Planificación Estratégica de Negocios

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Planificación Estratégica Empresarial

La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica es la función de gestión que implica establecer objetivos y decidir la mejor manera de alcanzarlos. El establecimiento de metas y el desarrollo de planes ayuda a la organización a moverse en una dirección enfocada mientras opera de manera eficiente y efectiva. La planificación (véase más en esta plataforma general) a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es esencialmente lo mismo que la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica; ambos procesos evalúan dónde se encuentra la organización y dónde espera estar en algún momento futuro. A continuación se elaboran estrategias o planes para acercar la organización a sus objetivos. Los planes a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) suelen referirse a objetivos que se espera alcanzar en cinco o más años en el futuro.

La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica constituye la base para asegurar las posibles oportunidades de negocio y, en general, permite a las empresas perseguir objetivos específicos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del mercado durante períodos de tiempo definidos. Las tendencias de la industria son factores muy importantes que deben tenerse en cuenta en el proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica, porque el éxito de cualquier estrategia formulada estará determinado por las transformaciones continuas de una industria determinada. Las tendencias de la industria están dictadas por las actividades de los competidores y las reacciones de los consumidores que las acompañan. La industria del automóvil, por ejemplo, se caracteriza por la introducción de nuevos modelos cada año. La General Motors Company y la Toyota Motor Corporation han sido particularmente constantes en la realización de mejoras periódicas de sus modelos de automóviles en estrategias de producción centradas en el mejoramiento continuo de la calidad.

La industria de la restauración es un buen ejemplo de una industria que se rige por las tendencias de la competencia y el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, como Danny Klein informa en un artículo de QSR 2018, McDonald’s introdujo un menú de desayuno para todo el día a finales de 2015, en gran parte en respuesta a una tendencia general de la industria de la restauración de crecimiento de las ventas de artículos de desayuno. A principios de 2016, los beneficios de McDonald’s aumentaron un 35 por ciento.Entre las Líneas En el caso de las cadenas mundiales de comida rápida de la India, las tendencias generales de la industria giran en torno a la adaptación de los menús y las operaciones de los restaurantes para satisfacer las necesidades del gran segmento de la población que es vegetariana. Muchas cadenas de comida rápida en la India, como McDonald’s, KFC y Domino’s Pizza, tienen mostradores separados para las ofrendas no vegetarianas para evitar ofender a los clientes vegetarianos.

PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
Dado que el propósito de la gestión estratégica es elaborar planes eficaces a largo plazo, los conceptos suelen utilizarse indistintamente. Los modelos de procesos tradicionales de gestión estratégica implican la planificación (véase más en esta plataforma general) de misiones organizativas; la evaluación de las relaciones entre la organización y su entorno; y la identificación, evaluación y aplicación de alternativas estratégicas que permitan a la organización cumplir su misión.

Un producto del proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es la elaboración de estrategias a nivel de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las estrategias corporativas representan la dirección a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las cuestiones que se abordan como parte de la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica corporativa incluyen cuestiones de diversificación, adquisición, desinversión y formulación de emprendimientos comerciales.

Detalles

Las estrategias corporativas se ocupan de los planes para toda la organización y cambian con relativa poca frecuencia, ya que la mayoría de ellas permanecen en vigor durante cinco años o más.

Los planes a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) suelen ser menos específicos que otros tipos de planes, lo que dificulta la evaluación del progreso de su cumplimiento. Dado que los planes empresariales pueden entrañar el desarrollo de un nuevo producto que requiera mucha investigación o la entrada en un mercado internacional, lo que puede llevar años, la medición de su éxito rara vez es fácil. Las mediciones tradicionales de la rentabilidad y las ventas pueden no ser prácticas para evaluar esos planes.

La alta dirección y el consejo de administración (o junta directiva) son los principales encargados de tomar decisiones en la planificación (véase más en esta plataforma general) a largo plazo. La alta dirección suele ser el único nivel de gestión que dispone de la información necesaria para evaluar los puntos fuertes y débiles de toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, la alta dirección suele ser la única que tiene la autoridad para asignar recursos para hacer avanzar la organización en direcciones nuevas e innovadoras.

GRANDES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias corporativas pueden clasificarse en tres grupos o tipos. Conocidas colectivamente como grandes estrategias, éstas implican esfuerzos para expandir las operaciones comerciales (estrategias de crecimiento), mantener el status quo (estrategias de estabilidad) o disminuir el alcance de las operaciones comerciales (estrategias de reducción).

Estrategias de crecimiento.

Detalles

Las estrategias de crecimiento están diseñadas para expandir el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de una organización, normalmente medido por las ventas, los beneficios, la mezcla de productos o la cobertura de mercado.

Detalles

Las estrategias de crecimiento típicas implican uno o más de los siguientes aspectos:

• Estrategia de concentración, en la que la empresa intenta lograr una mayor penetración en el mercado al hacerse muy eficiente en el servicio de su mercado con una línea de productos limitada.
• Estrategia de integración vertical, en la que la empresa intenta ampliar el alcance de sus operaciones actuales emprendiendo actividades comerciales que antes realizaba uno de sus proveedores (integración regresiva) o emprendiendo actividades comerciales realizadas por una empresa en su canal de distribución.
• Estrategia de diversificación, en la que la empresa se mueve en diferentes mercados o añade diferentes productos a su mezcla. Si los productos o mercados están relacionados con sus operaciones existentes, la estrategia se denomina diversificación concéntrica. Si la expansión es en productos y mercados no relacionados con el negocio existente, se llama diversificación concéntrica.

Estrategias de estabilidad. Cuando las empresas están satisfechas con su tasa de crecimiento y sus beneficios actuales, pueden decidir emplear una estrategia de estabilidad. Esta estrategia básicamente amplía las estrategias existentes de publicidad, producción y otras. Esas estrategias suelen encontrarse en pequeñas empresas en entornos relativamente estables. Los propietarios de las empresas suelen obtener unos ingresos cómodos operando un negocio que conocen, y no ven la necesidad de hacer la inversión psicológica y financiera que se requeriría para emprender una estrategia de crecimiento.

Estrategias de retracción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las estrategias de retracción implican una reducción del alcance de las actividades de una empresa. Las variables que deben considerarse en esa estrategia implican principalmente el grado de reducción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las estrategias de retracción pueden subdividirse en las siguientes:

• Estrategia de reconversión, en la que las empresas emprenden una reducción temporal de sus operaciones para que la empresa sea más fuerte y más viable en el futuro. Estos movimientos se denominan popularmente reducción de tamaño o rightsizing. Se espera que un ajuste temporal del cinturón permita a la empresa seguir una estrategia de crecimiento en algún momento futuro.
• Desinversión, en la que una empresa elige separarse, cerrar o vender una parte de su negocio. Típicamente, una unidad de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) se vende a otra empresa y el dinero se reinvierte en un negocio con mayor potencial.
• Estrategia de liquidación, que es la forma más extrema de reducción de personal. La liquidación implica la venta o el cierre de toda la operación comercial, generalmente cuando no hay futuro para el negocio. Los empleados son liberados, los edificios y el equipo son vendidos, y los clientes ya no tienen acceso al producto. Esto generalmente se ve como una estrategia de último recurso, y es algo que la mayoría de los gerentes se esfuerzan por evitar.El propósito de una organización es su función, tal como la definen quienes mantienen la autoridad sobre ella. La forma en que la organización elige cumplir este papel constituye su plan. Las declaraciones de misión diferencian a la organización de otras organizaciones que proporcionan bienes o servicios similares.
  

  Más Información

  Los objetivos son las metas u objetivos intermedios que deben cumplirse a medida que la organización cumple su misión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los planes esbozan la forma en que una empresa se propone cumplir su misión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las políticas proporcionan directrices o parámetros dentro de los cuales se adoptan las decisiones, de modo que éstas se integren con otras decisiones y actividades.

FRACASO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Por supuesto, no todas las estrategias funcionan. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica a menudo falla por una variedad de razones, como:

• La incapacidad de las organizaciones que se fusionan para comprender una o ambas competencias y sinergias complementarias, así como las áreas que no son complementarias y sinérgicas
• La falta de comprensión de la cultura de la organización
• No se ejecutan adecuadamente los planes estratégicos
• No funciona como un equipo a nivel ejecutivo o a otros niveles
• No se han desarrollado valores y cultura para apoyar los planes
• No hacer rápidamente lo que se necesita hacer
• Falta de confianza y apoyo mutuo en los diversos niveles de la organización
• Falta de prevención de problemas éticos y legales

En su histórico estudio “The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring about Their Own Downfall” (1990), Danny Miller ofrece una teoría de por qué las estrategias a menudo fallan. Encontró que las victorias y fortalezas de las empresas son también a menudo la causa de su futuro fracaso estratégico. Miller delinea cuatro causas principales del fracaso estratégico: trampas de liderazgo, culturas y habilidades monolíticas, poder y política, y memorias estructurales. Todas estas causas surgen mientras una organización está experimentando el éxito, especialmente en sus iniciativas estratégicas.

Trampas de liderazgo. El éxito puede ser una trampa en sí mismo. Miller dice que el éxito consistente tiende a reforzar las visiones del mundo de los líderes y los ata rígidamente a las estrategias y procesos que trajeron los éxitos del pasado. Esto hace que, a su vez, estos mismos líderes se conviertan:

• Exceso de confianza
• Propenso a los excesos y a la negligencia
• Propenso a dar forma a estrategias basadas en preferencias en lugar de lo que dictan los datos, las circunstancias comerciales cambiantes, los clientes y los cambios tecnológicos
• Creyentes verdaderos en la adulación que les hace la prensa, los subordinados, los accionistas y otros admiradores
• Propenso a resentirse de los desafíos a su forma de pensar
• Aislado de la realidad del mercado

El impacto de esas tendencias en la elaboración de estrategias es muy negativo. La estrategia desarrollada a partir del ego, las preconcepciones de lo que causa el éxito, la terquedad y los viejos y desgastados modelos conceptuales no es una fórmula para el éxito.

Culturas y habilidades monolíticas. Según Miller, otra razón del fracaso estratégico en las organizaciones que han tenido éxito es que estas organizaciones tienden a depender de departamentos “estrella” y de la cultura que se construye a su alrededor. Cuando ciertas funciones tienen prioridad sobre otras de manera desequilibrada, se considera que otras funciones comerciales son menos importantes, y tal vez incluso sin importancia, para el éxito de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Con el tiempo, la evolución de las culturas organizativas en las empresas de éxito suele ser monolítica, intolerante y centrada en un solo objetivo o en objetivos muy limitados.

Otros Elementos

Además, el departamento estrella atrae a los mejores y más brillantes gerentes lejos de otros departamentos, de modo que la organización tiene un desequilibrio de talento gerencial en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Pormenores

Por el contrario, los gerentes talentosos de departamentos fuera del departamento estrella suelen unirse a empresas que pueden apreciar sus habilidades. El talento directivo se diluye gradualmente (excepto dentro del departamento estrella) y se desequilibra en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Informaciones

Los departamentos estrella tienen más poder, y las personas de estos departamentos pueden utilizar su poder para hacer política y obtener aún más recursos y éxito.

Poder y política. A medida que los gerentes de los departamentos estelares aumentan su poder, se inclinan menos a ajustar la forma en que siempre han llevado los negocios. Los programas, políticas y prácticas que en el pasado han demostrado ser exitosas y que le han dado a estos gerentes un estatus tan alto, se adhieren lealmente, y la capacidad de hacer ajustes organizacionales se vuelve limitada. La consecuencia última de este tipo de acumulación de poder en una empresa es que se perpetúan las estrategias del pasado, a menudo sin una evaluación cuidadosa de su eficacia actual.

Memorias estructurales.

Detalles

Las estrategias exitosas del pasado engendran políticas, rutinas, sistemas y programas en una compañía, y la institucionalización de estos procesos crea una poderosa cultura organizacional. Cuanto más establecida y exitosa sea la estrategia, más profundamente imbricada estará en tales programas, y más se implementará de manera rutinaria, automática e incuestionable. Los gerentes se basarán en hábitos arraigados y acciones reflejas en lugar de deliberar y reflexionar sobre nuevos problemas.Entre las Líneas En estas situaciones, el pasado modela la forma en que se ve el presente y es una fuerza poderosa para elegir continuamente los mismos, o similares, cursos de acción estratégica, tanto dentro como fuera de la organización.

LAS TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS COMO CAUSA DEL FRACASO ESTRATÉGICO
En su libro The Innovator’s Dilemma (1997), Clayton M. Christensen informa de los resultados de la investigación que sugieren que, incluso cuando las empresas siguen prácticas de gestión adecuadas, siguen estando expuestas a acontecimientos y problemas que pueden causar un fracaso estratégico. El dilema del innovador es que “las decisiones lógicas y competentes de la administración que son críticas para el éxito de sus empresas son también las razones por las que pierden sus posiciones de liderazgo”. Christensen sostiene que una buena gestión implica sostener el éxito de los productos y procesos y que las empresas son generalmente buenas en esto.

Puntualización

Sin embargo, estas empresas pueden ser sorprendidas por la aparición de tecnologías disruptivas.

Las tecnologías disruptivas son productos o procesos que aparecen en el mercado y que inicialmente parecen inofensivos para la empresa exitosa. A corto plazo, esas tecnologías no parecen representar una gran amenaza y, por lo tanto, se ignoran.

Puntualización

Sin embargo, con el tiempo, las tecnologías desestabilizadoras pueden convertirse en una fuerza poderosa, y cuando lo hacen, las empresas exitosas no están organizadas ni preparadas para responder a lo que esencialmente es un nuevo competidor en el mercado. Según Christensen, la desorganización suele surgir en los segmentos del mercado que están desatendidos de alguna manera, pero puede llegar al corazón mismo de una industria, en detrimento incluso de los líderes de los segmentos más arraigados.

Christensen señala el ejemplo de las “mini fábricas” de acero, que funden la chatarra en acero de menor calidad por cerca del 80 por ciento del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) del acero producido por el método estándar. Cuando aparecieron los mini-molinos en la década de 1970, producían principalmente barras de acero (varillas para reforzar el hormigón), que tradicionalmente se habían fabricado con acero de baja calidad. Las grandes acerías integradas cedieron esencialmente el mercado de las barras de acero a las mini fábricas debido a su mínima rentabilidad y comenzaron a concentrar sus recursos en productos de acero de mayor margen y calidad. Esta dinámica ocurrió repetidamente. A medida que las minifábricas mejoraban su tecnología y podían mejorar progresivamente la calidad de sus productos y avanzar más en el mercado, la industria de las acerías integradas también avanzaba más, saliendo de otro segmento de bajo margen en lugar de molestarse en competir por él con las minifábricas. Después de algunas décadas, como explica Larissa MacFarquhar en un perfil del New Yorker 2012 de Christensen, “el producto malo, barato y de bajo margen había mejorado hasta el punto de que finalmente podía atraer a los clientes de las grandes empresas, y las grandes empresas fracasaron”. Christensen sostiene que la consiguiente ola de quiebras en toda la industria de las acerías integradas fue causada en gran parte por el fracaso de la industria en la adopción de la disruptiva tecnología de los mini-molinos.

Otro ejemplo de libro de texto de tecnología disruptiva es el teléfono con cámara. Cuando los teléfonos celulares con cámara llegaron al mercado en 2002, los dispositivos tomaron fotos y videos de baja calidad.

Puntualización

Sin embargo, su conveniencia inspiró a muchos consumidores a usarlos.Entre las Líneas En pocos años, la calidad de la imagen y la comodidad de los teléfonos con cámara mejoraron hasta el punto de que tomaron la delantera en el mercado de la fotografía casual, lo que hizo que las ventas de las cámaras digitales tradicionales cayeran en picado. Otras tecnologías perturbadoras de principios del siglo XXI son la impresión en 3D, la Internet de las cosas y la autoconducción de automóviles y camiones.

Las empresas de éxito a menudo no ven la amenaza de las tecnologías perturbadoras porque están atrapadas esencialmente en la rutina de mantener el statu quo, es decir, su éxito actual. Para detectar las futuras tecnologías disruptivas y planificar su combate, una empresa tendría que seguir las siguientes estrategias: 1) invertir recursos en la exploración y el desarrollo de tecnologías perturbadoras; 2) estar dispuesta a entrar en el mercado cuando surja una tecnología potencialmente perturbadora; 3) ser hábil en el desarrollo de nuevas formas de analizar los mercados emergentes; y 4) ser consciente de que mejorar su producto, y aumentar su precio, crea vacíos en la gama de precios más baja para que entren las tecnologías emergentes. Christensen sugiere que una táctica que los grandes actores del mercado pueden utilizar para adaptarse a las tecnologías disruptivas es crear una pequeña empresa derivada independiente dedicada a la nueva tecnología y permitir que la empresa derivada se centre en la innovación, con poca o ninguna interferencia de la dirección de la empresa principal. El objetivo es mantener los productos y procesos exitosos y, al mismo tiempo, identificar, evaluar y desarrollar las tecnologías disruptivas.

REMEDIOS PARA LOS FALLOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los fallos en la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica pueden remediarse adoptando diversas medidas que protejan los planes de la organización de cualquier forma de eventualidades comprometedoras. Es importante estimar las implicaciones de las condiciones económicas imperantes en el entorno empresarial antes de introducir nuevos planes a largo plazo. La organización también debe demostrar los enfoques claros que adoptará para garantizar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las inversiones a largo plazo. Se debe hacer hincapié en la comprensión suficiente de los factores clave que motivan el proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica a fin de elaborar planes a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con objetivos de aplicación claros. La administración también debe definir medidas apropiadas de mitigación de riesgos para garantizar las inversiones a largo plazo. Aprovechar un liderazgo (véase también carisma) fuerte, desafiar el dominio de los competidores y aprender de los fracasos del pasado son los otros remedios eficaces para el fracaso de la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica.

Aprovechar un liderazgo (véase también carisma) fuerte. Un liderazgo (véase también carisma) fuerte es uno de los principales ingredientes del éxito de la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. Esto se debe a que un liderazgo (véase también carisma) fuerte sella las brechas que generan la falta de responsabilidad y el compromiso insuficiente con los planes estratégicos generales de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un liderazgo (véase también carisma) fuerte mejora las relaciones claramente estructuradas y sinérgicas entre los diferentes interesados de la organización, especialmente en períodos de dificultades.

Desafiar el dominio de la competencia. El desafío del competidor dominante puede lograrse elaborando estrategias que procuren obtener un mayor control de la cuota de mercado. La adopción de estrategias de mercado, como la diferenciación de productos, es una forma de impugnar al competidor dominante en la explotación de las escasas oportunidades. La organización empresarial debe estimular sistemáticamente la competencia en el mercado mediante el desarrollo de productos singulares que atraigan a diferentes segmentos del mercado, en particular en los entornos de mercado que ya están dominados por otros actores de la industria.

Por ejemplo, en 2004 Domino’s Pizza se forjó un nicho de mercado único en la industria de los restaurantes de comida rápida de la India, mercado dominado por McDonald’s durante muchos años, introduciendo y consolidando su dominio en el pedido y la entrega de comidas en línea.

Secuencia

Posteriormente, Domino’s asumió una posición de liderazgo (véase también carisma) en el mercado en el segmento de negocios de pedidos y entrega de comidas en línea en la India, con el 60 por ciento de sus ventas en ese país proveniente de pedidos digitales para el año fiscal 2018, según un artículo de Rashi Varshney en el sitio de noticias empresariales MediaNama.Entre las Líneas En 2011 KFC introdujo un nuevo menú en la India, denominado “Streetwise”, que estaba dirigido a la población estudiantil joven. Esta medida se basó en la reducción de los precios para un segmento de mercado en particular y fue creada para desafiar el dominio del mercado de McDonald’s que ha sido impulsado en gran medida por la diferenciación de productos, la segmentación del mercado y los precios de bajo costo. El menú Streetwise se convirtió en un elemento fijo de los restaurantes indios de KFC y para 2018 se había ampliado a los restaurantes africanos de la empresa.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Hay una variedad de perspectivas, modelos y enfoques utilizados en la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. El desarrollo y la aplicación de esos diferentes instrumentos dependen de un gran número de factores, como el tamaño de la organización, la naturaleza y la complejidad del entorno de la organización, y el liderazgo (véase también carisma) y la cultura de la organización.

MATRIZ DE ANÁLISIS SWOT
Una de las herramientas de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica más utilizadas es el análisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De una forma u otra, la mayoría de las empresas utilizan el análisis FODA como guía básica para la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. El valor de un análisis FODA suele depender de la perspicacia de la dirección que lo lleva a cabo. Si los directivos o consultores son capaces de proporcionar información objetiva y pertinente para el análisis, los resultados son sumamente útiles para la empresa.

Un análisis FODA implica la evaluación de la posición interna de una empresa mediante la identificación de sus puntos fuertes y débiles.

Otros Elementos

Además, la empresa debe determinar su posición externa definiendo sus oportunidades y amenazas.

Las fortalezas representan aquellas habilidades en las que una empresa supera y los activos clave de la empresa. Ejemplos de fortalezas son un grupo básico de empleados altamente cualificados, tecnología de vanguardia y productos de alta calidad. Las debilidades son aquellas áreas en las que una empresa no tiene un buen desempeño; los ejemplos incluyen el conflicto continuo entre áreas funcionales, los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de producción y una posición financiera deficiente.

Las oportunidades son las circunstancias actuales o futuras del entorno que podrían proporcionar condiciones favorables a la empresa. Entre los ejemplos de oportunidades figuran el aumento de la población del mercado, la disminución de la competencia y una legislación favorable a la industria.

Pormenores

Las amenazas son aquellas circunstancias actuales o futuras en el entorno que podrían proporcionar condiciones desfavorables para la empresa. Ejemplos de amenazas incluyen el aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los proveedores, el proceso de desarrollo de nuevos productos de un competidor y la legislación desfavorable para la industria.

La determinación y clasificación cuidadosa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa proporciona una excelente manera de que una empresa analice su situación actual y futura. No es necesario que una empresa aproveche todas las oportunidades o desarrolle métodos para hacer frente a todas las amenazas.

Otros Elementos

Además, no es necesario que una empresa refuerce todas sus debilidades o sea demasiado presumida de todas sus fortalezas. Todos estos factores deben evaluarse en el contexto de cada uno de ellos a fin de proporcionar a la empresa la información de planificación (véase más en esta plataforma general) más útil.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER
Michael Porter (nacido en 1947) ofrece un método de clasificación de los diversos tipos de estrategias competitivas.Entre las Líneas En su influyente libro Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores, identifica tres estrategias competitivas genéricas: menor costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) general, diferenciación y nicho de mercado. Estas estrategias son genéricas porque pueden aplicarse a cualquier tamaño o forma de negocio. El costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) global más bajo se refiere a las empresas que pueden desarrollar, fabricar y distribuir productos de manera más eficiente que sus competidores. La diferenciación se refiere a las empresas que pueden proporcionar productos superiores basándose en algún factor distinto del bajo costo. La diferenciación puede basarse en el servicio al cliente, la calidad del producto, el estilo único, etc. El ámbito competitivo define la amplitud del mercado objetivo de una empresa. Una empresa puede tener un alcance competitivo amplio (mercado masivo) o un alcance competitivo estrecho (mercado nicho). La combinación de alcance amplio y estrecho con una estrategia de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) y diferenciación da como resultado las siguientes estrategias competitivas genéricas: liderazgo (véase también carisma) en costos, enfoque en costos, diferenciación y diferenciación enfocada.

La aplicación de esas estrategias requiere diferentes disposiciones organizativas y procesos de control.

Detalles

Las empresas más grandes, con mayor acceso a los recursos, suelen optar por un liderazgo (véase también carisma) en materia de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) o una estrategia de diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas a menudo compiten en función del enfoque.

Ninguna de estas estrategias competitivas está garantizada para lograr el éxito, y algunas empresas que han aplicado con éxito una de las estrategias genéricas de Porter han descubierto que no podían sostener la estrategia. Varios de los riesgos asociados a estas estrategias se basan en la evolución de las condiciones del mercado (como las percepciones de los compradores y las prácticas de los competidores).

Algunos investigadores sostienen que es posible lograr simultáneamente el liderazgo (véase también carisma) en materia de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y las estrategias de diferenciación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La principal condición para esta situación es la calidad superior, que puede dar lugar a un mayor compromiso del cliente por un lado y a la minimización de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de calidad (mediante efectos de aprendizaje, economías de escala, etc.) por otro.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER
Antes de que una empresa entre en un mercado o segmento de mercado, debe evaluar la naturaleza competitiva del mercado o segmento. Porter sugiere que cinco fuerzas determinan colectivamente la intensidad de la competencia en una industria: la amenaza de posibles participantes, la amenaza de posibles sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la rivalidad de las empresas existentes en la industria. Utilizando el modelo que se muestra en la figura siguiente, una empresa puede identificar la existencia y la importancia de las cinco fuerzas competitivas, así como el efecto de cada una de ellas en el éxito de la empresa.

La amenaza de los nuevos participantes se refiere a la facilidad o dificultad con que las nuevas empresas pueden entrar en una industria. Cuando una nueva empresa entra en una industria, el clima competitivo cambia; hay una nueva capacidad, más competencia por la cuota de mercado y la adición de nuevos recursos. Las barreras de entrada y las barreras de salida afectan a la entrada de nuevas empresas en un mercado. Si las barreras de entrada (requisitos de capital, economías de escala, diferenciación de productos, costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio, acceso a los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución, costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de la promoción y la publicidad, etc.) son elevadas, es menos probable que una empresa entre en un mercado. Lo mismo ocurre con las barreras de salida.

La amenaza de los sustitutos afecta a la competencia en una industria al poner un techo artificial a los precios que las empresas de una industria pueden cobrar. Un producto sustitutivo es aquel que puede satisfacer las necesidades de los consumidores a los que también se dirige otro producto; por ejemplo, la limonada puede sustituirse por un refresco. Por lo general, las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutivos aumentan a medida que el precio relativo de los productos sustitutivos disminuye y que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio de los consumidores disminuyen.

El poder de negociación de los compradores se ve afectado por la concentración y el número de consumidores, la diferenciación de los productos, los posibles costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio y el potencial de los compradores para integrarse al revés. Si los compradores tienen un fuerte poder de negociación en la relación de intercambio, la competencia puede verse afectada de varias maneras. Los compradores poderosos pueden negociar precios más bajos, una mejor distribución de los productos y productos de mayor calidad, así como otros factores que pueden crear una mayor competencia entre las empresas.

Del mismo modo, el poder de negociación de los proveedores afecta a la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando hay un gran número de proveedores, un número limitado de materias primas de sustitución o el aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio. El poder de negociación de los proveedores es importante para la competencia de la industria porque los proveedores también pueden afectar la calidad de las relaciones de intercambio. La competencia puede intensificarse a medida que los proveedores poderosos suben los precios, reducen los servicios o reducen la calidad de los bienes o servicios.

La competencia también se ve afectada por la rivalidad entre las empresas existentes, que suele considerarse como la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.Entre las Líneas En la mayoría de las industrias, las organizaciones empresariales son mutuamente dependientes. Cabe esperar que una iniciativa competitiva de una empresa tenga un efecto notable en sus competidores y, por lo tanto, pueda causar represalias o contragolpes (por ejemplo, reduciendo los precios, mejorando la calidad, añadiendo características, prestando servicios, ampliando las garantías y aumentando la publicidad).

La naturaleza de la competencia suele verse afectada por diversos factores, como el tamaño y el número de los competidores, los cambios en la demanda de los productos de la industria, la especificidad de los activos dentro de la industria, la presencia de fuertes barreras de salida y la variedad de los competidores.

Varios investigadores han propuesto una sexta fuerza que debería añadirse a la lista de Porter a fin de incluir una variedad de grupos de interesados del entorno de tareas que ejercen influencia sobre las actividades de la industria. Entre esos grupos figuran los gobiernos, las comunidades locales, los acreedores, las asociaciones comerciales, los grupos de interés especial y los accionistas.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS
Adaptado de los métodos más antiguos utilizados por los militares, este método de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica combina hechos conocidos y tendencias económicas, sociales, políticas y ambientales percibidas para crear futuros proyectados, llamados escenarios, para los que la organización puede necesitar prepararse. Cada escenario es analizado para identificar las áreas de debilidad dentro de la organización que pueden entrar en juego. Por ejemplo, una empresa que se abastece de materias primas clave de una única fuente en el extranjero debe prepararse para un escenario futuro en el que la fuente se vuelve inaccesible por alguna razón, como la agitación política.

El ejercicio de planificación (véase más en esta plataforma general) de un escenario suele comenzar dividiendo el futuro en tendencias, que pueden preverse con mayor o menor grado de exactitud, y en incertidumbres reales, que no pueden. Las tendencias incluyen factores como el crecimiento económico a corto plazo, los cambios demográficos y el progreso tecnológico. Las verdaderas incertidumbres incluyen cambios políticos repentinos, fenómenos de la cultura pop, desastres naturales y otras eventualidades imprevisibles. Al combinar estos dos factores, los planificadores de escenarios deberían ser capaces de generar un espectro de posibles situaciones futuras y diseñar enfoques estratégicos para cada una de ellas.

Existen varios enfoques de procedimiento para la planificación (véase más en esta plataforma general) de escenarios, dependiendo de la industria o el contexto. Un enfoque popular, introducido por el futurista Peter Schwartz en su libro de 1991 The Art of the Long View, está organizado en ocho pasos:

• Identificar el tema central o la decisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La organización identifica su pregunta clave sobre el futuro. Por ejemplo, una empresa de alimentos puede decidir si continuar ofreciendo un producto especializado cuyo suministro mundial (o global) se ha reducido en los últimos años.
• Identificar las fuerzas motrices. La organización identifica las tendencias que son pertinentes e influyen en la cuestión central. Entre ellas pueden figurar los factores sociopolíticos, económicos y tecnológicos, entre otros muchos.
• Clasificar la importancia y la incertidumbre. Las fuerzas impulsoras se clasifican de acuerdo con dos dimensiones: importancia para el tema central y nivel de incertidumbre.
• Seleccione la lógica del escenario. A los dos impulsores más importantes e inciertos se les asigna un par de posibles direcciones futuras. El conductor de la Demanda Norteamericana, por ejemplo, puede viajar en una dirección ascendente o descendente. El conductor Rendimiento Promedio de Cultivos también puede viajar en una dirección ascendente o descendente.
• Destaca los escenarios. Los planificadores de escenarios pueden ahora desarrollar cuatro escenarios basados en los dos conductores, cada uno tomando una de sus dos posibles direcciones.Entre las Líneas En el ejemplo anterior, por ejemplo, los cuatro escenarios serían Mayor demanda/bajos rendimientos, Menor demanda/bajos rendimientos, Mayor demanda/altos rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y Menor demanda/altos rendimientos. Los participantes intentan “construir el mundo” en la medida de lo posible, describiendo las ramificaciones organizativas y globales de cada escenario.
• Seleccionan indicadores para la vigilancia. Se eligen varios indicadores específicos para medir cómo un escenario futuro puede afectar al tema central. Por ejemplo, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte podrían ser un indicador clave para muchas empresas.
• Evaluar los impactos para diferentes escenarios. Utilizando los indicadores elegidos, se evalúa el impacto de cada uno de los cuatro escenarios sobre la cuestión central.Entre las Líneas En los ejemplos anteriores, los cambios en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte, junto con otros indicadores, se evaluarían para los cuatro escenarios.
• Evaluar las estrategias. Una vez completados los pasos anteriores, los planificadores estratégicos están mejor equipados para evaluar diversas estrategias según la forma en que abordan los efectos sobre los indicadores clave en los diferentes escenarios, junto con otros criterios.

La planificación (véase más en esta plataforma general) de escenarios es criticada a veces por su alto grado de subjetividad y la percepción de una falta de rigor científico y teórico. Sus defensores advierten que el proceso debería considerarse como uno de los muchos instrumentos estratégicos disponibles. También señalan que el objetivo de la planificación (véase más en esta plataforma general) de escenarios no es predecir el futuro sino prepararse para un número limitado de futuros plausibles. Charles Roxburgh, de la empresa de consultoría de gestión mundial (o global) McKinsey & Co., explica en un artículo del McKinsey Quarterly de 2009: “Los escenarios no proporcionarán todas las respuestas, pero ayudan a los ejecutivos a hacer mejores preguntas y a prepararse para lo inesperado”. Y eso los convierte en una herramienta muy valiosa”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

GESTIÓN EMPRESARIAL ESTRATÉGICA
La gestión estratégica de la empresa (GEI) es otro instrumento importante que se aplica en la integración de los objetivos financieros y operacionales de una organización en sus planes estratégicos generales. Una organización debe establecer mecanismos para la transición gradual de las actividades de gestión predominantes a los planes futuros, vinculando la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica a los objetivos operacionales. Esto fomenta la adaptación lógica a los cambios previstos en los procesos de gestión y sella eficazmente cualquier posible laguna que pueda conducir a un fracaso estratégico.

El fabricante de electrodomésticos estadounidense Whirlpool Corporation, por ejemplo, registró un pésimo desempeño en el mercado chino porque no logró establecer un nexo para la cascada y la vinculación de sus actividades operacionales (como las cantidades de producción y la distribución) con su objetivo a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de poner en marcha canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución integrales en el país. Mediante la creación de empresas mixtas con empresas regionales, la empresa pudo finalmente romper la barrera de los miles de millones de dólares de ventas en Asia en 2015.

Puntualización

Sin embargo, la aplicación de la herramienta SEM para establecer vínculos claros entre las operaciones y la estrategia no debe interpretarse erróneamente como centrada en las estrategias. Las operaciones deben considerarse únicamente sobre la base de apoyar la transición hacia el logro de la estrategia básica de la organización.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI
El tema dominante para las organizaciones en el nuevo milenio ha sido la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica con respecto a la innovación organizativa y el aumento de la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Las nuevas alianzas implican estrategias de cooperación, complejidad, cambios en los compromisos de responsabilidad social de las empresas, etc. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica requiere nuevos modelos de liderazgo, estructuras menos formales y un mayor compromiso con la autodirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, los fracasos estratégicos del pasado relacionados con problemas éticos requieren renovar los compromisos con las normas éticas. El tema de la gestión estratégica ha evolucionado espectacularmente a lo largo de los decenios, desde la planificación (véase más en esta plataforma general) y el control presupuestarios en el decenio de 1950 hasta la innovación estratégica y organizativa en el siglo XXI.

Datos verificados por: Marck

Planificación Estratégica de Negocios en la Literatura

El libro “Good to Great” de Jim Collins es un fenómeno absoluto en el mundo editorial. Desde que salió en 2001, ha vendido millones de copias. Todavía vende más de 300.000 copias al año en 2008, y aparece como número 1 en Amazon en febrero de 2020 bajo la categoría “Planificación Estratégica de Negocios”. Ha tenido tanto éxito que siete años después el libro sigue en tapa dura. He oído hablar de él durante años y nunca lo he mirado. La gente siempre me pregunta sobre él. Pensé que ya era hora de que le echara un vistazo.

El libro se centra en once compañías que estaban bien, y luego se transformaron en grandeza – donde la grandeza se define como un período sostenido durante el cual las acciones superaron dramáticamente al mercado y a sus competidores. Estas compañías no solo hicieron la transición de buenas a grandes, sino que también tenían el tipo de características que las hacían “construidas para durar” (que es el título del libro anterior de Collins).

Algunas de las reseñas del libro dicen algo así:

• Hace cinco años, Jim Collins se preguntó: “¿Puede una buena compañía convertirse en una gran compañía y si es así, cómo?” En Good to Great Collins, el autor de Built to Last, concluye que es posible, pero encuentra que no hay balas de plata. Collins y su equipo de investigadores comenzaron su búsqueda clasificando una lista de 1.435 compañías, buscando aquellas que hicieron mejoras sustanciales en su desempeño a lo largo del tiempo (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente se decidieron por 11, incluyendo Fannie Mae, Gillette, Walgreens y Wells Fargo, y descubrieron rasgos comunes que desafiaron muchas de las nociones convencionales de éxito corporativo. Hacer la transición de bueno a grande no requiere de un CEO de alto perfil, la última tecnología, una gestión de cambio innovadora, o incluso una estrategia de negocios bien ajustada.Entre las Líneas En el corazón de esas raras y verdaderamente grandes compañías estaba una cultura corporativa que rigurosamente encontró y promovió a personas disciplinadas para pensar y actuar de manera disciplinada. Aderezado con docenas de historias y ejemplos de las grandes y no tan grandes, el libro ofrece una bien razonada hoja de ruta hacia la excelencia que cualquier organización haría bien en considerar. Como Built to Last, Good to Great es uno de esos libros que los gerentes y directores generales leerán y releerán en los años venideros.
• En lo que Collins denomina una precuela del bestseller Built to Last que escribió junto con Jerry Porras, este valioso esfuerzo explora la forma en que las buenas organizaciones pueden convertirse en aquellas que producen grandes y sostenidos resultados. Para encontrar las claves de la grandeza, el equipo de investigación de 21 personas de Collins (en su empresa de investigación de gestión) leyó y codificó 6.000 artículos, generó más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas y creó 384 megabytes de datos informáticos en un proyecto de cinco años. El hecho de que Collins sea capaz de destilar los hallazgos en una guía convincente, bien argumentada e instructiva es un testimonio de sus habilidades de escritura. Después de establecer una definición de una transición de bueno a grande que implica un período de barbecho de 10 años seguido de 15 años de aumento de las ganancias, el equipo de Collins peinó todas las compañías que han hecho la lista Fortune 500 (aproximadamente 1.400) y encontró 11 que cumplían con sus criterios, incluyendo Walgreens, Kimberly Clark y Circuit City.Entre las Líneas En el centro de los hallazgos sobre los éxitos estelares de estas compañías está lo que Collins llama el Concepto Erizo, un producto o servicio que lleva a una compañía a eclipsar a todos los competidores mundiales, que impulsa el motor económico de una compañía y que le apasiona. Mientras que las empresas que lograron la grandeza estaban todas en diferentes industrias, cada una de ellas participó en versiones de las estrategias de Collins. Aunque algunos de los hallazgos generales son contrarios a la intuición (por ejemplo, los líderes más eficaces son humildes y de fuerte voluntad en lugar de extrovertidos), muchas de las perspectivas de Collins sobre la gestión de una empresa son sorprendentemente simples y de sentido común.
  

  Puntualización

  Sin embargo, esto no significa que los ejecutivos de todos los niveles no se beneficien de la lectura de este libro; después de todo, solo 11 empresas lograron averiguar cómo cambiar su grado B a A por su cuenta.

• Collins es coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), el libro ampliamente anunciado que fue el resultado de un proyecto de investigación de seis años llevado a cabo por Collins y Jerry Porras. Ellos identificaron 18 compañías que cumplían con su riguroso estándar de desempeño a largo plazo. Buscaron compañías que habían superado el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del mercado de valores por un factor de 15 a partir de 1926. Luego se dieron a la tarea de identificar lo que estas compañías tenían en común. Ahora Collins dirige su atención a las empresas que han hecho la transición de “bueno a grande”. Esta vez los hallazgos están respaldados por cinco años de investigación y análisis de datos. Comenzando con cada compañía que ha aparecido en la lista Fortune 500, Collins identifica 11 compañías que tuvieron retornos acumulados de acciones a 15 años en o por debajo del mercado de valores general cuando, después de un punto de transición, demostraron retornos acumulados de al menos tres veces el mercado durante los siguientes 15 años. Collins buscó entonces similitudes entre las empresas. Lo que encontró sorprendería y fascinaría a todos los que participan en la gestión.

Irónicamente, algunos empezaron a leer el libro el mismo día que una de las once empresas “buenas para grandes”, Fannie Mae, apareció en los titulares de las páginas de negocios. Parece que Fannie Mae va a necesitar ser rescatada por el gobierno federal. Si hubieran comprado acciones de Fannie Mae alrededor de la época en que se publicó “De bueno a grande”, habría perdido más del 80 por ciento de su inversión inicial.

Otra de las compañías “de bueno a grande” es Circuit City. También habrías perdido tu camisa invirtiendo en Circuit City, que también ha bajado un 80 por ciento o más. Best Buy ha limpiado el reloj de Circuit City durante los últimos siete u ocho años.

Nueve de las once compañías permanecen más o menos intactas. De ellas, Nucor es la única que ha superado dramáticamente al mercado de valores desde que salió el libro. Abbott Labs y Wells Fargo lo han hecho bien.Entre las Líneas En general, una cartera de las empresas “buenas a grandes” parece que habría tenido un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) inferior al S&P 500. Me parece recordar que alguien hizo un análisis de las empresas destacadas en el libro clásico de Peters y Waterman de 1980 “En busca de la excelencia” y encontró lo mismo.

¿Qué significa todo esto? En un sentido, no mucho. Estos libros de negocios son en su mayoría atrasados: ¿qué han hecho las compañías que las han hecho exitosas? El futuro siempre es difícil de predecir, y comprender el pasado es valioso; por otra parte, el mensaje implícito de estos libros de negocios es que los principios que estas empresas utilizan no solo los han hecho buenos en el pasado, sino que los posicionan para un éxito continuo.Entre las Líneas En la medida en que esto no resulta ser cierto, pone en duda la premisa básica de estos libros, ¿no es así?

Revisor: Lawrence

Recursos

Véase También

Estrategia competitiva genérica; Estrategia internacional; Modelo de las cinco fuerzas de Porter; Formulación de la estrategia; Aplicación de la estrategia; Niveles de la estrategia; Análisis SWOT

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