Coordinación del Proyecto
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la coordinación de proyectos. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
- Glosario de Gestión de Proyectos
- Planificación del Proyecto
- Rol y Funciones de los Gestores de Proyectos
- El Arte de la Gestión de Proyectos
- Planificación Operativa
- Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
- Análisis de Negocios
- Planificación de la Empresa
- Planificación Estratégica de Negocios
- Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
- Análisis Estratégico
- El Proceso o Etapas de la Gestión de Proyectos
Planificación e incorporación de las partes interesadas al proyecto
Una parte interesada es cualquiera que tenga un interés creado, es decir, que tenga una participación en el resultado del proyecto. Esta categoría puede incluir a colaboradores, clientes, directivos y financieros. El Project Management Institute (PMI) define a una parte interesada como “un individuo, grupo u organización que puede verse afectado por una decisión, actividad o resultado del proyecto, o que se percibe como tal”. Independientemente de cómo se defina el papel, las partes interesadas del proyecto deben ser identificadas y luego gestionadas a lo largo de la vida del proyecto porque tienen un efecto directo sobre el éxito o el fracaso de su proyecto.
Parte interesada: Cualquiera que tenga un interés personal en el resultado de un proyecto.
Priorizar a las partes interesadas
Gestionar a las partes interesadas no tiene por qué ser difícil, pero requiere cierto esfuerzo. Comienza por identificar a cada una de las partes interesadas, lo que puede hacer planteándose tres preguntas básicas:
1.¿A quién beneficia el proyecto? Céntrese en el entregable del proyecto y en quién se beneficiará de él. El entregable puede ser cualquier cantidad de cosas, incluido un nuevo proceso interno, una aplicación de software o un nuevo producto que se comercializará.
2.¿Quién contribuye al proyecto? Determine con qué personas o grupos contará para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Esto podría incluir a los miembros del equipo del proyecto, al patrocinador del proyecto y a expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto.
3.¿A quién afecta o impacta el proyecto? El entregable del proyecto puede repercutir en otras personas que no necesariamente se benefician de él, como el departamento de TI que actualiza el software para los compradores o el de ingeniería que suministra datos prioritarios para una nueva campaña de marketing. Estas personas y grupos deben considerarse partes interesadas porque su trabajo se verá afectado por el entregable.
La gestión de las partes interesadas comienza con la identificación de cada una de ellas mediante la formulación de tres preguntas básicas:
1.¿Quién se beneficia del proyecto?
2.¿Quién contribuye al proyecto?
3.¿A quién afecta el proyecto?
A continuación, debe analizar cómo se relaciona cada una de las partes interesadas con su proyecto. Algunos lo apoyarán, otros no. Es especialmente importante dar prioridad a las partes interesadas “negativas” y abordar sus preocupaciones (si es posible). Una parte interesada negativa podría ser su mejor amiga en el trabajo, pero necesita los mismos recursos necesarios para su proyecto para su propio proyecto. Una parte interesada negativa también podría ser un director de departamento que se resiste al cambio, al cambio que supondrá la entrega de su proyecto. Puede haber cualquier número de razones por las que una parte interesada no tenga una actitud positiva hacia su proyecto. Su trabajo consiste en averiguar quiénes son y qué hay detrás de esa actitud.
La cuadrícula de las partes interesadas es una herramienta excelente para ayudarle a gestionarlas. Una vez identificadas, las partes interesadas pueden analizarse en función de su actitud (o apoyo) hacia su proyecto y de su influencia (o poder) dentro de la organización. Una vez determinadas estas dinámicas, podrá situarlas en el cuadrante de la cuadrícula que corresponda. Algunas de estas partes interesadas estarán literalmente de su lado; otras no. Su respuesta e interacción con estas partes interesadas dependerá del cuadrante que ocupen.
Las partes interesadas con poca influencia o poder no exigen mucho de su tiempo o esfuerzo porque su impacto será mínimo. Aquellos con alta influencia o poder pueden ser devastadores si su actitud es negativa, pero su poder puede aprovecharse si su actitud es positiva. Por ejemplo:
- Persona 2. Su actitud es negativa hacia el proyecto, pero su influencia es baja. Aquí se requiere un esfuerzo limitado, pero yo le mantendría en mi radar; puede que le asciendan.
- Persona 5. Su actitud hacia el proyecto es positiva, pero su influencia es baja. Es bueno pero no especialmente útil.
- Personas 3 y 4. Estas partes interesadas tienen una actitud positiva hacia el proyecto y su influencia es alta. Aquí tenemos una oportunidad de aprovechar su influencia para ayudar a persuadir a los demás.
- Persona 1. La persona 1 es peligrosa porque tiene una actitud negativa hacia su proyecto y su influencia es alta. Puede acabar con el proyecto si no se la gestiona correctamente. Esto puede requerir una reunión formal, un café por la mañana, un almuerzo agradable o un par de bebidas a la hora feliz. Su objetivo es averiguar cuál es su objeción al proyecto y trabajar para atraerla a su lado.
Con una planificación adecuada, no hay razón para que un director de proyecto se vea sorprendido. Adelántese a su esfuerzo e invierta tiempo y trabajo en consecuencia para que su proyecto sea un éxito. En otro lugar de esta plataforma online se habla del gestor de proyectos como líder. Aquí es donde usted se pone el sombrero de líder y trabaja para persuadir.
Implicación de las principales partes interesadas
La implicación de las partes interesadas representa el esfuerzo del director del proyecto, a medida que usted gestiona y ejecuta el proyecto, por atraer a las partes interesadas y comprender sus preocupaciones. Algunas partes interesadas son clave para el éxito de su proyecto. Debe contar con su compromiso o implicación para que éste tenga éxito. A algunos querrá involucrarlos por su experiencia o conocimientos institucionales. A otros querrá involucrarlos por la fuerza de su influencia dentro de la organización o entre las partes participantes.
Las partes interesadas son clave para el éxito de su proyecto; deben participar para que éste tenga éxito.
En la Guía para la gestión de proyectos (PMBOK), el Project Management Institute (PMI) ha publicado un modelo de matriz de evaluación de la implicación de las partes interesadas. Esta matriz ayuda a la gestión global de las partes interesadas trazando los niveles de implicación actuales y deseados. La matriz de compromiso actúa como complemento eficaz del registro de partes interesadas, ya que le permite trazar el nivel de implicación deseado para cada parte interesada. A continuación, puede formular y ejecutar un plan para conducir a cada uno de ellos hacia el nivel deseado de su con el proyecto.
Las claves de la matriz de evaluación de la implicación de las partes interesadas son las siguientes:
- Inconscientes. Desconoce el proyecto y su impacto potencial.
- Resistente. Consciente del proyecto y del impacto potencial y resistente al cambio.
- Neutral. Consciente del proyecto pero ni partidario ni resistente.
- Solidario. Conocen el proyecto y sus posibles repercusiones y apoyan el cambio.
- Líder. Consciente del proyecto y de sus posibles repercusiones y activamente implicado en el éxito del proyecto.
C = Implicación actual
D = Implicación deseada
Aquí, la parte interesada 1 no es consciente y usted quiere que sea solidaria. Tiene trabajo por hacer. La parte interesada 2 es neutral, y usted quiere que la apoye. Quizás tenga una breve reunión o una taza de café e intente moverla para que apoye su proyecto. La parte interesada 3 ya le apoya. Esto es obviamente una buena noticia, y requerirá poco o ningún esfuerzo para seguir adelante. Puede comprobarlo periódicamente para asegurarse de que sigue contento.
Sea proactivo y maximice la participación de las partes interesadas. Invierta el tiempo y el esfuerzo necesarios para crear una matriz de evaluación de la implicación de las partes interesadas. En la niebla del entorno típico de un proyecto, siempre es útil disponer de una matriz sencilla en la que apoyarse. Ah, sí, ¡manténgala actualizada!
Alineación y comunicación de las partes interesadas
¿Están todas las partes interesadas de acuerdo con cada uno de los elementos de su proyecto tal y como figuran en la carta del proyecto? Probablemente no. Las partes interesadas son muchas y variadas, y a menudo se ven afectadas de forma diferente por la entrega del proyecto. También tienen distintos niveles de experiencia técnica y de conocimiento del producto/proyecto.
Para conseguir que todos se muevan en la misma dirección y maximizar así la interacción, mida sus niveles generales de experiencia y conocimiento del proyecto. Para influir eficazmente en sus interlocutores, debe alinear su nivel de conocimientos con el de ellos, de modo que estén hablando un lenguaje común del proyecto. La experta en aprendizaje en el lugar de trabajo Karen Feely advierte contra la llamada “Maldición del Conocimiento” que afecta a muchos directores de proyecto. Le sugiere que “recuerde que no todo el mundo sabe tanto como usted sobre un tema. Tiene que hablar a sus niveles de comprensión”.
Para superar esta maldición, se sugiere que se centre en varios grupos distintos a la hora de alinearse y comunicarse con las partes interesadas.
La mayoría de la gente se comunica en su zona de confort. Los directores de proyecto deben planificar y ejecutar la comunicación con las partes interesadas en un proceso centrado y flexible. La maldición del conocimiento puede desaparecer cuando se encuentre con una parte interesada con un profundo conocimiento técnico del trabajo de su proyecto, pero aún así necesitará hacerse entender por los demás. Trabaje con esta parte interesada para convertirla en un activo, no en un impedimento para el progreso del proyecto.
La mayoría de las personas se comunican en su zona de confort, por lo que el director del proyecto debe planificar y ejecutar la comunicación con las partes interesadas en un proceso centrado y flexible.
Gestión de las partes interesadas multiculturales
Los directores de proyecto desarrollarán de forma natural una intuición para la dinámica de sus entornos de trabajo. Esto viene con la experiencia de gestionar dentro de estructuras organizativas establecidas y la interacción con individuos dentro de culturas de trabajo definidas. La infraestructura organizativa será evidente y estará poblada de procesos, normas y reglamentos familiares. Sin embargo, el entorno cultural de una organización puede ser más matizado y requerir cierto trabajo por parte del director del proyecto para medir la dinámica e impulsar una interacción eficaz con las partes interesadas.
Ajustes de gestión basados en la cultura de la parte interesada
¿Dónde estoy ahora? Esta es una pregunta sencilla que puede utilizarse para determinar si es necesario realizar ajustes en su enfoque de la gestión de las partes interesadas del proyecto en diferentes entornos corporativos. ¿Está dirigiendo a personas de otros departamentos, instalaciones, ubicaciones o países? ¿Conoce sus culturas de trabajo y cómo difieren de la suya? Flexibilice su estilo para sacar el máximo partido de los miembros de su equipo y de las demás partes interesadas.
Las cinco dimensiones culturales
Cuando se interactúa con las partes interesadas, siempre hay que tener en cuenta sus culturas. En 1974, el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó un estudio con un gran grupo de empleados de IBM de todo el mundo. Su estudio reveló que el sistema de valores de una sociedad es una combinación de cinco dimensiones culturales clave. Estas dimensiones identifican indicadores de comportamiento dentro de la cultura de trabajo. La tendencia de los individuos a utilizar una combinación similar de estas dimensiones es lo que da lugar a la formación de una cultura única. Esto puede ser una herramienta muy útil para los directores de proyecto a la hora de gestionar la cultura de las partes interesadas.
Comprender estas dimensiones le ayudará a generar confianza. Una relación con una parte interesada sin confianza no es una relación. Es una bomba de relojería. Es un riesgo a la espera de convertirse en realidad.
Cuando se gestionan partes interesadas multiculturales, el factor confianza cobra especial importancia.
Trabajar con partes interesadas externas y remotas
“Ojos que no ven, corazón que no siente”. La mayoría de los refranes perduran porque contienen un elemento de verdad. La naturaleza distribuida de nuestros equipos de proyecto y partes interesadas requiere un esfuerzo a tiempo completo. Las partes interesadas remotas y externas de un proyecto siempre presentan retos únicos. Normalmente nos vemos obligados a reunirnos y comunicarnos con estas partes interesadas por teleconferencia, Internet, videoconferencia, Zoom y otras tecnologías. ¡Hablando de barreras en las relaciones!
Invierta tiempo y esfuerzo en la interacción cara a cara. Conózcanse y utilicen las cinco dimensiones como herramienta. Esto puede ayudar a mitigar o prevenir la desconfianza inicial. Y lo que es más importante, esto le ayudará a trazar su enfoque de trabajo con las partes interesadas remotas y externas, individual y colectivamente. El director de proyecto como líder utiliza la confianza como un bien inestimable. Utilizar esta estrategia le ayudará a generar y mantener la confianza y a comunicarse con mayor eficacia.
Invierta tiempo y esfuerzo en la interacción individual cuando trabaje con partes interesadas remotas y externas.
Unir a las partes interesadas
Sí, todos hemos oído hablar del problema de intentar arrear gatos. Pues bien, intente unir a las partes interesadas de diferentes culturas y procedencias y gestionarlas como un grupo a lo largo de la vida de un proyecto. Piense en sus propias experiencias de proyecto. Acaba de terminar la fase III y el director de operaciones tiene una gran idea. Usted sabe que es demasiado tarde y que el impacto de esta idea en el proyecto será, como mínimo, contraproducente. Esta parte es muy influyente. Aquí debe gestionar el desacuerdo. No sea un quejica; sea un persuasor. Deje que la lógica y los datos le ayuden con éste y todos los desacuerdos con las partes interesadas.
Puede resultar útil utilizar el siguiente proceso de cuatro pasos para gestionar los desacuerdos con las partes interesadas, con el siguiente orden:
- Aclare la posición de su parte interesada antes de actuar. Asegúrese de entender primero sus preocupaciones.
- Describa el impacto que tendrá para el proyecto la aplicación de esta nueva idea. Esto suele ser un momento “aha” para la parte interesada y puede difuminar inmediatamente la situación.
- Las ideas alternativas pueden ser persuasivas si su parte interesada está firmemente atrincherada. Ofrezca los pros y los contras de cada idea.
- Transición a la negociación. Todos lo hacemos a diario mientras trabajamos en nuestros proyectos. Negociar con las partes interesadas es un hecho de la vida de los proyectos. En el mejor de los casos, todas las negociaciones tendrán lugar al principio de la fase de planificación. La realidad dicta que se produzcan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Respecto a este último punto, antes de negociar:
- Haga su debida diligencia-planifique.
- Sea consciente de los cambios que su plan de proyecto puede y no puede absorber.
- Gestione la ampliación del alcance negociando los recursos/tiempo necesarios durante la negociación.
- Gane-gane; encuentre el terreno común que tenga sentido para la parte interesada y el proyecto.
Recuerde que las partes interesadas están ahí por una razón. Usted los necesita y ellos le necesitan para que su proyecto sea un éxito. Aproveche sus puntos fuertes y minimice sus efectos negativos. Utilice el sentido común y recurra a algunas o a todas las herramientas de gestión de las partes interesadas presentadas en este texto. Identifique las que tengan sentido para usted y su proyecto, y le resultará mucho más fácil el camino hacia la finalización a tiempo y por debajo del presupuesto.
Puntos Clave
Los principales que debe recordar son los siguientes:
- Una parte interesada es cualquiera que tenga un interés personal en el resultado de un proyecto.
- La gestión de las partes interesadas comienza con la identificación de cada una de ellas mediante tres preguntas básicas: (1) ¿Quién se beneficia del proyecto? (2) ¿Quién contribuye al proyecto? (3) ¿A quién afecta el proyecto?
- Dado que las partes interesadas son clave para el éxito de un proyecto, deben estar comprometidas o implicadas para que éste tenga éxito.
- El entorno cultural de una organización puede ser matizado y, por tanto, requiere un trabajo por parte del director del proyecto para medir la dinámica e impulsar una interacción eficaz con las partes interesadas.
- Se debe invertir tiempo y esfuerzo en la interacción individual con las partes interesadas externas y remotas.
Revisor de hechos: OR
Plan del proyecto
Recursos
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Véase también:
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- Documentación postmortem (es un proceso utilizado para identificar las causas del fracaso de un proyecto y cómo evitarlas en el futuro)
- Arquitectura de procesos
- Gestión de programas
Bibliografía
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Al principio de mi carrera, formé parte de un equipo de especialistas en adquisiciones al que se encargó la creación y aplicación de un sistema de calificación del rendimiento de los proveedores. Era un buen equipo y trabajamos duro, pero nadie estaba formado en gestión de proyectos. Como resultado, algunas actividades de planificación se realizaron formalmente, como un proceso (programación, presupuesto), y otras no; en concreto, la gestión de las partes interesadas. Pero nos olvidamos de incluir a un grupo importante, la oficina del sur, en la creación del nuevo sistema. No estaban contentos. Aunque la etiqueta y el decoro empresarial impiden publicar su respuesta exacta, huelga decir que fue directa y que habría sido doloroso hacer lo que se sugirió. Esto retrasó el proyecto y causó muchos conflictos innecesarios. Si hubiéramos hecho nuestro trabajo e identificado a nuestras partes interesadas desde el principio del proceso de planificación, el proyecto se habría completado a tiempo y dentro del presupuesto. Fue un error no forzado que no tenía por qué producirse.
Allá por 2018, asistí a un curso de gestión de proyectos de MBA para la Escuela de Postgrado de la Universidad de mi ciudad. Uno de los alumnos trajo a una ponente invitada (la directora financiera de una importante empresa financiera mundial) que habló sobre el choque cultural organizativo. Era una mujer fascinante que relató su experiencia en una empresa anterior. Allí, si asistías a una reunión a las 10 de la mañana, significaba que debías llegar al menos cinco minutos antes, o llegabas tarde. En su organización actual, las 10:00 pueden significar cinco o diez minutos después de las 10:00, y entonces todo el mundo querrá oír hablar del nuevo bebé de su hermano. No se adaptó rápidamente y al final un colega se puso en contacto con ella para ayudarla a enmendar su estilo.
Al crecer en el entorno de proyectos de Grumman, los retos culturales eran pocos. Todo el mundo parecía y actuaba igual; mi empresa se nutría de una reserva común de recursos. Cuando acepté el puesto de Global Practice Leader, Project Management en ATTA, la sede de Madrid, a diferencia de la de México, contaba con empleados de todo el mundo. Uno de los miembros de mi equipo quería leerme la mano y adivinar mi futuro, pero yo no quería saberlo. Le dije que tenía un plan de gestión de riesgos para eso. La cultura de ATTA me brindó la oportunidad de un enorme crecimiento personal, pero me planteó importantes retos en cuanto a la gestión de las partes interesadas. Con el tiempo me gané la confianza de las partes interesadas, pero un enfoque proactivo de cinco dimensiones habría sido mucho más eficaz.
“El dolor profundo a veces es casi como una ubicación específica, una coordenada en un mapa del tiempo. Cuando uno está de pie en ese bosque de tristeza, no puede imaginar que alguna vez pueda encontrar el camino hacia un lugar mejor. Pero si alguien puede asegurarle que él mismo ha estado de pie en ese mismo lugar y ahora ha seguido adelante, a veces esto le traerá esperanza”.
– Elizabeth Gilbert (Comer, rezar, amar)