Programas de Compliance

En inglés: Compliance Programs.

Programas de Compliance Legal

Describe los elementos básicos de un programa típico de ética o cumplimiento corporativo, centrándose en los componentes de un programa “efectivo” establecido en función de cada jurisdicción (en las Directrices de Sentencias de la Organización -“Organizational Sentencing Guidelines”- en el caso de los Estados Unidos, revisadas en 2010). Describe los temas clave en el diseño e implementación de programas y proporciona una visión general de la investigación relevante.

Problemas en los Programas de Compliance

Millones de cuentas fraudulentas en Wells Fargo. Engaño sistemático por parte de Volkswagen sobre los niveles de emisiones de sus vehículos. Soborno generalizado en Petrobras que dañó tanto al gobierno como a la economía de Brasil. Mientras que esos escándalos corporativos han sido noticia en los últimos años, muchos otros no han logrado penetrar en la conciencia global. Según la Association of Certified Fraud Examiners (Asociación de Examinadores Certificados de Fraudes), casi la mitad de todos los casos de fraude nunca se reportan públicamente, y una organización típica pierde cerca de $3 millones en ingresos anuales por fraude.

Otros Elementos

Además, de los casi 3.000 ejecutivos entrevistados para la Encuesta Global de Fraude 2016 de EY, el 42% dijo que podían justificar un comportamiento poco ético para cumplir con los objetivos financieros. Claramente, la malversación de fondos sigue estando muy arraigada en las empresas privadas en la actualidad.

La ubicuidad de la mala conducta corporativa es especialmente sorprendente dada la asombrosa cantidad de dinero que las empresas gastan en esfuerzos de cumplimiento – los programas de capacitación, líneas directas y otros sistemas diseñados para prevenir y detectar violaciones a las leyes, regulaciones y políticas de la compañía. La multinacional promedio gasta varios millones de dólares al año en cumplimiento, mientras que en las industrias altamente reguladas -como los servicios financieros y la defensa- los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) pueden ser de decenas o incluso cientos de millones. Aún así, todas estas evaluaciones subestiman profundamente los verdaderos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) del cumplimiento, ya que la capacitación y otras actividades de cumplimiento consumen miles de horas valiosas de los empleados cada año.

Muchos ejecutivos se sienten frustrados, con razón, por pagar unos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de cumplimiento inmensos y crecientes sin ver beneficios claros.

Puntualización

Sin embargo, siguen invirtiendo, no porque piensen que es necesariamente productivo, sino porque temen exponer a sus organizaciones a una mayor responsabilidad si no gastan lo suficiente. Los empleados también suelen resentirse con los programas de cumplimiento, viéndolos como una serie de rutinas de verificación de cajas y ejercicios de entrenamiento sin sentido.Entre las Líneas En nuestra opinión, todo este gasto y frustración es trágico y evitable.

Ambos somos muy conscientes de las percepciones y los desafíos que rodean el cumplimiento. Desde noviembre de 2015 hasta su renuncia en junio de 2017, Chen fue la única (y primera) consultora de cumplimiento en el Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ), asesorando a los fiscales en la evaluación de los esfuerzos de cumplimiento de las empresas bajo investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Soltes, en su investigación en la Harvard Business School, ha estudiado los obstáculos a los que se enfrentan los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) generales y los oficiales de cumplimiento para determinar qué tan bien funcionan sus programas y explicar los beneficios a otros en sus organizaciones. Para nosotros es obvio que el valor del cumplimiento debe ser más claro tanto para los líderes de la compañía como para los empleados.

Creemos que la respuesta está en una mejor medición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En su esencia, la idea es tan simple como crucial: Las empresas no pueden diseñar programas de cumplimiento eficaces sin herramientas de medición eficaces. Para muchas empresas, la medición apropiada puede estimular la creación de programas de cumplimiento más eficientes y, en última instancia, más eficaces.Entre las Líneas En pocas palabras, una mejor medición del cumplimiento conduce a una mejor gestión del cumplimiento.

Cómo llegamos a este punto

Para apreciar cómo evolucionó el cumplimiento hasta su estado actual, consideremos cómo comenzaron dichos programas. Tras una serie de escándalos corporativos en Estados Unidos en las décadas de 1970 y 1980, los grupos de la industria se unieron y adoptaron políticas y procedimientos internos para denunciar y tratar de prevenir la mala conducta. Esos esfuerzos ayudaron a calmar a los legisladores que habían tratado de regular y sancionar más severamente a las empresas por prácticas deshonestas. El autocontrol apeló a los líderes empresariales como una forma de evitar el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) y la interrupción de la regulación adicional. También alivió la carga de investigación de los reguladores, y muchas personas creían que disuadiría con éxito las malas acciones.

Atraídos por los beneficios percibidos, en 1991 la Comisión de Sentencias de los Estados Unidos (USSC) modificó sus directrices y ofreció a las empresas una reducción sustancial de las multas si podían demostrar que tenían un “programa de cumplimiento efectivo”. Una serie de memorandos de altos funcionarios del Departamento de Justicia no tardó en llegar, instando a los fiscales a considerar la eficacia del programa de cumplimiento de una empresa a la hora de decidir sobre los cargos penales. Esos esfuerzos tenían por objeto no solo alentar una mejor vigilancia por parte de las empresas, sino también reconocer que las empresas pueden convertirse en víctimas de empleados deshonestos. Otros reguladores civiles, incluyendo la Comisión de Valores y Bolsa, el Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos y la Agencia de Protección Ambiental, también adoptaron este enfoque de “zanahoria y palo” para el cumplimiento.

Rápidamente surgió una industria que ofrecía programas de capacitación en cumplimiento, líneas directas para denunciantes de irregularidades y evaluaciones de riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

El no tener un programa de cumplimiento se convirtió en una responsabilidad demasiado importante para cualquier firma importante -incluso para una firma extranjera que simplemente utilizaba bancos estadounidenses- como para ignorarla. Esta responsabilidad potencial ha aumentado constantemente a medida que otros países, como el Reino Unido, Brasil y España, han promulgado leyes que tienen en cuenta el cumplimiento en las acciones de aplicación.

Para muchos líderes de empresas, los programas de cumplimiento son una protección contra los peores escenarios, similar a una póliza de seguro costosa. Se les puede pedir a los empleados que firmen códigos de conducta extensos que atestigüen que conocen las políticas de su empresa; además, pueden participar en programas de capacitación sobre temas como la privacidad, el uso de información privilegiada y el soborno.

Puntualización

Sin embargo, las personas a menudo solo prestan suficiente atención a estas clases genéricas para aprobar el examen de 10 preguntas al final. Incluso en las empresas que gastan millones de dólares anuales en sus programas, el cumplimiento a menudo carece de sustancia.

Cuando el Departamento de Justicia presentó cargos penales contra Garth Peterson, empleado de Morgan Stanley, en 2012, los documentos de la fiscalía señalaban que Peterson había recibido siete sesiones de capacitación sobre cumplimiento y 35 recordatorios relacionados para evitar la misma conducta -sobornar a un funcionario del gobierno- en la que finalmente participó.Si, Pero: Pero esas iniciativas de cumplimiento tuvieron poca influencia en Peterson porque las veía como pro forma. “Puedes tener programas y correos electrónicos”, dijo, “pero si la gente los borra[o] si la gente tiene que hacer teleconferencias pero….en lugar de escucharlos, todo lo que tienes que hacer es decir,’Garth Peterson está al teléfono,'[entonces] ellos marcan la casilla que dice que ha cumplido. Y luego o cuelgas en silencio, o simplemente dejas el teléfono a un lado y haces tu otro trabajo”.

El DOJ reconoció que las empresas podrían estar gastando mucho y creando todos los componentes de los programas de cumplimiento, pero en realidad produciendo fachadas huecas.Entre las Líneas En su revisión de 2008 de los “Principios de la Fiscalización Federal de las Organizaciónes Empresariales”, el departamento pide específicamente a los fiscales “que determinen si el programa de cumplimiento de una corporación es meramente un’programa de papel’ o si fue diseñado, implementado, revisado y revisado, según corresponda, de manera efectiva”. El mismo año, en un caso contra Siemens en el que se pagó una multa récord de 800 millones de dólares a las autoridades estadounidenses, la fiscalía reiteró repetidamente las deficiencias del “programa en papel” de Siemens.

Una y otra vez, los fiscales han reconocido que las empresas con programas de cumplimiento ineficaces no merecen crédito por sus supuestos esfuerzos.

Puntualización

Sin embargo, a menudo era difícil distinguir entre los programas sustantivos y los que solo eran un escaparate, ya que la evaluación de un programa requería mucho tiempo y experiencia. Por ejemplo, se consideró que la decisión del Departamento de Justicia de no procesar a Morgan Stanley en el caso Peterson validaba el enfoque de la empresa para garantizar el cumplimiento, que incluía numerosas sesiones de capacitación además de la línea telefónica directa estándar y las certificaciones habituales de los empleados del código de conducta de la empresa.

Puntualización

Sin embargo, Peterson afirmó que el gobierno estaba “mintiendo al público y diciendo que ellos[Morgan Stanley] tenían este maravilloso programa de cumplimiento, cuando de hecho el gobierno sabe que no se estaba metiendo en la cabeza de la gente, que es lo que realmente importa”.

El DOJ contrató a Chen en el otoño de 2015 para abordar los desafíos de evaluar la eficacia real de los esfuerzos de cumplimiento de las empresas. Desde el principio, observó que algo andaba mal con muchos de los programas que examinó.

Detalles

Las empresas producían rutinariamente grandes carpetas de políticas y procedimientos y contaban el número de controles en sus sistemas financieros.

Puntualización

Sin embargo, no ofrecieron ninguna prueba de haber puesto a prueba esas políticas, procedimientos y controles, ni tampoco rastrearon cuántas infracciones habían experimentado. Por ejemplo, una empresa podría citar su antiguo programa interno de denuncia de irregularidades, pero no tener datos sobre la tasa de uso del programa por parte de los empleados.

Detalles

Las empresas también informaron rutinariamente cuántas veces habían entrenado a los malhechores en el mismo tema de su mala conducta, aparentemente personas con discapacidad visual a la ironía de defender sus esfuerzos de cumplimiento de esa manera.

En respuesta a su mandato de centrarse en la eficacia, Chen redactó una extensa lista de preguntas para que los fiscales las tuvieran en cuenta al evaluar los programas de cumplimiento. Las preguntas cubrieron una amplia gama de áreas de cumplimiento, incluyendo capacitación (“¿Qué análisis ha realizado la compañía para determinar quién debe ser capacitado y sobre qué temas? y “¿Se responsabilizó a los gerentes por las faltas de conducta que ocurrieron bajo su supervisión”) y liderazgo (véase también carisma) (“¿Qué experiencia en cumplimiento ha estado disponible en la junta directiva? El DOJ publicó las preguntas en febrero de 2017 en un documento titulado “Evaluación de Programas de Cumplimiento Corporativo”.

El documento no tenía la intención de ser utilizado como una lista de verificación, sino que, como se dijo, enumeraba “algunos temas importantes y preguntas de muestra que la Sección de Fraude ha encontrado frecuentemente relevantes en la evaluación de un programa de cumplimiento corporativo”. De hecho, todas las evaluaciones seguirán siendo individualizadas.

Puntualización

Sin embargo, como Soltes observó en sus interacciones con gerentes y abogados corporativos en ese momento, las firmas rápidamente comenzaron a apropiarse del documento como un manual para construir un programa efectivo.Entre las Líneas En particular, los gerentes creían que si podían dar una respuesta a cada una de las preguntas, podían asegurarse de que estaban cumpliendo con las expectativas del Departamento de Justicia. Aún más preocupante, Soltes vio a las empresas seleccionar selectivamente los datos para apoyar la noción de que sus prácticas eran efectivas, en lugar de reconocer que algunas se estaban quedando cortas.

Por ejemplo, una pregunta en el documento del DOJ pregunta a las empresas cómo evalúan la calidad y eficacia de su capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una encuesta de Deloitte and Compliance Week sugiere que la forma más común es medir las tasas de finalización y considerar que la capacitación es efectiva si suficientes empleados -quizás el 90% o el 95%- la terminan.

Puntualización

Sin embargo, esa métrica no refleja ni la calidad de una capacitación (cuán apropiado y valioso es el contenido) ni su efectividad (cuánto aprenden y ponen en práctica los empleados).

Las empresas confían en las tasas de finalización no porque se haya demostrado que hacerlo es la “manera correcta” de medir el éxito, sino porque su objetivo es simplemente demostrar a los reguladores que han cumplido la tarea: pueden marcar esa casilla de capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Mientras que algunas empresas seguramente proporcionan a sus empleados una instrucción efectiva sobre el cumplimiento de las reglas, hemos visto que muchas más se engañan a sí mismas al creer que su capacitación es satisfactoria simplemente porque ha sido completada.

Una de las principales razones por las que las empresas siguen invirtiendo cada vez más en el cumplimiento es que no tienen las medidas adecuadas y, por lo tanto, no pueden saber qué funciona y qué no.Entre las Líneas En muchas empresas, fortalecer el cumplimiento se ha convertido en sinónimo de contratar a más gerentes de cumplimiento, comprar software más sofisticado y crear más políticas, incluso cuando esos movimientos son redundantes y derrochadores o simplemente no dan resultados.

Cómo se extravían las métricas de cumplimiento

Según Deloitte and Compliance Week, solo el 70% de las empresas tratan de medir la eficacia de sus programas de cumplimiento. Y de los que lo hacen, solo una tercera parte está segura o muy segura de que están usando las métricas correctas. A principios de 2017, el Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos convocó una reunión para desarrollar indicadores que ayuden a las organizaciones de atención médica a juzgar mejor la eficacia de sus programas de cumplimiento. El grupo elaboró un informe en el que se detallan más de 550 indicadores diferentes.Entre las Líneas En el informe se reconocía que una organización determinada solo necesitaría un subconjunto de ellas, adaptado al perfil de riesgo o de negocio específico de la empresa. Aún así, con tantas métricas entre las que elegir, determinar cuál sería la apropiada en cada caso sigue siendo un reto y está fuera del alcance de la mayoría de las empresas.

Al tratar de evaluar cuantitativamente la eficacia de los programas, las empresas tienden a cometer los mismos errores. Aquí están las trampas más comunes:

Métricas incompletas

Las directrices del DOJ y del USSC esperan que los programas de cumplimiento efectivos hagan que las personas rindan cuentas por las violaciones. El documento de evaluación del DOJ, por ejemplo, pregunta: “¿La compañía ha despedido o disciplinado a alguien por el tipo de mala conducta en cuestión? y “¿Las acciones disciplinarias e incentivos se han aplicado de manera justa y consistente en toda la organización? Para demostrar la responsabilidad individual, las empresas a menudo hacen una lista de los empleados que han sido despedidos o a los que se les han negado ascensos y bonificaciones como resultado de transgresiones relacionadas con el cumplimiento.

Puntualización

Sin embargo, tales estadísticas no son suficientes para corroborar que una empresa responsabiliza rigurosamente a los empleados, ya que no indican el número de empleados que no fueron disciplinados. Una empresa que disciplina a cinco empleados porque cinco personas se comportaron incorrectamente durante el año es muy diferente de una que sanciona a cinco empleados de los 50 que violaron las políticas de la empresa. Hemos visto cómo las empresas castigan a los empleados de nivel inferior o a los de menor potencial, al tiempo que protegen a los empleados con altos ingresos o a los altos ejecutivos.

Una Conclusión

Por lo tanto, la simple estadística sobre el número de empleados sancionados puede ser incompleta y engañosa.

Métricas no válidas

Aunque se puede recopilar una amplia gama de datos sobre las diversas facetas de un programa de cumplimiento, solo un subconjunto de esos datos se correlaciona realmente con el impacto de un programa. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta del Departamento de Justicia sobre cómo ha medido la empresa la eficacia de su formación, las empresas a menudo se centran en el porcentaje de empleados que han completado la formación, como hemos señalado anteriormente, o en el número de horas que han pasado haciéndolo. Esas son métricas totalmente erróneas de usar. Las tasas de finalización pueden ser relevantes para que una empresa las rastree para otros propósitos, pero una medida significativa de efectividad debe estar directamente vinculada a un resultado claramente articulado – por ejemplo, la comprensión demostrada de los empleados de las políticas y procedimientos, su adquisición de habilidades útiles para confrontar escenarios anticipados, o un cambio en su comportamiento.

Como otro ejemplo, para respaldar la afirmación de que la gerencia tiene un compromiso “fuerte” con el cumplimiento, las empresas pueden citar el número de comunicaciones pro-cumplimiento que emiten los altos ejecutivos.

Puntualización

Sin embargo, tal medida no es válida si las encuestas de los empleados muestran una falta de confianza en la administración y la creencia de que los denunciantes se enfrentan a represalias.

Confundir la responsabilidad legal con la eficacia del cumplimiento

Las políticas de cumplimiento cumplen importantes funciones legales, pero obligarlas a entrar en marcos legales puede limitar su capacidad de influir positivamente en el comportamiento de los empleados. Tome esta pregunta: “¿Cómo ha evaluado la compañía si estas políticas y procedimientos han sido implementados efectivamente?” Las empresas suelen responder mostrando que los empleados firmaron una declaración de que habían leído y comprendido las políticas y códigos de conducta de la empresa. Si bien dicha firma puede proporcionar una base legal para despedir a alguien que viole una regla, no demuestra que un empleado haya convertido el conocimiento sobre las políticas en prácticas laborales cotidianas. ¿Cuántas veces asentimos reflexivamente los términos legales de un acuerdo, especialmente aquellos que no tenemos poder para negociar? Los empleados pueden firmar un reconocimiento de las políticas corporativas sin haber leído o entendido los términos.

Otros Elementos

Además, las políticas pueden ser difíciles de entender porque están escritas en un lenguaje legalista, técnico o simplemente denso. También podría haber un entendimiento implícito dentro de la empresa de que las políticas no tienen que ser seguidas o que las mejores prácticas pueden ser improvisadas.

Una Conclusión

Por lo tanto, contar los consentimientos legalmente vinculantes de los empleados a las políticas no es una forma apropiada de cuantificar la efectividad de una iniciativa de cumplimiento.

Sesgo de autoinformación y auto-selección

Los gerentes de cumplimiento a menudo se basan en encuestas para evaluar el desempeño de sus programas. Por ejemplo, para medir la comodidad de los empleados con los mecanismos de información, una empresa podría preguntar: “¿Sabe usted cuándo debe solicitar asesoramiento sobre cumplimiento? ¿Estás dispuesto a hacerlo?” El desafío de las encuestas es que la autoinformación y la autoselección por parte de los encuestados pueden sesgar los resultados y llevar a los gerentes a sacar conclusiones incorrectas. Los empleados que han observado un comportamiento deshonesto, por ejemplo, pueden ser reacios a “sacar” a sus colegas y pueden optar por no responder preguntas relacionadas con la encuesta, lo que sesgará los resultados hacia los empleados que no han observado una conducta indebida. Del mismo modo, las personas que ocupan puestos de responsabilidad y las que realmente se involucran en faltas de conducta pueden estar menos inclinadas a participar.

Una Conclusión

Por lo tanto, el sesgo en los datos recopilados debe tenerse en cuenta al interpretar las métricas.

Vinculación de las iniciativas de cumplimiento con los objetivos

Entonces, ¿cómo crear modelos que puedan evaluar de manera creíble el impacto de un programa de cumplimiento? El primer paso es reconocer que tales programas tienen en realidad múltiples propósitos. Como se establece en numerosos memorandos de altos funcionarios del Departamento de Justicia, los tres objetivos principales son prevenir la mala conducta, detectar la mala conducta y alinear las políticas corporativas con las leyes, normas y reglamentos. Cada componente de un programa de cumplimiento debe estar vinculado a uno de estos objetivos. Por ejemplo, la capacitación sirve para prevenir la mala conducta, las líneas directas de denuncia de irregularidades están diseñadas para detectarla, y los códigos de conducta tienen por objeto alinear el comportamiento de los empleados con las políticas de la empresa y los reglamentos externos. Aunque es posible que una iniciativa de cumplimiento se traslape con otra o tenga un impacto en ella, la identificación clara de los objetivos de cada una ayudará a los gerentes a crear métricas más significativas.

Considere una línea directa confidencial para denunciantes. Su objetivo es mejorar la detección oportuna de las irregularidades. Para entender si se está logrando esta meta, se necesitan varias piezas de información, incluyendo si la línea directa funciona (informes del “probador de misterio”), si la gente realmente la usa (datos de uso), cómo la usa (datos sobre los tipos de llamadas recibidas), la capacidad de respuesta de la empresa a las acusaciones (tiempo de respuesta, tiempo de finalización de la investigación, resultados de la investigación, comunicación de los resultados) y si los empleados se sienten cómodos al contactar con la línea directa (encuestas periódicas de los sentimientos de los empleados). Cada una de estas métricas capta una dimensión diferente de la eficacia de la iniciativa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Sin embargo, el seguimiento independiente de esas variables es insuficiente, ya que no permite a los gerentes identificar cuáles son los responsables de determinados resultados. Por ejemplo, una línea directa puede reflejar un número creciente de problemas o simplemente un alto nivel de comodidad para los empleados al llamar. Para obtener aclaraciones, los gerentes pueden aplicar un análisis de regresión multivariado. Los modelos de regresión permiten a un investigador examinar el impacto de una variable mientras mantiene constantes las otras.Entre las Líneas En este caso, para determinar si un aumento en las llamadas indica un aumento en las infracciones de cumplimiento, trataremos de mantener constantes los siguientes factores: la disponibilidad de la línea directa, la comodidad de las personas al utilizarla, su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) operativo y el número de personas que pueden llamar (personas que tienen acceso a ella). El diseño de modelos de regresión apropiados lleva tiempo y experiencia, pero es la forma más fiable de saber si hay que estar tranquilos o preocupados por los cambios en el volumen de llamadas.

Tomemos otro ejemplo: la capacitación en cumplimiento, cuyo objetivo es prevenir la mala conducta ayudando a los empleados a interiorizar las normas y reglamentos. Evaluar qué tan bien entienden los empleados lo que se espera de ellos después de completar la capacitación es, por sí mismo, insuficiente para establecer la eficacia de la capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un alto grado de comprensión podría reflejar la influencia positiva de la instrucción que recibieron, pero también podría simplemente reflejar el conocimiento básico de los empleados.

Una Conclusión

Por lo tanto, las empresas deben evaluar lo que los empleados saben antes y después de la formación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si hay pocos cambios, la capacitación puede ser innecesaria, o puede necesitar ser refinada para involucrar más plenamente a las personas y hacer un mejor uso de su tiempo.

Por supuesto, el objetivo de la capacitación no es solo mejorar la comprensión de las reglas por parte de los empleados, sino también inculcar y perpetuar un comportamiento apropiado. Una vez más, un modelo de regresión puede ayudar a las empresas a comprender el vínculo entre las sesiones de capacitación y los cambios en el comportamiento de los empleados. Al controlar los otros factores que pueden contribuir a las violaciones de las políticas, podemos comprobar si las personas que reciben capacitación están más o menos inclinadas a romper las reglas.

Como demuestran estos ejemplos, las empresas deben utilizar los datos empíricos generados por sus programas de cumplimiento para medir qué tan bien un programa está cumpliendo sus objetivos. Una vez más, insistimos en que las empresas deben hacer algo más que simplemente hacer un seguimiento independiente de las métricas. Deben centrarse en la creación de modelos que midan el resultado deseado mientras controlan o excluyen otros factores.

En el pasado, las empresas que intentaban demostrar la eficacia de sus programas podían haber sido capaces de ofrecer métricas que no estaban bien alineadas con los objetivos de cumplimiento, pero los estándares e intereses están cambiando. Los fiscales, los tribunales y los reguladores buscan cada vez más pruebas más rigurosas. Esto significa que las empresas deben tener la capacidad de respaldar los reclamos de cumplimiento con mejores datos y modelos, un proceso que solo es posible cuando se cuenta con las capacidades para medir con precisión el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de un programa.

Ingeniería de Cumplimiento

Algunas compañías pueden estar dispuestas a invertir tiempo y recursos significativos en programas de cumplimiento y ética porque los consideran críticos para el éxito a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero somos pragmáticos. Entendemos que con todas las demás demandas que compiten entre sí sobre los recursos limitados de una empresa, las siempre presentes preocupaciones regulatorias y de responsabilidad civil a menudo se convierten en la razón de ser que impulsa los esfuerzos de cumplimiento.

Puntualización

Sin embargo, este enfoque en el aspecto regulatorio es exactamente la razón por la que es fundamental tomar en serio la medición de los resultados. A medida que los programas de cumplimiento continúen siendo examinados más de cerca, aquellos que no puedan mostrar resultados significativos no podrán cumplir con los estándares regulatorios más estrictos que se aplican hoy en día. Para decirlo sin rodeos, si lo mejor que se puede decir, por ejemplo, de un curso de capacitación anticorrupción es que los empleados lo terminan, los fiscales, los tribunales y los reguladores no le van a dar crédito a una compañía por tener un programa eficaz.

Aunque muchas empresas siguen considerando que garantizar el cumplimiento es un ejercicio legal, en realidad es mucho más una ciencia del comportamiento. Esa afirmación puede hacer que los abogados se sientan incómodos, pero para que los programas de cumplimiento tengan un impacto real, los gerentes necesitan probar lo que funciona y lo que no. Esto requerirá que las empresas se dediquen a la experimentación y la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los códigos de conducta deben articular políticas que son fundamentales para el éxito de una empresa. Y deben existir líneas directas no solo para registrar las denuncias de irregularidades, sino también para ayudar a los empleados a resolver los problemas antes de que hagan una mala jugada. Al desarrollar mejores medidas de efectividad, las empresas pueden adoptar programas más ambiciosos e innovadores que realmente frenan el comportamiento inapropiado.

Dada la complejidad de las regulaciones que rigen los negocios hoy en día, no es de extrañar que las empresas luchen por entender y cumplir con sus obligaciones legales y éticas. Sería conveniente si hubiera un criterio único que pudiera mostrar si un programa de cumplimiento está en marcha o no.Si, Pero: Pero las métricas univariadas simples no captan adecuadamente la eficacia de un programa. Una ingeniería de cumplimiento exitosa requiere algo de creatividad, algunas pruebas y un diseño de modelo cuidadoso para medir apropiadamente los resultados.

Las empresas de todo el mundo ya están gastando una fortuna en cumplimiento. Asegurémonos de que todos esos recursos se están gastando bien. Una mejor medición puede ayudar a los gerentes a identificar las iniciativas redundantes o ineficaces que pueden ser reemplazadas o eliminadas y, en última instancia, revelar oportunidades para hacer que los programas sean más eficaces.

Autor: Black

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