicaciones, el gobierno ha desempeñado un papel importante en la distorsión de la competencia.

La eficiencia estática es mucho menos importante que la mejora dinámica, que la rivalidad doméstica estimula de manera única. La rivalidad interna, como cualquier otra rivalidad, crea presión sobre las empresas para que innoven y mejoren. Los rivales locales se empujan unos a otros para reducir costes, mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos.Si, Pero: Pero a diferencia de las rivalidades con los competidores extranjeros, que tienden a ser analíticas y distantes, las rivalidades locales a menudo van más allá de la pura competencia económica o empresarial y se vuelven intensamente personales. Los rivales nacionales participan en disputas activas; compiten no solo por la cuota de mercado, sino también por las personas, por la excelencia técnica y, quizás lo más importante, por los “derechos de alardear”. El éxito de un rival nacional demuestra a otros que el progreso es posible y a menudo atrae a nuevos rivales a la industria.

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Las empresas suelen atribuir el éxito de sus rivales extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) a ventajas “injustas”. Con los rivales nacionales, no hay excusas.

La concentración geográfica magnifica el poder de la rivalidad doméstica. Este patrón es sorprendentemente común en todo el mundo: Las empresas italianas de joyería están ubicadas alrededor de dos ciudades, Arezzo y Valenza Po; empresas de cuchillería en Solingen, Alemania Occidental y Seki, Japón; empresas farmacéuticas en Basilea, Suiza; motocicletas e instrumentos musicales en Hamamatsu, Japón. Cuanto más localizada sea la rivalidad, más intensa será. Y cuanto más intenso, mejor.

Otro beneficio de la rivalidad interna es la presión que crea para mejorar constantemente las fuentes de ventaja competitiva. La presencia de competidores nacionales cancela automáticamente los tipos de ventajas que se derivan del simple hecho de estar en un determinado factor nacional, del acceso o preferencia en el mercado nacional, o de los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) para los competidores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) que importan al mercado.

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Las empresas se ven obligadas a ir más allá y, como resultado, obtienen ventajas más sostenibles.

Otros Elementos

Además, los rivales nacionales que compiten entre sí se mantendrán honestos a la hora de obtener apoyo del gobierno. Es menos probable que las empresas se enganchen a los narcóticos de los contratos gubernamentales o al proteccionismo progresivo de la industria.

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En cambio, la industria buscará -y se beneficiará de- formas más constructivas de apoyo gubernamental, como la asistencia en la apertura de mercados extranjeros, así como inversiones en instituciones educativas focalizadas u otros factores especializados.

Irónicamente, es también la vigorosa competencia interna la que, en última instancia, presiona a las empresas nacionales para que miren a los mercados globales y las endurece para que tengan éxito en ellos. Particularmente cuando hay economías de escala, los competidores locales se obligan unos a otros a mirar hacia el exterior para captar una mayor eficiencia y una mayor rentabilidad. Y después de haber sido probadas por una feroz competencia nacional, las empresas más fuertes están bien equipadas para ganar en el extranjero. Si Digital Equipment puede resistir a IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard, enfrentarse a Siemens o Machines Bull no parece una perspectiva tan desalentadora.

El diamante como sistema

Cada uno de estos cuatro atributos define un punto en el diamante de la ventaja nacional; el efecto de un punto depende a menudo del estado de los demás. Los compradores sofisticados no se traducirán en productos avanzados, por ejemplo, a menos que la calidad de los recursos humanos permita a las empresas satisfacer las necesidades de los compradores. Las desventajas selectivas en los factores de producción no motivarán la innovación a menos que la rivalidad sea vigorosa y los objetivos de la empresa apoyen la inversión sostenida.Entre las Líneas En el nivel más amplio, las debilidades de cualquier determinante limitarán el potencial de la industria para avanzar y mejorar.

Pero las puntas del diamante también se refuerzan solas: constituyen un sistema. Dos elementos, la rivalidad doméstica y la concentración geográfica, tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema de rivalidad doméstica porque promueve la mejora en todos los otros determinantes y la concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro influencias separadas.

El papel de la rivalidad doméstica ilustra cómo el diamante funciona como un sistema que se refuerza a sí mismo. La vigorosa rivalidad doméstica estimula el desarrollo de grupos únicos de factores especializados, particularmente si todos los rivales están ubicados en una ciudad o región: la Universidad de California en Davis se ha convertido en el centro líder mundial (o global) de investigación enológica, trabajando estrechamente con la industria vitivinícola de California. Los rivales locales activos también aumentan la demanda interna de una industria.Entre las Líneas En muebles y zapatos, por ejemplo, los consumidores italianos han aprendido a esperar más y mejores productos debido al rápido ritmo de desarrollo de nuevos productos, impulsado por la intensa rivalidad interna entre cientos de empresas italianas. La rivalidad doméstica también promueve la formación de industrias relacionadas y de apoyo. El grupo líder mundial (o global) de productores de semiconductores de Japón, por ejemplo, ha dado origen a los principales fabricantes japoneses de equipos de semiconductores.

Los efectos pueden funcionar en todas las direcciones: a veces los proveedores de clase mundial (o global) se convierten en nuevos participantes en la industria a la que han estado suministrando. O los compradores altamente sofisticados pueden entrar ellos mismos en una industria proveedora, particularmente cuando tienen habilidades relevantes y ven la nueva industria como estratégica.Entre las Líneas En el caso de la industria robótica japonesa, por ejemplo, Matsushita y Kawasaki diseñaron originalmente robots para uso interno antes de empezar a vender robots a otros. Hoy en día son fuertes competidores en la industria de la robótica.Entre las Líneas En Suecia, Sandvik pasó de los aceros especiales a los taladros de roca, y SKF pasó de los aceros especiales a los rodamientos de bolas.

Otro efecto de la naturaleza sistémica del diamante es que las naciones rara vez albergan una sola industria competitiva; más bien, el diamante crea un ambiente que promueve grupos de industrias competitivas.

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Las industrias competitivas no están dispersas por toda la economía, sino que suelen estar vinculadas entre sí mediante relaciones verticales (comprador-vendedor) u horizontales (clientes comunes, tecnología, canales). Los conglomerados tampoco suelen estar dispersos físicamente; tienden a concentrarse geográficamente. Una industria competitiva ayuda a crear otra en un proceso que se refuerza mutuamente. La fuerza de Japón en la electrónica de consumo, por ejemplo, impulsó su éxito en los semiconductores hacia los chips de memoria y los circuitos integrados que estos productos utilizan. La fuerza japonesa en ordenadores portátiles, que contrasta con el éxito limitado en otros segmentos, refleja la base de la fuerza de otros productos compactos y portátiles y la experiencia líder en pantallas de cristal líquido obtenida en las industrias de calculadoras y relojes.

Una vez que se forma un conglomerado, todo el grupo de industrias se apoya mutuamente. Los beneficios fluyen hacia adelante, hacia atrás y horizontalmente. La rivalidad agresiva en una industria se extiende a otras en el clúster, a través de las empresas derivadas, a través del ejercicio del poder de negociación y a través de la diversificación por parte de las empresas establecidas. La entrada de otras industrias dentro del clúster estimula la modernización mediante el fomento de la diversidad en los enfoques de I+D y la facilitación de la introducción de nuevas estrategias y cualificaciones. A través de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de proveedores o clientes que tienen contacto con múltiples competidores, la información fluye libremente y las innovaciones se difunden rápidamente.

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Las interconexiones dentro del grupo, a menudo imprevistas, conducen a percepciones de nuevas formas de competencia y nuevas oportunidades. El grupo se convierte en un vehículo para mantener la diversidad y superar la inercia, la inercia, la inflexibilidad y el acomodamiento de los rivales que frenan o bloquean la mejora competitiva y la entrada de nuevos competidores.

El papel del gobierno

En el debate continuo sobre la competitividad de las naciones, ningún tema genera más argumentos o crea menos comprensión que el papel del gobierno. Muchos ven al gobierno como un ayudante o partidario esencial de la industria, empleando una serie de políticas para contribuir directamente al desempeño competitivo de las industrias estratégicas u objetivo. Otros aceptan el punto de vista del “libre mercado” de que el funcionamiento de la economía debe dejarse al funcionamiento de la mano invisible.
Ambas vistas son incorrectas. Cualquiera de los dos, seguido de su resultado lógico, llevaría a la erosión permanente de la capacidad competitiva de un país. Por un lado, los defensores de la ayuda gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) a la industria suelen proponer políticas que, a largo plazo, perjudicarían a las empresas y solo crearían la demanda de más ayuda.

Otros Elementos

Por otro lado, los defensores de la disminución de la presencia gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) ignoran el papel legítimo que desempeña el gobierno en la configuración del contexto y la estructura institucional que rodea a las empresas y en la creación de un entorno que estimule a las empresas a obtener ventajas competitivas.

El papel adecuado del gobierno es el de catalizador y retador; es el de alentar -o incluso empujar- a las empresas para que eleven sus aspiraciones y pasen a niveles más altos de desempeño competitivo, aunque este proceso pueda ser intrínsecamente desagradable y difícil. El gobierno no puede crear industrias competitivas; solo las empresas pueden hacerlo. El gobierno juega un papel que es inherentemente parcial, que solo tiene éxito cuando trabaja en conjunto con condiciones subyacentes favorables en el diamante.

Puntualización

Sin embargo, el papel del gobierno de transmitir y amplificar las fuerzas del diamante es poderoso. Las políticas gubernamentales que tienen éxito son aquellas que crean un entorno en el que las empresas pueden obtener ventajas competitivas en lugar de aquellas que involucran directamente al gobierno en el proceso, excepto en los países que se encuentran en las primeras etapas del proceso de desarrollo. Se trata de un papel indirecto, más que directo.

El gobierno de Japón, en el mejor de los casos, entiende mejor que nadie este papel, incluyendo el hecho de que las naciones pasan por etapas de desarrollo competitivo y que el papel apropiado del gobierno cambia a medida que la economía progresa. Al estimular la demanda temprana de productos avanzados, confrontar a las industrias con la necesidad de ser pioneras en la tecnología de frontera a través de proyectos cooperativos simbólicos, establecer premios que recompensen la calidad y aplicar otras políticas que magnifican las fuerzas del diamante, el gobierno japonés acelera el ritmo de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero como los funcionarios del gobierno en cualquier parte, en su peor momento los burócratas japoneses pueden cometer los mismos errores: intentar manejar (gestionar) la estructura de la industria, proteger el mercado durante demasiado tiempo y ceder a la presión política para aislar de la competencia a los minoristas, agricultores, distribuidores y empresas industriales ineficientes.

No es difícil entender por qué tantos gobiernos cometen los mismos errores tan a menudo en la búsqueda de la competitividad nacional: el tiempo competitivo para las empresas y el tiempo político para los gobiernos son fundamentalmente contradictorios. A menudo se necesita más de una década para que una industria cree una ventaja competitiva; el proceso implica la mejora a largo plazo (véase más en esta plataforma general) de las capacidades humanas, la inversión en productos y procesos, la creación de conglomerados y la penetración en los mercados extranjeros.Entre las Líneas En el caso de la industria automotriz japonesa, por ejemplo, las empresas dieron sus primeros pasos vacilantes hacia la exportación en la década de 1950, pero no lograron posiciones internacionales sólidas hasta la década de 1970.

Pero en política, una década es una eternidad.Entre las Líneas En consecuencia, la mayoría de los gobiernos favorecen las políticas que ofrecen beneficios a corto plazo (véase más en esta plataforma general) fáciles de percibir, como los subsidios, la protección y las fusiones organizadas, las mismas políticas que retardan la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La mayoría de las políticas que marcarían una diferencia real son demasiado lentas y requieren demasiada paciencia para los políticos o, lo que es peor, llevan consigo el aguijón del dolor a corto plazo. La desregulación de una industria protegida, por ejemplo, conducirá a la quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) antes y a empresas más fuertes y competitivas solo más tarde.

Las políticas que transmiten ventajas de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) estáticas a corto plazo, pero que inconscientemente socavan la innovación y el dinamismo, representan el error más común y profundo de la política industrial del gobierno.Entre las Líneas En un deseo de ayudar, es demasiado fácil para los gobiernos adoptar políticas tales como proyectos conjuntos para evitar una I+D “derrochadora” que socava el dinamismo y la competencia.

Puntualización

Sin embargo, incluso un ahorro de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) del 10% a través de las economías de escala se anula fácilmente mediante la rápida mejora de los productos y procesos y la búsqueda de volumen en los mercados mundiales, algo que tales políticas socavan.

Existen algunos principios básicos y sencillos que los gobiernos deberían adoptar para desempeñar el papel de apoyo adecuado a la competitividad nacional: fomentar el cambio, promover la rivalidad interna y estimular la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Algunos de los enfoques de política específicos para guiar a las naciones que buscan obtener ventajas competitivas incluyen los siguientes:

Enfoque en la creación de factores especializados. El gobierno tiene responsabilidades críticas con respecto a aspectos fundamentales como los sistemas de educación primaria y secundaria, la infraestructura nacional básica y la investigación en áreas de interés nacional general, como la atención de la salud. [rtbs name=”derecho-a-la-salud”] Sin embargo, este tipo de esfuerzos generalizados en la creación de factores rara vez producen ventajas competitivas. Más bien, los factores que se traducen en ventajas competitivas son avanzados, especializados y vinculados a industrias o grupos industriales específicos. Mecanismos como los programas de aprendizaje especializados, los esfuerzos de investigación en universidades relacionadas con una industria, las actividades de las asociaciones comerciales y, lo que es más importante, las inversiones privadas de las empresas son, en última instancia, los que crean los factores que darán lugar a una ventaja competitiva.
Evite intervenir en los mercados de factores y divisas. Al intervenir en los mercados de factores y divisas, los gobiernos esperan crear menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los factores o un tipo de cambio (véase más en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) favorable que ayude a las empresas a competir más eficazmente en los mercados internacionales. La evidencia de todo el mundo indica que estas políticas -como la devaluación del dólar del gobierno de Reagan- son a menudo contraproducentes. Trabajan en contra de la modernización de la industria y la búsqueda de una ventaja competitiva más sostenible.

El caso contrastante de Japón es particularmente instructivo, aunque tanto Alemania como Suiza han tenido experiencias similares. Durante los últimos 20 años, el Japón se ha visto sacudido por la repentina crisis de devaluación de la moneda Nixon, dos crisis del petróleo y, más recientemente, la crisis del yen, todas las cuales obligaron a las empresas japonesas a mejorar sus ventajas competitivas. La cuestión no es que el gobierno deba aplicar políticas que aumenten intencionalmente los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los factores o el tipo de cambio. Más bien, cuando las fuerzas del mercado crean costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) crecientes de los factores o un tipo de cambio (véase más en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) más alto, el gobierno debe resistir la tentación de hacerlos retroceder.

Aplicar normas estrictas de productos, seguridad y medio ambiente. Una reglamentación gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) estricta puede promover una ventaja competitiva al estimular y mejorar la demanda interna. Los estrictos estándares para el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los productos, la seguridad de los productos y el impacto ambiental presionan a las empresas para que mejoren la calidad, actualicen la tecnología y proporcionen características que respondan a las demandas de los consumidores y de la sociedad. La flexibilización de las normas, por muy tentadoras que sean, es contraproducente.

Cuando los reglamentos estrictos anticipan normas que se extenderán internacionalmente, dan a las empresas de un país una ventaja en el desarrollo de productos y servicios que serán valiosos en otros lugares.

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Las estrictas normas suecas para la protección del medio ambiente han fomentado la ventaja competitiva en muchas industrias. Atlas Copco, por ejemplo, produce compresores silenciosos que se pueden utilizar en áreas urbanas densas con una interrupción mínima para los residentes.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Puntualización

Sin embargo, las normas estrictas deben combinarse con un proceso regulador rápido y racionalizado que no absorba recursos y cause retrasos.

Limitar drásticamente la cooperación directa entre los rivales de la industria. La moda política mundial (o global) más generalizada en el ámbito de la competitividad hoy en día es el llamamiento a una mayor cooperación en la investigación y en los consorcios de la industria. Partiendo de la creencia de que la investigación independiente de los rivales es un despilfarro y una duplicación de esfuerzos, que los esfuerzos de colaboración logran economías de escala y que es probable que las empresas individuales no inviertan lo suficiente en I+D porque no pueden cosechar todos los beneficios, los gobiernos han adoptado la idea de una cooperación más directa.Entre las Líneas En Estados Unidos se han modificado las leyes antimonopolio para permitir una mayor cooperación en I+D; en Europa, megaproyectos como ESPRIT, un proyecto de tecnología de la información, reúnen a empresas de varios países. Detrás de gran parte de este pensamiento se esconde la fascinación de los gobiernos occidentales por los innumerables proyectos de investigación cooperativa patrocinados por el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI), proyectos que parecen haber contribuido al aumento de la competitividad de Japón, así como la incomprensión fundamental de los mismos.

Pero una mirada más cercana a los proyectos cooperativos japoneses sugiere una historia diferente.

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Las empresas japonesas participan en proyectos MITI para mantener buenas relaciones con MITI, para preservar su imagen corporativa y para cubrir el riesgo que los competidores se beneficiarán del proyecto, en gran medida por razones defensivas.

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Las empresas rara vez contribuyen con sus mejores científicos e ingenieros a proyectos de cooperación y, por lo general, gastan mucho más en su propia investigación privada en el mismo campo. Típicamente, el gobierno hace solo una modesta contribución financiera al proyecto.

El valor real de la investigación cooperativa japonesa es señalar la importancia de las áreas técnicas emergentes y estimular la investigación de las empresas propietarias. Los proyectos de cooperación incitan a las empresas a explorar nuevos campos y a aumentar el gasto interno en I+D porque las empresas saben que sus rivales nacionales las están investigando.

Bajo ciertas condiciones limitadas, la investigación cooperativa puede resultar beneficiosa. Los proyectos deben estar en áreas de investigación básica de productos y procesos, no en temas estrechamente relacionados con las fuentes de ventaja de propiedad de una empresa. Deben constituir solo una parte modesta del programa general de investigación de una empresa en un campo determinado. La investigación cooperativa debe ser solo indirecta, canalizada a través de organizaciones independientes a las que la mayoría de los participantes de la industria tienen acceso.

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Las estructuras organizativas, como los laboratorios universitarios y los centros de excelencia, reducen los problemas de gestión y minimizan el riesgo de rivalidad.

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Por último, los proyectos de cooperación más útiles suelen referirse a campos que afectan a una serie de industrias y que requieren inversiones sustanciales en I+D.
Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida. El gobierno tiene un papel vital en la conformación de los objetivos de los inversionistas, gerentes y empleados a través de políticas en diversas áreas. La forma en que se regulan los mercados de capitales, por ejemplo, determina los incentivos de los inversores y, a su vez, el comportamiento de las empresas. Los gobiernos deben tratar de fomentar la inversión sostenida en aptitudes humanas, en innovación y en activos físicos. Quizás la herramienta más poderosa para elevar la tasa de inversión sostenida en la industria es un incentivo fiscal para las ganancias de capital a largo plazo (véase más en esta plataforma general) (cinco años o más) restringidas a nuevas inversiones en capital corporativo. Los incentivos a largo plazo (véase más en esta plataforma general) a las ganancias de capital también deberían aplicarse a los fondos de pensiones y a otros inversores que actualmente no están sujetos a impuestos, que ahora tienen pocas razones para no participar en operaciones rápidas.

Desregular la competencia. La regulación de la competencia a través de políticas como el mantenimiento de un monopolio estatal, el control de la entrada en una industria o la fijación de precios tiene dos fuertes consecuencias negativas: sofoca la rivalidad y la innovación a medida que las empresas se preocupan por tratar con los reguladores y proteger lo que ya tienen; y hace de la industria un comprador o proveedor menos dinámico y menos deseable.

Puntualización

Sin embargo, la desregulación y la privatización por sí solas no tendrán éxito sin una vigorosa rivalidad interna, lo que requiere, como corolario, una política antimonopolio fuerte y coherente.

Aplicar políticas nacionales antimonopolio sólidas. Una política antimonopolio fuerte -especialmente para las fusiones horizontales, las alianzas y los comportamientos colusorios- es fundamental para la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si bien hoy en día está de moda pedir fusiones y alianzas en nombre de la globalización y la creación de campeones nacionales, éstas a menudo socavan la creación de ventajas competitivas. La competitividad nacional real requiere que los gobiernos rechacen las fusiones, adquisiciones y alianzas que involucren a los líderes de la industria.

Otros Elementos

Además, las mismas normas para las fusiones y alianzas deberían aplicarse tanto a las empresas nacionales como a las extranjeras.

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Por último, la política gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) debe favorecer la entrada interna, tanto nacional como internacional, por encima de la adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Aviso

No obstante, debería permitirse que las empresas adquieran pequeñas empresas de sectores afines cuando el traslado promueva la transferencia de cualificaciones que, en última instancia, podrían crear una ventaja competitiva.

Rechazar el comercio controlado. El comercio gestionado representa una tendencia creciente y peligrosa para hacer frente a las consecuencias de la competitividad nacional.

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Los acuerdos de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) ordenada, los acuerdos de restricción voluntaria u otros dispositivos que establecen objetivos cuantitativos para dividir los mercados son peligrosos, ineficaces y a menudo muy costosos para los consumidores.Entre las Líneas En lugar de promover la innovación en las industrias de un país, el comercio gestionado garantiza un mercado para las empresas ineficientes.

La política comercial del gobierno debe perseguir el acceso abierto al mercado en todas las naciones extranjeras. Para ser eficaz, la política comercial no debe ser un instrumento pasivo; no puede responder solo a las quejas o funcionar solo para aquellas industrias que pueden reunir suficiente influencia política; no debe requerir una larga historia de daños o servir solo a las industrias en dificultades. La política comercial debe tratar de abrir los mercados dondequiera que una nación tenga una ventaja competitiva y debe abordar activamente las industrias emergentes y los problemas incipientes.

Cuando el gobierno encuentra una barrera comercial en otro país, debe concentrar sus recursos en el desmantelamiento de las barreras, no en la regulación de las importaciones o exportaciones.Entre las Líneas En el caso del Japón, por ejemplo, la presión para acelerar el ya rápido crecimiento de las importaciones de manufacturas es un enfoque más eficaz que un cambio hacia el comercio controlado.

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Los aranceles compensatorios que castigan a las empresas por prácticas comerciales desleales son mejores que las cuotas de mercado. Otras herramientas cada vez más importantes para abrir mercados son las restricciones que impiden que las empresas de los países infractores inviertan en adquisiciones o instalaciones de producción en el país anfitrión, impidiendo así que las empresas del país injusto utilicen su ventaja para establecer una nueva cabeza de playa que sea inmune a las sanciones.

Cualquiera de estos remedios, sin embargo, puede ser contraproducente. Es prácticamente imposible encontrar soluciones a las prácticas comerciales desleales que eviten reducir los incentivos para que las empresas nacionales innoven y exporten y perjudiquen a los compradores nacionales. El objetivo de los remedios debe ser realizar ajustes que permitan que el remedio desaparezca.

La agenda de la empresa

En última instancia, solo las propias empresas pueden lograr y mantener una ventaja competitiva. Para ello, deben actuar sobre la base de los fundamentos descritos anteriormente.Entre las Líneas En particular, deben reconocer el papel central de la innovación y la incómoda verdad de que la innovación surge de la presión y el desafío. Se necesita liderazgo (véase también carisma) para crear un ambiente dinámico y desafiante. Y se necesita liderazgo (véase también carisma) para reconocer las rutas de escape demasiado fáciles que parecen ofrecer un camino hacia la ventaja competitiva, pero que en realidad son atajos hacia el fracaso. Por ejemplo, es tentador confiar en proyectos de investigación y desarrollo cooperativos para reducir el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) y el riesgo de la investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, pueden desviar la atención y los recursos de las empresas de los esfuerzos de investigación de propiedad exclusiva y eliminarán casi por completo las perspectivas de una verdadera innovación.

La ventaja competitiva surge del liderazgo (véase también carisma) que aprovecha y amplifica las fuerzas del diamante para promover la innovación y la mejora. He aquí algunos de los tipos de políticas de la compañía que apoyarán ese esfuerzo:

Crear presiones para la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una empresa debe buscar la presión y el desafío, no evitarlos. Parte de la estrategia consiste en aprovechar el país de origen para crear el impulso para la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para ello, las empresas pueden vender a los compradores y canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) más sofisticados y exigentes; buscar a los compradores con las necesidades más difíciles; establecer normas que superen los obstáculos reglamentarios más difíciles o las normas de los productos; abastecerse de los proveedores más avanzados; tratar a los empleados como permanentes a fin de estimular la mejora de las capacidades y la productividad.

Busque a los competidores más capaces como motivadores. Para motivar el cambio organizacional, los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo común. Los mejores managers siempre corren un poco asustados; respetan y estudian a los competidores. Para mantenerse dinámicas, las empresas deben hacer de las reuniones un desafío como parte de las normas de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, el cabildeo en contra de los estrictos estándares de productos indica a la organización que el liderazgo (véase también carisma) de la compañía ha disminuido sus aspiraciones. Las compañías que valoran la estabilidad, los clientes obedientes, los proveedores dependientes y los competidores soñolientos están invitando a la inercia y, en última instancia, al fracaso.

Establecer sistemas de alerta temprana. Las señales de alerta temprana se traducen en ventajas para los que se mueven antes de tiempo.

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Las empresas pueden tomar medidas que les ayuden a ver las señales de cambio y actuar sobre ellas, consiguiendo así un salto sobre la competencia. Por ejemplo, pueden encontrar y servir a aquellos compradores con las necesidades más anticipadas; investigar a todos los nuevos compradores o canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) emergentes; encontrar lugares cuyas regulaciones presagian regulaciones emergentes en otros lugares; traer a algunos forasteros al equipo de gestión; mantener relaciones continuas con centros de investigación y fuentes de personas talentosas.

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Mejorar el diamante nacional.

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Las empresas tienen un interés vital en hacer de su entorno familiar una mejor plataforma para el éxito internacional. Parte de la responsabilidad de una empresa es desempeñar un papel activo en la formación de clusters y trabajar con los compradores, proveedores y canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de sus países de origen para ayudarles a mejorar y ampliar sus propias ventajas competitivas. Para mejorar la demanda doméstica, por ejemplo, los fabricantes japoneses de instrumentos musicales, liderados por Yamaha, Kawai y Suzuki, han establecido escuelas de música. Del mismo modo, las empresas pueden estimular y apoyar a los proveedores locales de insumos especializados importantes, lo que incluye alentarlos a competir a nivel mundial. La salud y la fortaleza del clúster nacional solo mejorará el ritmo de innovación y mejora de la propia empresa.

En casi todas las industrias competitivas exitosas, las empresas líderes también toman medidas explícitas para crear factores especializados como recursos humanos, conocimiento científico o infraestructura.Entre las Líneas En industrias como la de telas de lana, baldosas de cerámica y equipos de iluminación, las asociaciones industriales italianas invierten en información de mercado, tecnología de procesos e infraestructura común.

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Las empresas también pueden acelerar la innovación colocando sus sedes centrales y otras operaciones clave donde hay concentraciones de compradores sofisticados, proveedores importantes o mecanismos especializados de creación de factores, como universidades o laboratorios.

Acoger con beneplácito la rivalidad doméstica. Para competir a nivel mundial, una empresa necesita rivales nacionales capaces y una fuerte rivalidad nacional. Especialmente en los Estados Unidos y Europa hoy en día, los directivos suelen quejarse de la excesiva competencia y abogan por fusiones y adquisiciones que produzcan las esperadas economías de escala y masa crítica. La queja es natural, pero el argumento es totalmente erróneo. La vigorosa rivalidad interna crea una ventaja competitiva sostenible.

Otros Elementos

Además, es mejor crecer internacionalmente que dominar el mercado nacional. Si una compañía quiere una adquisición, una extranjera que pueda acelerar la globalización y complementar las ventajas de la compra en el hogar o compensar las desventajas de la compra en el hogar es generalmente mucho mejor que fusionarse con los principales competidores nacionales.

Globalizar para aprovechar ventajas selectivas en otras naciones.Entre las Líneas En busca de estrategias “globales”, muchas empresas abandonan hoy en día su diamante de origen. Sin duda, la adopción de una perspectiva global es importante para crear una ventaja competitiva.Si, Pero: Pero depender de actividades extranjeras que suplantan las capacidades nacionales es siempre la segunda mejor solución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Innovar para compensar las desventajas de los factores locales es mejor que la subcontratación; el desarrollo de proveedores y compradores nacionales es mejor que depender únicamente de los extranjeros. A menos que las bases críticas de la competitividad estén presentes en el país, las empresas no podrán mantener una ventaja competitiva a largo plazo. El objetivo debería ser mejorar las capacidades de la base nacional para que las actividades extranjeras sean selectivas y complementarias solo a la ventaja competitiva global.
El enfoque correcto de la globalización es aprovechar selectivamente las fuentes de ventaja de los diamantes de otras naciones. Por ejemplo, identificar compradores sofisticados en otros países ayuda a las empresas a comprender las diferentes necesidades y crea presiones que estimularán una tasa más rápida de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No importa lo favorable que sea el diamante nacional, además, se están llevando a cabo importantes investigaciones en otras naciones. Para aprovechar las ventajas de la investigación extranjera, las empresas deben colocar a personas de alta calidad en bases extranjeras y montar un nivel creíble de esfuerzo científico. Para obtener algo a cambio de las empresas de investigación extranjeras, las empresas también deben permitir el acceso a sus propias ideas, reconociendo que la ventaja competitiva proviene de la mejora continua, no de la protección de los secretos de hoy en día.

Utilice las alianzas solo de forma selectiva.

Pormenores

Las alianzas con empresas extranjeras se han convertido en otra moda de la gestión: representan una solución tentadora al problema de una empresa que desea las ventajas de las empresas extranjeras o que se protege contra el riesgo, sin renunciar a la independencia.Entre las Líneas En realidad, sin embargo, si bien las alianzas pueden lograr beneficios selectivos, siempre conllevan costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) significativos: implican la coordinación de dos operaciones separadas, la conciliación de objetivos con una entidad independiente, la creación de un competidor y la renuncia a los beneficios.Entre las Líneas En última instancia, estos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) hacen que la mayoría de las alianzas sean dispositivos de transición a corto plazo, en lugar de relaciones estables y de largo plazo.

Lo más importante es que las alianzas como estrategia de base amplia solo garantizarán la mediocridad de la empresa, no su liderazgo (véase también carisma) internacional. Ninguna empresa puede confiar en otra empresa externa e independiente para obtener las habilidades y los activos que son fundamentales para su ventaja competitiva.

Pormenores

Las alianzas se utilizan mejor como una herramienta selectiva, empleada de manera temporal o que involucra actividades no fundamentales.

Localice la base de la casa para apoyar la ventaja competitiva. Entre las decisiones más importantes para las compañías multinacionales se encuentra la nación en la que ubicar la base de operaciones de cada negocio. Una compañía puede tener diferentes bases de operaciones para diferentes negocios o segmentos.Entre las Líneas En última instancia, la ventaja competitiva se crea en casa: es donde se establece la estrategia, se crea el producto principal y la tecnología de procesos, y se produce una masa crítica de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las circunstancias del país de origen deben apoyar la innovación; de lo contrario, la empresa no tiene más remedio que trasladar su sede a un país que estimule la innovación y que proporcione el mejor entorno para la competitividad global. No hay medias tintas: el equipo directivo también debe moverse.

El papel del liderazgo

Demasiadas empresas y altos directivos malinterpretan la naturaleza de la competencia y la tarea que tienen por delante al centrarse en mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero, solicitar asistencia gubernamental, buscar la estabilidad y reducir el riesgo a través de alianzas y fusiones.

Las realidades competitivas de hoy en día exigen liderazgo. Los líderes creen en el cambio; animan a sus organizaciones a innovar continuamente; reconocen la importancia de su país de origen como parte integral de su éxito competitivo y trabajan para mejorarlo. Lo más importante es que los líderes reconocen la necesidad de presión y desafío. Debido a que están dispuestos a fomentar políticas y regulaciones gubernamentales apropiadas y dolorosas, a menudo se ganan el título de “estadistas”, aunque pocos se ven a sí mismos de esa manera. Están dispuestos a sacrificar la vida fácil por la dificultad y, en última instancia, por una ventaja competitiva sostenida. Ese debe ser el objetivo, tanto para las naciones como para las empresas: no solo sobrevivir, sino también alcanzar la competitividad internacional.

Y no solo una vez, sino continuamente.

Revisor: Lawrence

Naciones Civilizadas

Naciones en Derecho Militar

Véase Martens.

Recursos

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Notas

• Información sobre Naciones procedente del Diccionario de Derecho Internacional de los Conflictos Armados.

Bibliografía

• Información sobre Naciones en el Diccionario Terminológico Básico de la Intervención Militar (Intervención General de la Defensa, España)
• Vico, Giambattista, Ciencia nueva. Orbis, Barcelona, 1985.

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