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Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la estructura de desglose del trabajo. Puede ser de interés lo siguiente:

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Utilización de la Estructura de Desglose del Trabajo para la Planificación de Proyectos

La planificación, en la gestión de proyectos (véase más), responde a las preguntas: “¿Qué hay que hacer?”, “¿Cuánto tiempo llevará?” y “¿Cuánto costará?”. Planificar el qué es vital; los proyectos fracasan con frecuencia porque se olvida una parte importante del trabajo. Además, una vez identificadas las tareas, hay que determinar el tiempo y los recursos necesarios. Esto se denomina estimación.

Un problema importante en la planificación de proyectos es determinar cuánto tiempo llevarán las tareas y cuánto costará hacerlas. Las estimaciones imprecisas son una de las principales causas de fracaso de los proyectos, y el incumplimiento de los objetivos de costes es una causa habitual de estrés y recriminaciones en la gestión de proyectos.

La herramienta más útil para realizar todas estas tareas es la estructura de desglose del trabajo (EDT; en inglés, WBT). La idea que subyace a la estructura de desglose del trabajo es sencilla: Puede subdividir una tarea complicada en tareas más pequeñas hasta llegar a un nivel en el que no pueda subdividirse más. En ese punto, suele ser más fácil estimar cuánto tiempo llevará la tarea pequeña y cuánto costará realizarla de lo que habría sido estimar estos factores en los niveles superiores.

Sin embargo, sigue sin ser fácil estimar la duración de las tareas para actividades que nunca se han realizado antes. Dado que ésta es la situación típica en los proyectos de desarrollo de hardware y software de ingeniería, cabe esperar que muchas de estas estimaciones sean erróneas, y así parece demostrarlo la experiencia. Aun así, la estructura de desglose del trabajo facilita la estimación de las tareas de conocimiento más que cualquier otra herramienta de la que dispongamos.

Un ejemplo sencillo

A modo de ejemplo, si quiero limpiar una habitación, podría empezar por recoger la ropa, los juguetes y otras cosas que se hayan caído al suelo. Podría utilizar un aspirador para quitar la suciedad de la alfombra. Podría lavar las ventanas y limpiar las paredes, y después quitar el polvo de los muebles. Todas estas actividades son subtareas realizadas para limpiar la habitación.

En cuanto a aspirar la habitación, puede que tenga que sacar la aspiradora del armario, conectar la manguera, enchufarla, empujar la aspiradora por la habitación, vaciar la bolsa y volver a guardar la máquina en el armario. Se trata de tareas aún más pequeñas que hay que realizar para llevar a cabo la subtarea denominada aspirar.

Observe que no nos preocupamos por la secuencia en la que se realiza el trabajo cuando hacemos una estructura de desglose del trabajo. Eso lo resolveremos cuando desarrollemos un cronograma. Sin embargo, es probable que se encuentre pensando de forma secuencial, ya que parece que hacerlo es propio de la naturaleza humana. La idea principal de hacer una estructura de desglose del trabajo es capturar todas las tareas. Así que si se encuentra a sí mismo y a otros miembros de su equipo pensando secuencialmente, no se preocupe demasiado, pero no se obsesione con intentar diagramar la secuencia, o ralentizará el proceso de identificación de tareas.

¡Una estructura de desglose del trabajo no muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo! Esa secuenciación se determina cuando se elabora un cronograma.

La estructura de desglose del trabajo típica tiene de tres a seis niveles. Por supuesto, es posible que haya proyectos que requieran muchos más niveles. Se considera que veinte niveles es el límite superior, y eso es un proyecto enorme. A veces, el nivel 1 se denomina nivel de programa. La diferencia entre un programa y un proyecto es sólo de grado.

Un ejemplo de programa es el desarrollo de un avión. La estructura de desglose del trabajo del programa podría adaptarse, y tener EDT parciales. Así, el motor, el ala y la aviónica son trabajos lo suficientemente grandes como para llamarlos proyectos por derecho propio. De hecho, el trabajo del director del programa consiste en asegurarse de que todos los proyectos estén correctamente integrados. El motor se monta en el ala, así que, en algún lugar de la estructura para desarrollar el motor, habrá una actividad llamada “Diseño de los Montajes del Ala”. Y para el ala, habrá una actividad llamada Diseñar los soportes del motor. Si éstas no se coordinan adecuadamente, acabará con un motor que no se montará en el ala. El trabajo de coordinarlas se denomina integración del sistema.

Pautas para desarrollar la estructura de desglose del trabajo

Una pregunta importante a la hora de construir una estructura de desglose del trabajo es: “¿Cuándo deja de desglosar el trabajo?”. La pauta general es que se detiene cuando alcanza un punto en el que, o bien puede estimar el tiempo y el coste con el grado de precisión deseado, o bien el trabajo le llevará una cantidad de tiempo igual a las unidades más pequeñas que desea programar. Si, por ejemplo, quiere programar al día más cercano, desglosará el trabajo hasta el punto en que las tareas tarden aproximadamente un día en realizarse. Si va a programar a la hora más próxima, entonces se detiene cuando la duración de las tareas se encuentra en ese intervalo.

Deje de desglosar el trabajo cuando alcance un nivel lo suficientemente bajo como para hacer una estimación de la precisión deseada.

¿Recuerda la regla de que las personas que deben realizar el trabajo deben participar en su planificación? Eso se aplica aquí. Por lo general, un grupo central identifica las partes de nivel superior de la estructura de desglose del trabajo; esas partes son perfeccionadas por otros miembros del equipo y luego integradas para obtener la estructura de desglose del trabajo completa.

Un punto importante: La estructura de desglose del trabajo debe desarrollarse antes que el calendario. De hecho, la estructura de desglose del trabajo es el dispositivo que une todo el proyecto. Permite al gestor asignar recursos y estimar el tiempo y el coste y muestra el alcance del trabajo de forma gráfica. Más adelante, a medida que se realiza el seguimiento del proyecto, se puede identificar el trabajo que corresponde a una casilla concreta de la estructura de desglose del trabajo.

La estructura de desglose del trabajo debe desarrollarse siempre antes de elaborar el calendario, pero sin tratar de identificar la secuencia de las actividades.

Existe al menos un paquete de software, SuperProject Expert™, que imprime una estructura de desglose del trabajo después de haber introducido los datos del cronograma. Es una buena función, ya que proporciona una estructura de desglose del trabajo gráficamente atractiva, pero el dibujo aproximado debe hacerse antes de utilizar el software de programación. La razón es muy sencilla: Hasta que todo el mundo no esté de acuerdo en que se han identificado todas las tareas, resulta engañoso elaborar un calendario. No puede estar seguro de que el camino crítico identificado por un cronograma parcial será el mismo para el cronograma completo.

Existen varios enfoques para desarrollar la estructura de desglose del trabajo. Lo ideal es proceder de arriba abajo, tras el desarrollo de un buen planteamiento del problema y de la misión. Sin embargo, como ya he mencionado, la mente no siempre funciona de una forma tan agradable y lineal; a medida que desarrolla la estructura de desglose del trabajo, a veces puede descubrir que le ayuda a comprender mejor el trabajo. Por esa razón, no soy un purista de hacer las cosas en un orden específico. Haga lo que mejor le funcione.

La estructura de desglose del trabajo no tiene por qué ser simétrica. Es decir, no es necesario desglosar todos los caminos hasta el nivel 6 (o el nivel en el que usted se detenga). Dado que la norma es desglosar el trabajo hasta un nivel suficiente para lograr la precisión de estimación que desea, un camino puede requerir seis niveles, mientras que otro puede necesitar sólo tres.

La EDT no tiene por qué ser simétrica. Todos los caminos no tienen por qué descender al mismo nivel.

Usos de la estructura de desglose del trabajo

Como ya he dicho, la estructura de desglose del trabajo es una buena forma de mostrar el alcance de un trabajo. Si alguna vez le ha dado a alguien una estimación del coste o el tiempo de un proyecto y ha visto su mirada horrorizada, sabrá que está viendo el proyecto en su mente como mucho más simple de lo que es. Cuando se muestra un proyecto en forma de estructura de desglose del trabajo, a la mayoría de las personas les queda claro por qué el trabajo cuesta tanto. De hecho, he tenido la experiencia de encontrar a los propios miembros del grupo de planificación abrumados por la complejidad y la magnitud de la estructura de desglose del trabajo. Si a ellos les impresiona, piense en su impacto en una persona ajena al proyecto.

La EDT es una buena forma de retratar el alcance de un proyecto.

Asignar la responsabilidad de las tareas es otro uso importante de la estructura de desglose del trabajo. Cada tarea a realizar debe asignarse a una persona concreta que será responsable de su realización. Estas asignaciones se pueden enumerar en un formulario aparte, a menudo denominado cuadro de responsabilidades.

Estimación del tiempo, los costes y los recursos

Una vez desglosado el trabajo, puede estimar cuánto tiempo le llevará. Pero, ¿cómo? Supongamos que le pregunto cuánto tiempo tardará en clasificar una baraja estándar de naipes que se ha barajado minuciosamente en orden numérico por palos. ¿Cómo respondería a esa pregunta?

La forma más obvia sería intentar la tarea varias veces y hacerse una idea. Pero si no tuviera una baraja a mano, probablemente pensaría en ello, imaginaría cuánto tiempo le llevaría y me daría una respuesta. Por lo general, la gente me da respuestas que oscilan entre los dos y los diez minutos. Mis pruebas indican que unos tres minutos es la media para la mayoría de los adultos.

Sólo se puede hacer una estimación partiendo de la absorción de un determinado recurso.

Supongamos, sin embargo, que le damos las tarjetas a un niño de unos cuatro o cinco años. Podría llevarle mucho más tiempo, ya que el niño no estaría tan familiarizado con la secuencia en la que se ordenan las cartas y quizá ni siquiera se sienta aún tan cómodo contando. Así que debemos llegar a una conclusión muy importante: No puede hacer una estimación de tiempo o costes sin tener en cuenta quién realizará realmente la tarea. En segundo lugar, debe basar la estimación en datos históricos o en un modelo mental. Los datos históricos son los mejores.

Por lo general, utilizamos tiempos medios para planificar proyectos. Es decir, si los adultos tardan tres minutos de media en ordenar una baraja de cartas, yo utilizaría tres minutos como mi estimación de lo que tardaré durante la ejecución de mi proyecto. Naturalmente, cuando utilizo promedios, en realidad algunas tareas llevarán más tiempo del previsto y otras deberían llevar menos. En general, sin embargo, deberían tener un promedio.

Esa es la idea, en cualquier caso. Sin embargo, la Ley de Parkinson desacredita esta noción. Según Parkinson, el trabajo siempre se expande para llenar el tiempo permitido. Eso significa que las tareas pueden durar más que el tiempo estimado, pero casi nunca duran menos. Una razón es que cuando la gente se encuentra con que le queda algo de tiempo, tiende a perfeccionar lo que ha hecho. Otra es que las personas temen que si entregan el trabajo antes de tiempo, se espere que la próxima vez hagan la tarea más rápido o que se les dé más trabajo para hacer.

Ley de Parkinson: El trabajo se expande para llenar el tiempo permitido.

Este es un punto muy importante: si se penaliza a las personas por rendir más de lo previsto, dejarán de hacerlo. También tenemos que entender la variación. Si la misma persona ordena una baraja de cartas una y otra vez, sabemos que los tiempos de ordenación variarán. A veces tardará dos minutos, mientras que otras veces tardará cuatro. La media puede ser tres, pero podemos esperar que la mitad de las veces tarde tres minutos o menos y la otra mitad tarde tres minutos o más. Muy pocas veces tardará exactamente tres minutos.

Debemos tener cuidado de no penalizar a los trabajadores que rinden más de lo esperado cargándoles con un trabajo excesivo.

Lo mismo ocurre con todas las tareas del proyecto. El tiempo que se tarda en realizarlas variará debido a fuerzas que escapan al control de la persona. Las cartas se barajan de forma diferente cada vez. La atención de la persona se desvía por un fuerte ruido en el exterior. Se le cae una carta mientras clasifica. Se cansa. Y así sucesivamente.

¿Puede deshacerse de la variación? De ninguna manera.
¿Puede reducirla? Sí: a través de la práctica, cambiando el proceso por el que se realiza el trabajo, etcétera.

Pero es importante tener en cuenta que la variación siempre estará ahí, y debemos reconocerla y aceptarla.

Los peligros de la estimación

Consideremos el caso de Laura. Un día, su jefe pasó por su mesa a eso de la una. “Necesito que me hagas un presupuesto”, le dijo. “Le prometí al Gran Jefe que se lo tendría para las cuatro. ¿Estás conmigo?”

Laura asintió y le dedicó una fina sonrisa. El jefe le describió el trabajo. “Sólo necesito una cifra aproximada”, le aseguró y se quedó dormido.

Con tan poco tiempo, Laura sólo pudo comparar el proyecto que le describió su jefe con uno que había hecho un año antes. Añadió un poco por esto y quitó un poco por aquello, puso alguna contingencia para cubrir su falta de información, y entregó el presupuesto al jefe. Después de eso, se olvidó por completo del trabajo.

Pasaron dos meses. Entonces cayó la bomba. Apareció su jefe, todo sonrisas. “¿Recuerda el presupuesto que me hizo para el trabajo XYZ?”.

Tuvo que pensar mucho para acordarse, pero, mientras su jefe seguía zumbando, volvió a su memoria. Apiló una gran pila de especificaciones sobre su escritorio. “Ahora es tu trabajo”, le dijo y se sumió de nuevo en el país de los sueños del gerente.

Mientras estudiaba la pila de papeles, Laura se sintió cada vez más preocupada. Había diferencias significativas entre este conjunto de especificaciones y lo que su jefe le había dicho cuando hizo el presupuesto. “Oh, bueno, seguro que él lo sabe”, se dijo a sí misma.

Finalmente, consiguió elaborar un nuevo presupuesto para el trabajo basándose en las especificaciones reales. Era casi un 50% más alto que la cifra aproximada. Comprobó cuidadosamente sus cifras, se aseguró de que eran correctas y fue a ver a su jefe.

Echó un vistazo a los números y se puso hecho una furia. “¿Qué intentas hacerme?”, le gritó. “Ya le dije al viejo que lo haríamos por la cifra original. No puedo decirle que es mucho más. Me matará”.

“Pero me dijiste que era sólo una cifra aproximada lo que necesitabas”, argumentó Laura. “Eso es lo que le di. Esto no se parece en nada al trabajo que coticé. Es mucho más grande”.

“No puedo evitarlo”, argumentó su jefa. “Ya le di las cifras. Tendrá que encontrar la manera de hacerlo por la oferta original”.

Una de las principales causas de fracaso de los proyectos es que las estimaciones aproximadas se convierten en objetivos.

Naturalmente, ya conoce el resto de la historia. El trabajo costó incluso más que la nueva estimación de Laura. Hubo muchos gemidos, pero, al final, Laura sobrevivió. Eso sí, la enviaron a un curso de gestión de proyectos, esperando, sin duda, que aprendiera a estimar mejor en el futuro.

Sugerencias para una estimación eficaz

Existen, en la literatura, varios enfoques para que los gestores de proyectos elaboren estimaciones buenas y sólidas.

Datos históricos

Aprenda del pasado. Los datos históricos pueden considerarse la mejor fuente para las estimaciones de proyectos. ¿Cuánto tiempo se tardó en realizar esta tarea la última vez? ¿Cuánto costó este subconjunto? Si los datos históricos son íntegros -es decir, que no se han contaminado- utilícelos para estimar el calendario/coste/necesidades de recursos del proyecto, etc. ¿Es posible que las experiencias anteriores fueran atípicas? Sí. Investigue, pero considere los datos históricos y reales como su mejor fuente para las estimaciones del proyecto.

Nivel de detalle

Determine el nivel de detalle necesario para sus estimaciones. Si se encuentra en la fase de iniciación de su proyecto, las estimaciones de alto nivel deberían ser suficientes (véase “Iniciación”, página 17). Si ya ha completado su Estructura de Desglose del Trabajo y está metido de lleno en la planificación, lo normal es que adopte un enfoque más detallado. Cuanto más pequeña sea la unidad de obra, más precisa será probablemente su estimación.

Propiedad del presupuesto

Si la persona que realiza la estimación es su propietaria, es probable que sea más precisa. Piense en el miembro del equipo que estima la duración para completar una tarea, sabiendo que como su nombre estará asociado a la estimación, se le hará responsable. El miembro del equipo ahora es dueño de la estimación e invertirá más tiempo y esfuerzo para producir una cifra más exacta. Si no existe apropiación, el miembro del equipo puede intentar “improvisar”.

Productividad humana

No se puede esperar que los jefes de proyecto, los miembros del equipo y otras personas que apoyan el proyecto sean productivos al 100% en el transcurso de una jornada laboral. Esto no sería realista. La gente se distrae, llama para decir que está enferma, entra y sale del proyecto, etc.

Por ejemplo, la semana estándar de 40 horas y cinco días debe ajustarse para tener en cuenta las pérdidas del proyecto (15%), los retrabajos/debugs (10%) y los gastos generales de mano de obra (15%). El total estimado de horas necesarias es de 56, no de 40, y el número estimado de días necesarios es de siete, no de cinco.

Los gestores de proyectos deben trabajar en el mundo real. Cumplimos con el trabajo dentro del triángulo de triples limitaciones de alcance, tiempo y coste. En consecuencia, hay que tener en cuenta las realidades de la productividad humana siempre que se calculen las estimaciones.

Compromiso tiempo/coste/recursos

Cuando realice estimaciones en el entorno de un proyecto, no olvide la dinámica humana. Los miembros del equipo no son robots.

El Compromiso entre tiempo, coste y recursos debe darse cuando una persona trabaja en varias tareas. Las paradas y arranques crean ineficiencias. Debe detener una tarea y acelerar para comenzar otra, lo que reduce la productividad. Por el contrario, si una tarea va a ser compartida por más de un individuo, las ineficiencias aparecen en forma de requisitos de comunicación adicionales, posibles conflictos y la necesidad de identificar puntos de interrupción lógicos entre los trabajadores.

Distribución de estimaciones

La distribución añade conocimiento y sentido común al proceso de estimación. Utilizar sólo las hipótesis más optimistas generará estimaciones arbitrariamente elevadas. Utilizar sólo las hipótesis más optimistas probablemente abocará a su proyecto al fracaso, ya que todo debe salir bien para alcanzar la estimación. La estimación más probable debe basarse en la experiencia y tener en cuenta la realidad. Es aquí donde el director del proyecto toma la temperatura del proyecto. Tiene en cuenta las limitaciones y variables del proyecto y determina lo que debe considerarse más probable en la actualidad.

Utilizando estos conceptos, el director del proyecto puede aplicar fórmulas sencillas para mejorar la precisión de la estimación. La técnica de las estimaciones en tres puntos se utiliza para identificar el nivel de incertidumbre de una estimación. Se elaboran tres conjuntos de estimaciones para una actividad del proyecto utilizando tres conjuntos diferentes de absorciones. La primera es la estimación optimista, o en el mejor de los casos; la segunda es la estimación pesimista, o en el peor de los casos; y la tercera es la estimación más probable. Esto le permite calcular la media estándar. Se suman los tres puntos y luego se divide por tres. El resultado es un número que considera todas las posibilidades y le proporciona una estimación de trabajo.

Mejorar la precisión utilizando estimaciones de tres puntos

La técnica de estimación de tres puntos se utiliza para identificar el nivel de incertidumbre de una estimación utilizando tres conjuntos de absorciones: la estimación optimista, la estimación pesimista y la estimación más probable.

Clave: O = Estimación optimista | ML = Estimación más probable | P = Estimación pesimista

La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) es una variación de la estimación de tres puntos. Fue desarrollada en 1957 para apoyar el programa del submarino lanzamisiles Polaris por un equipo de investigación de operaciones formado por representantes del Departamento de Investigación de Operaciones de Booz Allen Hamilton; la Oficina de Evaluación de la División de Sistemas de Misiles de Lockheed; y la Subdivisión de Evaluación de Programas, Oficina de Proyectos Especiales, del Departamento de la Marina.

Muchos proyectos son esfuerzos únicos que incluyen tareas que no se han realizado antes. En consecuencia, no se dispone de datos históricos. El PERT ha demostrado ser una herramienta muy útil a la hora de realizar estimaciones en este tipo de entorno de proyecto. Funciona especialmente bien cuando existe este alto grado de incertidumbre, ya que la estimación pesimista puede ser extremadamente alta. Este enfoque también permite al director del proyecto aplicar un peso a la estimación más probable basándose en la experiencia y en la situación actual. La diferencia con el enfoque de la media estándar es que el PERT contiene un factor de ponderación, por lo que se trata de una media ponderada. Usted está añadiendo peso a la estimación más probable (ML) porque, basándose en la experiencia y en la situación actual, cree que ése será el resultado más probable. La estimación más probable, en general, está ponderada por un factor de 4 (4ML). ML se cuenta cuatro veces y las estimaciones optimista y pesimista una vez cada una, lo que da un total de seis valores. Por eso se divide por seis al determinar la media ponderada PERT.

La técnica PERT de estimación es una variación de la estimación de tres puntos que contiene un factor de ponderación.

Muchos directores de proyecto piensan que la estimación final siempre se acercará al valor más probable (ML) debido al factor de ponderación. Aunque eso suele ser cierto y apropiado, la incertidumbre del entorno del proyecto suele hacer que el valor pesimista sea más alto, lo que da como resultado una mejor estimación global.

Recuerde que las estimaciones son predicciones. Son proyecciones hacia el futuro inherentemente inciertas. Utilice a sus expertos en la materia Nadie conoce el trabajo y puede estimar con más precisión que ellos. A medida que su proyecto madure y usted sea más inteligente, podrá ajustar y actualizar sus estimaciones.

Mejorar la capacidad de estimación

Las personas no pueden aprender a menos que reciban comentarios sobre su rendimiento. Si saliera todos los días a correr cien metros, intentando mejorar su velocidad pero sin cronometrarse nunca, no tendría ni idea de si está mejorando o empeorando. Podría estar haciendo algo que le ralentizara, pero no lo sabría. Del mismo modo, si estima la duración de una tarea pero nunca registra el tiempo real que tarda en realizarla, nunca va a mejorar en la estimación. Además, tiene que hacer un seguimiento del progreso registrando los tiempos diariamente. Si registra los tiempos una vez a la semana, puedo prometerle que se limitará a hacer conjeturas, y eso no le será útil.

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Gestión del aprovisionamiento del proyecto

Como la estructura de desglose del trabajo retrata el alcance del trabajo del proyecto, también proporciona una visión necesaria sobre la naturaleza de las tareas y actividades. Muchos directores de proyecto descubren que parte del trabajo requiere la adquisición de bienes y/o servicios de una fuente externa. Esto no es motivo de pánico, pero si no ha utilizado órdenes de compra o contratos en proyectos anteriores, debe conocer algunos aspectos básicos a medida que se adentra en el mundo de las adquisiciones.

Piense en cualquier cosa que haya comprado en su vida personal y que haya requerido una entrega. ¿Se ha entregado todo a tiempo? ¿Recibió exactamente lo que pidió o esperaba? Como graduado del mundo de las adquisiciones y los proyectos de Northrop Grumman, le aseguro que no todos los artículos adquiridos llegarán a tiempo y serán aceptables. Todos los directores de proyecto deben planificar y gestionar los bienes y servicios adquiridos para garantizar un proceso de adquisición sin contratiempos.

A la hora de adquirir bienes y servicios de proveedores y vendedores, los directores de proyecto deben plantearse tres preguntas:

¿Qué hay que adquirir?
¿Cuándo se necesita?
¿Cómo se adquirirá?

A continuación, el director del proyecto (o un miembro de su equipo) dará el siguiente paso y solicitará datos sobre costes y precios. Dependiendo de su sector y de otros factores, esto puede ser tan sencillo como un correo electrónico o bastante más complejo. Incluso podría incluir diversas cláusulas y condiciones.

Revise proyectos anteriores, entreviste a colegas con experiencia en compras y compruebe su normativa. En Northrop Grumman, yo estaba sujeto al Reglamento Federal de Adquisiciones (FAR), con su importante número de normas y requisitos. Las compras comerciales están mucho menos reguladas y le permiten mucha más libertad. Si no está seguro… pregunte.

Las directrices generales para las solicitudes son las siguientes:

Solicitud de información (RFI). Suele tratarse de una simple solicitud dirigida a vendedores potenciales en la que se pide información sobre el producto/servicio que venden. No lleva implícito ningún compromiso de comprarles.
Solicitud de presupuesto (RFQ). Se utiliza con mayor frecuencia para productos o servicios estándar o listos para usar.
Solicitud de propuesta (RFP). En ella se pide a los proveedores potenciales que propongan cómo sus bienes o servicios pueden lograr un resultado específico, junto con el precio.
Los vendedores y los compradores utilizarán a menudo RFQ y RFP para referirse al mismo proceso. Esto no es motivo de preocupación; probablemente refleje una preferencia personal.
Una vez elegido el vendedor, el siguiente paso lógico es una orden de compra (OP) o un contrato.

Los tipos de orden de compra más habituales para los gestores de proyectos son:

Precio fijo firme. El precio se acuerda por adelantado y no está sujeto a ajustes ni cambios.
Coste más reembolso. El comprador paga los costes del vendedor más un beneficio acordado.
Tiempo y materiales. El comprador paga el tiempo del vendedor más los materiales que éste haya tenido que adquirir.

Un ejemplo de las adquisiciones con el mejor valor se daba en algunos contratistas de defensa de EEUU, que tenían que atenerse al Reglamento Federal de Adquisiciones (FAR). Hubo un esfuerzo en el Departamento de Defensa para añadir más rigor al proceso de compra. El objetivo era determinar quiénes eran los mejores proveedores y vendedores en general, no sólo los más baratos. Usted puede añadir ese mismo rigor a las compras de sus proyectos.

No rodee siempre a la oferta más baja A veces, el licitador más bajo no resultará ser la mejor opción para el proyecto. ¿Tiene este vendedor un historial con usted, sus colegas o su organización? Averígüelo. Investigue, haga algunas llamadas telefónicas, envíe algunos correos electrónicos. Si se entera de que el vendedor se retrasa a menudo o siempre, y esta adquisición es sensible al calendario, la oferta más baja puede costarle el éxito del proyecto. Si va a comprar material y hay un historial de rechazos, analice el posible impacto que estos rechazos pueden tener en su calendario y presupuesto. Esfuércese por elegir al vendedor que le proporcione el mejor valor global, incluyendo la calidad, el cumplimiento de los plazos, la accesibilidad y el precio. La contratación con el mejor valor le ayuda a evitar que la oferta más baja se convierta en el coste más elevado para el proyecto.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Si dispone de un departamento de adquisiciones, utilícelo. Aproveche siempre su experiencia institucional. En ocasiones, los directores de proyecto intentan “actuar por su cuenta” porque temen verse frenados o implicar a demasiada gente. Esta es una mala idea. Yo casi siempre recurría a mis contactos de compras porque tenían las respuestas. Como mínimo, sabía que me alejarían de los malos proveedores, de los que históricamente no han dado buenos resultados. También podrían recomendarme a los ganadores, los que han tenido muy buenos resultados en el pasado.

Un ejemplo real fue un proyecto que consistió en la creación de un sistema de calificación del rendimiento de los proveedores en toda la organización. Muchos departamentos de compras disponen de este sistema y pueden proporcionarle datos exhaustivos sobre el rendimiento de los proveedores a los que necesita comprar. Hable con su personal de compras y utilice esos datos si existen. Puede que incluso dispongan de una lista de proveedores preferentes para que la revise. Véase, sobre riesgos en este campo, en otro lugar.

A medida que planifique su proyecto, puede resultar evidente que las piezas o servicios adquiridos afectarán a una parte importante de su presupuesto y/o calendario. Cuando éste sea el caso, intente seleccionar a un miembro del equipo a tiempo completo o parcial que represente al departamento de adquisiciones. Si no dispone de un departamento de adquisiciones, recurra a un agente de compras o a un comprador experimentado. Siempre es bueno incluir a una PYME que le ayude a dirigir el rumbo.

Puntos Clave

Aspectos importantes que se debe recordar son los siguientes:

No intente calcular la secuencia de las actividades cuando desarrolle una estructura de desglose del trabajo. Eso lo hará cuando desarrolle un cronograma.
Una estructura de desglose del trabajo une todo el proyecto. Representa gráficamente el alcance, le permite asignar recursos, le permite desarrollar estimaciones de tiempo y costes y, por tanto, proporciona la base para el calendario y el presupuesto.
Una estimación es una suposición, ¡y una estimación exacta es un oxímoron!
Tenga cuidado de que las estimaciones aproximadas no se conviertan en objetivos.
La técnica de las estimaciones de tres puntos se utiliza para identificar el nivel de incertidumbre de una estimación.
PERT es un enfoque excelente a la hora de estimar cuando la incertidumbre es elevada.
Utilice su departamento de compras. Si no dispone de uno, consulte a un agente de compras o investigue.
No se aprende sin retroalimentación. Estime y, a continuación, realice un seguimiento de su tiempo real si desea mejorar su capacidad de estimación.

Ejercicio

A continuación se muestra una lista de tareas que deben realizarse para preparar un viaje de acampada. Dibuje una estructura de desglose del trabajo que coloque las tareas en la relación adecuada entre sí.

Reparar los suministros y el equipo.
Seleccionar el lugar de acampada.
Realizar los preparativos del emplazamiento.
Hacer la reserva del sitio.
Contrate de ausentarse del trabajo.
Seleccione la ruta al lugar.
Preparar el menú para las comidas.
Identificar la fuente de suministros y equipos.
Cargar el coche.
Hacer las maletas.
Comprar provisiones.
Organizar la acampada (proyecto).