Organizaciones políticas e industriales

Mientras que el de Weber es el clásico sociológico sobre el tema, las teorías de las organizaciones han sido adelantadas por estudiosos de otros campos. Sin duda, como las organizaciones formales son en gran medida un fenómeno moderno y existen sólo en forma rudimentaria, si es que existen, en sociedades simples, los antropólogos se han preocupado poco por ellas. En los estudios antropológicos, la "organización" se refiere en general a la estructura de parentesco, que no es una organización formal como la que se define aquí, aunque es una estructura social muy formalizada en estas sociedades. Sin embargo, al estudiar casi cualquier sociedad, tiene sentido hablar de organizaciones políticas y económicas complejas: y se han desarrollado teorías de organizaciones en estos campos.

El gobierno político es la organización formal más abarcadora de cualquier sociedad, y tanto los politólogos como los filósofos han estudiado el Estado durante más de dos mil años. Pero las características únicas del gobierno organizado, en particular su alcance abarcador y su monopolio de la fuerza, desalientan la comparación con otras organizaciones. El caso es diferente para los organismos gubernamentales particulares, en los que Weber centró la atención, y también para los partidos políticos.

La "ley de hierro" de Michels

En su famoso estudio sobre los partidos y sindicatos socialistas en Alemania, Michels (1911) propuso una "ley de hierro de la oligarquía", con la que daba cuenta de las transmutaciones en estas organizaciones. Los partidos políticos y los sindicatos, según Michels, invariablemente se burocratizan, sin importar cuán igualitaria sea su ideología. La razón es que el control centralizado con la ayuda de un personal administrativo es esencial para el éxito en las elecciones o en las negociaciones. La experiencia que adquieren los dirigentes y las victorias que logran los hacen prácticamente indispensables. Dado que una organización fuerte es importante para aplicar el programa radical, los dirigentes se preocupan cada vez más por fortalecer la organización y protegerla contra los ataques de las fuerzas conservadoras, aunque para ello sea necesario abandonar los ideales radicales originales por otros más moderados para pacificar a la poderosa oposición. En resumen, Michels sostuvo que los inevitables procesos organizativos transforman los partidos o sindicatos igualitarios en burocracias centralizadas dominadas por funcionarios y convierten sus objetivos radicales en modestos programas de reforma.

Las condiciones de la Unión Tipográfica Internacional desafían la tesis de Michels, en la medida en que un sistema bipartidista interno en esta unión impedía el desarrollo de una oligarquía burocrática que se autoperpetuara. Las investigaciones revelaron que un factor importante que preservaba los procesos democráticos era la existencia de muchas organizaciones semiautónomas dentro de los límites del sindicato: diversas asociaciones y clubes de miembros del sindicato, así como fuertes sindicatos locales (Lipset y otros, 1956). Estas "asociaciones intermedias" protegieron el sistema democrático movilizando la participación de los miembros en los asuntos sindicales, proporcionando un terreno de formación para el liderazgo y sirviendo de base organizativa para la oposición a los dirigentes en ejercicio. Las conclusiones de este estudio no niegan tanto la tesis de que los sindicatos efectivos se burocratizan como la refinancian al indicar que las organizaciones intermedias pueden frenar la tendencia a la centralización del poder, que por lo demás es inherente a la burocratización.

Los partidos políticos y el sistema de partidos

La teoría de Duverger sobre los partidos políticos (1951) analiza cómo su organización se ve afectada por el sistema político en el que operan. La elección por mayoría simple promueve un sistema bipartidista, en la medida en que los terceros sufren graves desventajas bajo el mismo, mientras que la representación proporcional fomenta el desarrollo de muchos partidos. Si sólo hay dos partidos, cada uno de ellos obtiene ventajas al desplazarse hacia el centro, ya que al hacerlo puede ganar algún apoyo de los moderados sin perder mucho de los extremistas, que no tienen a dónde ir. En un sistema multipartidista, por el contrario, los partidos se inclinan a adoptar programas extremistas y, en el caso de los partidos menores, incluso políticas demagógicas, ya que cada uno busca diferenciarse de los demás. La teoría de Duverger es de interés general como uno de los pocos intentos sistemáticos de relacionar los atributos de las organizaciones con la naturaleza del sistema más amplio en el que funcionan.

La teoría de la administración

Mientras que los estudiantes de las organizaciones se han concentrado en su estructura interna y han prestado poca atención a sus interrelaciones, los economistas han investigado intensamente las relaciones entre las empresas de la economía y han indagado poco en su organización interna, al igual que la mayoría de los politólogos se han preocupado más por el sistema político en general que por las operaciones internas de los organismos gubernamentales. Los campos especializados de la empresa y la administración pública evolucionaron para estudiar estas organizaciones, con el objetivo principal de ayudar a resolver los problemas prácticos de la gestión. Un ejemplo temprano es la "gestión científica" de Taylor (1911), que se ha denominado "teoría de la organización fisiológica" (March y Simon 1958), porque hace hincapié en la influencia de las capacidades del organismo humano en el rendimiento físico, aunque también hace hincapié en los incentivos salariales así como en los estudios de tiempo y movimiento.

La teoría administrativa tradicional, que se desarrolló entre las dos guerras mundiales, se dirige más directamente a los principios que rigen las organizaciones complejas. Así, Luther Gulick especificó el propósito, el proceso, los clientes y el lugar como cuatro factores básicos que deben considerarse en la organización de un establecimiento administrativo; M. P. Follett sugirió principios para efectuar la coordinación en una organización grande; y V. A. Graicunas derivó de un modelo matemático de relaciones sociales su conocido axioma de alcance limitado de control. A diferencia de la teoría general de Weber, estos principios están orientados a los problemas prácticos de la administración, pero al igual que su teoría, conciben una organización como un instrumento racional para implementar objetivos y políticas.

Las críticas a esta concepción de la organización estimularon los desarrollos teóricos posteriores. El modelo racional ha sido atacado como una abstracción que ignora las relaciones humanas reales y el comportamiento en las organizaciones y, en particular, los elementos no racionales en la conducta humana y sus implicaciones para las operaciones. Además, se ha criticado la preocupación exclusiva por las condiciones instituidas formalmente en la organización por no tener en cuenta los patrones informales que surgen y modifican las relaciones sociales y el desempeño de las tareas. Por último, el supuesto implícito de que las organizaciones son sistemas funcionales en equilibrio ha sido calificado de engañoso, porque tiende a descuidar las disfunciones, los conflictos y los cambios. Si bien algunas de estas críticas fueron dirigidas principalmente por estudiantes de administración de empresas contra la teoría administrativa tradicional y otras por sociólogos contra Weber, ambas tendencias convergieron en una creciente preocupación por la organización informal.

La concepción de las relaciones internacionales que subyace a la organización internacional se describe con frecuencia como idealista, en el sentido de que minimiza el elemento de conflicto y hace hincapié en las posibilidades de armonía y cooperación en las relaciones de los Estados. Las organizaciones internacionales se caracterizan, tanto por sus partidarios como por sus críticos, como acuerdos de cooperación entre Estados. Con mayor precisión, se puede decir que la organización internacional se basa en una concepción dualista de las relaciones internacionales, en la que se reconocen tanto las relaciones de conflicto como las de cooperación como características básicas del sistema multiestatal. En principio, la organización internacional representa un intento de minimizar el conflicto y maximizar la colaboración entre los Estados participantes, tratando el conflicto como un mal que hay que controlar y la cooperación como un bien que hay que promover. En estos términos, la organización internacional niega tanto la inevitabilidad de la guerra y otras manifestaciones de hostilidad entre las naciones como expresa un compromiso con la armonización de las relaciones internacionales.

De hecho, un análisis más sofisticado de la organización internacional revela un enfoque mucho más complejo de los aspectos conflictivos y cooperativos de los asuntos internacionales que el descrito anteriormente. Algunos organismos internacionales se ocupan principalmente de los problemas de los conflictos, mientras que otros hacen hincapié en el fomento de la colaboración: en las Naciones Unidas, por ejemplo, el Consejo de Seguridad es ilustrativo del primer tipo y el Consejo Económico y Social del segundo. Además, los intereses conflictivos de los Estados se inmiscuyen en los programas de cooperación, lo que hace necesario que los organismos orientados a la cooperación se ocupen de los problemas de los conflictos, y los intereses comunes de los Estados proporcionan los medios por los que los organismos orientados a los conflictos se comprometen a hacer frente a las tendencias al desorden internacional. Así pues, la Organización del Tratado del Atlántico Norte es un organismo regional inspirado en el conflicto Este-Oeste que tuvo lugar después de la Segunda Guerra Mundial, pero depende de la cooperación entre sus miembros para poder hacer frente a los peligros que plantea ese conflicto. Análogamente, el concepto de seguridad colectiva prevé la acción cooperativa de la mayoría de los miembros de una organización internacional general como medio esencial para disuadir o derrotar la agresión.

Es significativo que tanto la Sociedad de Naciones como las Naciones Unidas se establecieran después de las grandes guerras mundiales y se concibieran principalmente como medios para prevenir la repetición de esas luchas catastróficas; la Carta de las Naciones Unidas comienza con la expresión "para preservar a las generaciones venideras del flagelo de la guerra, que dos veces en nuestra vida ha causado a la humanidad sufrimientos indecibles". La organización internacional general en el siglo XX es una reacción a la sombría realidad de los conflictos violentos entre Estados y una respuesta al peligro de conflictos futuros. En el sistema de las Naciones Unidas, la preocupación por el aspecto conflictivo de las relaciones internacionales es tan grande que la ideología oficial requiere la justificación formal de prácticamente todo proyecto de cooperación, por muy útil que pueda prometer ser en sí mismo, en cuanto a su supuesta contribución a la evitación de la guerra. El Artículo 55 de la Carta de las Naciones Unidas exige una actividad de colaboración en las esferas económica, social, sanitaria, cultural, educativa y de derechos humanos, "con miras a crear las condiciones de estabilidad y bienestar necesarias para las relaciones pacíficas y amistosas entre las naciones". . . .” El artículo 76 enumera como primer objetivo del sistema de administración fiduciaria de las Naciones Unidas el fomento de la paz y la seguridad internacionales Además, la teoría funcional de la organización internacional, que hace hincapié explícitamente en el desarrollo de organismos dedicados a la solución cooperativa de problemas en la esfera económica y social, se ocupa en última instancia de la cuestión de la lucha política y militar; el funcionalismo trata la promoción del bienestar como un enfoque indirecto de la prevención de la guerra. En general, la organización internacional ha reflejado una mayor preocupación por la probabilidad de conflicto que por la posibilidad de cooperación.

En última instancia, los dirigentes gubernamentales de los Estados miembros imponen sus concepciones de las relaciones internacionales a la organización internacional y determinan los fines y los medios con los que operan los organismos internacionales. Si bien las instituciones internacionales tienden en cierta medida a desarrollar puntos de vista y propósitos corporativos, generalmente a través de funcionarios profesionales que se identifican con las organizaciones a las que sirven, estas instituciones son esencialmente instrumentos de sus Estados miembros. Por consiguiente, la organización internacional refleja la variedad de puntos de vista y propósitos que prevalecen entre los gobiernos. En las Naciones Unidas, una cuestión fundamental es si la organización mundial debe servir principalmente como un campo de batalla o una conferencia de paz, una arena para el conflicto o una cámara para el arreglo de controversias. Algunos estadistas se interesan principalmente en la libración de batallas políticas y otros se concentran más en la mitigación de conflictos. Además, algunos dirigentes dan prioridad al estímulo de una cooperación internacional eficaz y tratan a la organización como un taller para la colaboración económica y social más que como un organismo que se ocupa de los conflictos. El hecho de que las Naciones Unidas hagan hincapié en los aspectos conflictivos o cooperativos de las relaciones internacionales viene determinado menos por la declaración oficial de la naturaleza y el propósito de la organización que figura en su estatuto que por el resultado cotidiano del proceso político de la organización, en el que los miembros compiten entre sí por el control de la utilización de su mecanismo. La organización internacional no introduce una concepción distintiva de las relaciones internacionales, sino que da expresión a los puntos de vista que puedan ser dominantes en el ámbito político internacional.

Este análisis indica que la organización internacional es esencialmente un proceso de desarrollo de un nuevo marco estructural y de procedimiento para la interacción de los gobiernos nacionales en el contexto del sistema multiestatal. Representa un intento de los estadistas de mejorar el funcionamiento de ese sistema mediante el perfeccionamiento del equipo institucional disponible para la conducción de las relaciones entre los Estados y la promoción de la aceptación general de normas de comportamiento estatal compatibles con los requisitos mínimos de un sistema ordenado. En la medida en que la organización internacional representa un movimiento reformista dentro del sistema multiestatal, expresa la conciencia de los dirigentes nacionales de que el orden internacional es un requisito para la promoción y protección de los intereses más básicos de sus estados. La búsqueda del orden a través de la organización internacional no implica el repudio de los intereses nacionales ni la subordinación de éstos a un internacionalismo predominante, sino que, a lo sumo, implica la redefinición de los intereses nacionales de conformidad con las exigencias de la creciente interdependencia y el compromiso de los estadistas con la búsqueda de esos intereses dentro del marco revisado que ofrece la organización internacional. No debe sorprender que los gobiernos se comprometan a utilizar los organismos internacionales como instrumentos de sus políticas nacionales. Esos organismos son creados y mantenidos por los gobiernos con fines instrumentales, y su utilidad depende de la disposición de los estadistas a recurrir a ellos para la promoción de los valores considerados compatibles con los intereses nacionales. La organización internacional refleja la opinión de que el orden mundial no es más importante que los intereses nacionales, sino que es importante para los intereses nacionales [véase Análisis de sistemas, artículo sobre sistemas internacionales].

Su Carácter Internacionalista

De acuerdo con este énfasis en los valores nacionales de los estados miembros, las organizaciones internacionales han funcionado generalmente como asociaciones flexibles, muy dependientes de la aceptación voluntaria por parte de los estados de las obligaciones de los miembros, del desarrollo de un consenso entre los gobiernos en cuanto a programas y políticas, y de técnicas de persuasión e influencia política más que de mando y coerción. En zonas limitadas, se ha dotado a los organismos internacionales de autoridad legislativa y procedimientos de ejecución, pero su capacidad de funcionamiento se basa esencialmente en procesos de acomodación política. La utilidad para los Estados, y no el poder sobre los Estados, es el secreto de la fuerza que una institución internacional puede adquirir o poseer.

El símbolo de la dependencia de la organización internacional respecto de la voluntad de los Estados es elveto, la competencia formalmente reconocida de un Estado para frustrar una decisión por mayoría y bloquear una acción considerada incompatible con sus intereses. Esta capacidad constitucional ha sido progresivamente abandonada por los estados, en favor de la toma de decisiones por mayorías más simples o calificadas. En las Naciones Unidas, esta tendencia ha llegado al punto de limitar el poder de veto al Consejo de Seguridad, dentro del cual sólo las cinco grandes potencias que ocupan puestos permanentes están autorizadas a vetar ciertas decisiones de carácter no procesal. Incluso este limitado poder de veto se ha erosionado en la práctica, de modo que su efecto negativo sobre la voluntad de la mayoría rara vez es definitivo. A pesar de esta aparente disminución del veto en las instituciones internacionales, los Estados individuales -en particular las grandes potencias- conservan una capacidad básica, basada en la realidad política más que en los documentos constitucionales, para inhibir el funcionamiento eficaz de los organismos internacionales. Si el concepto de veto se amplía más allá del voto negativo para incluir todas las manifestaciones disponibles de no apoyo y oposición, queda claro que todos los organismos internacionales, independientemente de sus disposiciones constitucionales, dependen en última instancia de la capacidad de promover un consenso sustancial entre sus miembros. De hecho, la regla del veto es, en términos positivos, la regla de la unanimidad; esto último sugiere el carácter fundamentalmente consensual de las instituciones internacionales.

Aunque a veces se ha criticado a la organización internacional por implicar una transformación demasiado radical e idealista de las relaciones internacionales, la tendencia desde la Segunda Guerra Mundial ha sido compararla desfavorablemente con un hipotético gobierno mundial. Observando las limitadas capacidades de los organismos internacionales para controlar el comportamiento de los Estados, los defensores del gobierno mundial han insistido en que nada menos que la sustitución del sistema multiestatal por una federación mundial, que implica la creación de una institución central dotada de poderes autoritarios y coercitivos comparables a los de los gobiernos nacionales, bastará para evitar una guerra catastrófica. Este punto de vista ha sido ampliamente aceptado, con el resultado de que la observación de que "las Naciones Unidas no son, por supuesto, un gobierno mundial" se ha convertido en una introducción estándar a los debates sobre la insuficiencia de la organización internacional. La evaluación crítica de las instituciones internacionales ha tendido a medirlas con el estándar de las instituciones gubernamentales y a atribuirles un valor significativo sólo en la medida en que se ajustan a ese estándar.

Las sociedades llevan a cabo muchas de sus actividades a través de organizaciones formales. Las organizaciones son unidades en las que las oficinas, o puestos, tienen deberes distintos pero interdependientes. Las organizaciones -hospitales, escuelas, gobiernos, empresas comerciales- comparten ciertas características. Por lo general, al menos una de las oficinas sirve de eje: coordina las distintas tareas dentro de la organización. La oficina clave tiene la autoridad final en el sentido de que las órdenes que emite limitan las acciones de las oficinas de nivel inferior.

Pero las organizaciones también difieren entre sí. En algunas, los activos pertenecen a individuos particulares. En otras, la propiedad reside en una colectividad. Esta última representa una organización o corporación corporativa. Tres características describen la corporación moderna. En primer lugar, tiene ciertos derechos y privilegios legales. Por ley, una corporación puede demandar y ser demandada en los tribunales, hacer contratos y comprar y recibir propiedades. En segundo lugar, suele existir a perpetuidad: dura más que los individuos que la crean. La propiedad recae en los accionistas, cuyo número y composición pueden cambiar de un momento a otro. Tercero, los propietarios sólo tienen una responsabilidad limitada por las obligaciones que la corporación hace.

Estas características distinguen a la organización empresarial de otras dos formas de propiedad: la propiedad y la asociación. En la propiedad, una persona determinada es propietaria de la propiedad de la organización; en la sociedad colectiva, dos o más personas la comparten. El derecho a manejar la propiedad y los asuntos de la organización recae en un propietario designado o en un conjunto de socios. Es importante señalar que los propietarios y los socios son responsables personalmente de las deudas de la organización.

La sociedad constituye un invento social. La forma evolucionó para manejar los problemas que surgieron dentro de las comunidades religiosas, políticas y de otro tipo. Ocupa un lugar de importancia en las sociedades occidentales contemporáneas. Debido a que es el producto de las condiciones sociales y una influencia en ellas, la corporación representa un tema de interés sustancial en la sociología.

En la actualidad, la corporación aparece comúnmente dentro del mundo de los negocios. Pero cuando la corporación comenzó a tomar forma durante la Edad Media, las cuestiones a resolver estaban fuera de ese ámbito. Una de estas cuestiones tenía que ver con la propiedad de la iglesia. En la Alemania medieval, los terratenientes a menudo establecían iglesias en sus propiedades y ponían a un sacerdote a cargo de ellas. A medida que los sacerdotes ganaban autoridad sobre sus cargos, argumentaban que la iglesia y la tierra que la rodeaba ya no pertenecía al donante. Decidir el verdadero propietario resultó ser difícil. Un sacerdote determinado podía morir o ser reemplazado; por lo tanto, cualquier sacerdote en particular parecía no tener derecho a la propiedad. Una práctica consideraba que el propietario era el santo cuyo nombre llevaba la iglesia. Con el tiempo, se desarrolló la idea de que la propiedad se heredaba en la iglesia, y que la iglesia constituía un cuerpo independiente de sus actuales líderes o miembros.

También surgieron problemas espinosos cuando los asentamientos medievales se formaron en ciudades. Un pueblo requería que alguien gestionara sus asuntos como el cobro de peajes y la realización de otros negocios. Pero las leyes que prevalecían en ese momento se aplicaban sólo a los individuos. Cualquier acción que los individuos tomaran los obligaba personalmente. Por este principio, los administradores tendrían que cumplir cualquier compromiso que hicieran en nombre de la ciudad. Para eliminar los dilemas que la situación del principio planteaba, las nuevas leyes hicieron de la ciudad una persona corporativa. La persona corporativa tendría todos los derechos y privilegios de cualquier ser humano. Esta acción redujo los riesgos que el servicio público podría implicar. Por muchas de las mismas razones que la iglesia y el pueblo se convirtieron en personas corporativas, la universidad de la Edad Media se movió hacia la forma corporativa.

Las primeras corporaciones jugaron un papel más bien pasivo. Esencialmente, poseían la propiedad de un colectivo, cuyos miembros podían cambiar de vez en cuando. Por el contrario, las corporaciones del siglo XX constituyen fuerzas vivas. Contratan multitud de empleados. Producen bienes y servicios y moldean ideales y gustos. Las decisiones que sus líderes toman sobre dónde ubicarse, a menudo determinan qué locales prosperarán y cuáles languidecerán.

La influencia que tienen las corporaciones produce preocupaciones sobre el control de las mismas. Gran parte de la labor sobre las empresas que han emprendido los sociólogos pone de relieve esas preocupaciones. La labor sobre el control y las empresas abarca tres temas: los medios por los que las empresas controlan a sus empleados; la asignación del control entre los propietarios y los administradores; y la medida en que las sociedades controlan las empresas. En los tres temas, el control implica el dominio de los asuntos y las operaciones de la organización empresarial.

El término organización virtual se utiliza para describir una red de empresas independientes que se unen, a menudo de manera temporal, para producir un servicio o producto. La organización virtual se asocia a menudo con términos como oficina virtual, equipos virtuales y liderazgo virtual. El objetivo final de la organización virtual es proporcionar productos o servicios innovadores y de alta calidad de forma instantánea en respuesta a las demandas de los clientes.

El término virtual en este sentido tiene sus raíces en la industria informática. Cuando una computadora parece tener más capacidad de almacenamiento de la que realmente posee se denomina memoria virtual. Del mismo modo, cuando una organización reúne recursos de diversas empresas, una organización virtual parece tener más capacidades de las que realmente posee.

ANTECEDENTES
Las organizaciones tradicionales integran el trabajo de forma vertical, es decir, delegan la autoridad en una estructura piramidal y jerárquica. Como sugiere la forma de la pirámide, el poder se concentra principalmente entre el puñado de individuos en la cima. Esta forma de organización, que se muestra en la figura 1, se desarrolló por primera vez en los Estados Unidos a finales del siglo XIX con el advenimiento de la producción en masa.

El destacado ingeniero industrial y teórico de las organizaciones jerárquicas tradicionales, Frederick Winslow Taylor, introdujo los principios para el diseño y la gestión de las instalaciones de producción en masa en su libro "Principles of Scientific Management". El texto ofrece ejemplos de diseño tradicional como la fábrica de automóviles de Ford en Michigan y la planta siderúrgica de Carnegie en Pittsburgh.

La estructura jerárquica fue diseñada para manejar procesos altamente complejos como el ensamblaje de automóviles donde la producción podía ser dividida en una serie de pasos simples. Las corporaciones jerárquicas a menudo controlaban y gestionaban todas las actividades de un negocio desde, las materias primas hasta su asignación a los consumidores. Una jerarquía gerencial centralizada controlaba todo el proceso de producción, y los trabajadores de cuello blanco establecían las normas y procedimientos para gestionar una fuerza de trabajo de cuello blanco.

Desde la Segunda Guerra Mundial hasta principios del decenio de 1980, la tendencia fue crear cada vez más niveles de gestión con más especialistas en personal. Esta estructura jerárquica centralizada se consideraba eficaz para gestionar un gran número de trabajadores, pero carecía de agilidad y no podía procesar rápidamente la información en toda la organización.

LAS NUEVAS EXIGENCIAS MODIFICAN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN
Desde el decenio de 1980, muchas organizaciones han aplanado sus estructuras desplazando la autoridad hacia abajo, dando a los empleados una mayor autonomía y poder de decisión. Las ventajas de las organizaciones más planas incluyen una menor necesidad de supervisores y mandos intermedios, una toma de decisiones más rápida y la capacidad de procesar la información con mayor rapidez debido al reducido número de capas de la organización.

Sin embargo, una consecuencia de las organizaciones más planas es que los empleados tienden a estar más dispersos tanto geográfica como organizativamente. En respuesta a este problema de dispersión, muchas organizaciones han eliminado los procesos superfluos y han comenzado a centrarse en su actividad principal de valor añadido. Las organizaciones planas que utilizan empresas mixtas y alianzas estratégicas están aportando una mayor flexibilidad e innovación, y están sustituyendo muchas jerarquías tradicionales.

LA NUEVA FORMA DE NEGOCIO
Ray Grenier y George Metes discuten el cambio a esta nueva estructura organizativa como respuesta a las expectativas y alternativas sin precedentes de los clientes, a la competencia global, a la compresión del tiempo, a la complejidad, a los cambios rápidos y al aumento del uso de la tecnología. Describen el modelo virtual como una organización líder que crea alianzas con grupos e individuos de diferentes organizaciones que poseen las más altas competencias para construir un producto o servicio específico en un corto período de tiempo.

Grenier y Meters explican además que estas alianzas son virtuales porque los productos y servicios no se producen en una sola corporación cuyo propósito es la longevidad. Más bien, estas nuevas organizaciones virtuales consisten en un híbrido de grupos e individuos de diferentes empresas que pueden incluir clientes, competidores y proveedores que tienen el propósito específico de llevar un producto o servicio de alta calidad al mercado lo más rápidamente posible. Estas alianzas pueden ser temporales con ciclos cortos de concepto a entrega.

La corporación virtual es más permeable que las formas de organización tradicionales. Las interfaces en una organización virtual entre la empresa, el proveedor y los clientes cambian continuamente, lo que hace que las funciones tradicionales se desdibujen. Los grupos de trabajo y las responsabilidades laborales pueden cambiar regularmente y pueden o no tener lugar en un entorno establecido como una oficina en casa. La organización virtual puede no tener una oficina central o un organigrama; los empleados de todos los niveles de la empresa pueden trabajar desde sus oficinas en casa o desde oficinas más pequeñas dispersas por la región o el mundo. Los proveedores, los clientes e incluso los competidores pueden pasar tiempo juntos en la organización virtual. Esto puede significar largas horas frente a correos electrónicos, en sistemas de mensajería instantánea o en teleconferencias.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Los socios de las organizaciones virtuales comparten los riesgos, los costos y las recompensas en la búsqueda de un mercado global. Las características comunes de estas organizaciones incluyen un propósito motivado por oportunidades de mercado específicas, una competencia básica de nivel mundial, redes de información, relaciones interdependientes y límites permeables. Los socios más exitosos en el entorno virtual son los que son flexibles y están dispuestos a aceptar que una organización virtual ofrece un tipo de entorno diferente al de la empresa, uno que permite niveles más altos de productividad y beneficios, pero que muy probablemente encajan en la vida personal de forma diferente al paradigma tradicional. Los días de salir de la oficina para ir a casa y despedirse completamente del trabajo han sido reemplazados por un estilo de vida de trabajo y juego más intermitente.

Las organizaciones virtuales representan estructuras que están motivadas por oportunidades de mercado específicas. Una vez que se ha formado la alianza y se ha aprovechado la oportunidad, los socios pueden pasar a nuevas asociaciones y alianzas. Cada socio de una corporación virtual contribuye con una competencia básica de clase mundial, como el diseño, la fabricación o la comercialización. Esta capacidad de las múltiples empresas para crear sinergias entre funciones y procesos de categoría mundial crea posibilidades incalculables.

A medida que las organizaciones crean estos nuevos vínculos, la tecnología de la información avanzada se convierte en la clave del éxito de una organización virtual. Los sistemas de información computarizados permiten a los empleados de lugares geográficamente dispersos conectarse entre sí. La oficina virtual puede utilizar videoconferencias de escritorio, programas informáticos de colaboración y sistemas de intranet para mejorar el flujo de información entre los miembros del equipo. Además de la necesidad de una comunicación instantánea entre sí, los miembros de estos equipos autónomos-virtuales tienen cada vez más exigencias en cuanto a la cantidad y la calidad de la información que necesitan para realizar su trabajo.

Los miembros de la organización virtual, a su vez, crean una red de relaciones interdependientes. Estas relaciones requieren que las empresas sean mucho más dependientes entre sí que en el pasado, lo que exige niveles de confianza sin precedentes. Las fuertes interdependencias hacen que los límites de las organizaciones se desdibujen a medida que los competidores, los proveedores y los clientes celebran acuerdos de cooperación. Estas nuevas relaciones entre las empresas obligan a las organizaciones a utilizar prácticas de gestión innovadoras.

EQUIPOS VIRTUALES
Los equipos virtuales suelen ser la estructura de grupo utilizada en las organizaciones virtuales. Los equipos virtuales son un grupo de personas que interactúan a través de tareas interdependientes guiadas por un propósito común. A diferencia de los equipos convencionales, un equipo virtual realiza el trabajo a través del espacio, el tiempo y los límites organizativos conectados por las tecnologías de comunicación interactiva. Los equipos virtuales pueden incluir empleados, directivos, clientes, proveedores y gobierno trabajando juntos para lograr objetivos comunes. Estos equipos a menudo permanecen juntos sólo para realizar su tarea episódica. Pueden trabajar conjuntamente en un nuevo proyecto, pero cuando el producto se diseña y entra en producción, el proyecto se termina y el equipo virtual se disuelve.

Lipnack y Stamps ofrecen tres características clave para un equipo virtual exitoso. En primer lugar, la elección de los miembros del equipo con las aptitudes y conocimientos adecuados para la tarea; en segundo lugar, la definición de un propósito para dirigir el grupo; y en tercer lugar, la vinculación efectiva de los miembros del equipo, incluidos los canales de comunicación, las interacciones y las relaciones.

Los miembros del equipo virtual deben aprender un nuevo conjunto de habilidades. Una de ellas es la capacidad de interactuar con eficacia a pesar de la falta de contacto cara a cara o de que éste sea infrecuente. Otra es la capacidad de asimilarse rápida y eficazmente a nuevos equipos. Los miembros de los equipos virtuales deben ser técnicamente aptos para manejar la variedad de tecnologías informáticas necesarias. Además, los miembros de los equipos virtuales pueden necesitar aptitudes interculturales y experiencia para trabajar eficazmente en organizaciones multinacionales.

LÍDERES VIRTUALES
Greiner y Metes discuten las nuevas habilidades de liderazgo requeridas para liderar en el entorno virtual, incluyendo la capacidad de gestionar una red de empresas interdependientes, de diseñar operaciones virtuales, de crear y mantener relaciones virtuales con componentes tanto internos como externos, de apoyar a equipos virtuales y de mantener a los equipos virtuales centrados. El líder de una organización virtual exige un nuevo conjunto de aptitudes, a diferencia de las aptitudes que se requieren en una jerarquía tradicional.

APRENDIZAJE VIRTUAL
Otro elemento crítico para el éxito de la organización virtual es la capacidad de la organización para crear sistemas de aprendizaje de clase mundial. Estos sistemas de aprendizaje ayudan a los líderes a mantener o crear competencias de clase mundial. Los sistemas de aprendizaje eficaces pueden crear vías en toda la organización, en forma de red, mejorando las capacidades innovadoras de los miembros de la organización. La capacidad de una organización para mantener una posición de liderazgo en la economía mundial exige que las organizaciones estén a la vanguardia para desarrollar soluciones rápidas y elegantes a las nuevas demandas de los consumidores.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES VIRTUALES
Una industria conocida por el uso de socios y alianzas es la industria del entretenimiento, que se ha asociado con las industrias de la computación, las comunicaciones, la electrónica de consumo y las editoriales para convertir películas, libros de texto y otros programas informáticos en formatos digitales.

Cada vez más empresas se están moviendo hacia estas nuevas formas de organización. Corning, el fabricante de vidrio y cerámica, es una de esas empresas conocidas por hacer que las alianzas funcionen a su favor. Corning se ha asociado con empresas como Siemens, la conglomeración electrónica de Alemania, y Vitro, el mayor fabricante de vidrio de México. Las alianzas son tan importantes para la estrategia comercial de Corning que la corporación se ha definido como una red de organizaciones. Esto le da al conglomerado el acceso a las máquinas y la mano de obra necesaria para hacer y llevar rápidamente al mercado las más nuevas tecnologías en vidrio y cerámica.

Un factor crítico para el éxito del equipo es la selección de talentos de la organización, la definición de un propósito claro para los esfuerzos del equipo y el establecimiento de vínculos de comunicación entre los miembros del equipo.

DESAFÍOS
Las organizaciones virtuales pueden ser muy complejas y problemáticas; fracasan tan a menudo como tienen éxito. Entre los muchos desafíos de la organización virtual se encuentran los dilemas de la planificación estratégica, el desdibujamiento de los límites, la pérdida de control y la necesidad de actualizar las aptitudes de gestión.

La planificación estratégica plantea nuevos desafíos, ya que las empresas virtuales determinan combinaciones eficaces de competencias básicas. La visión común entre los asociados es esencial para las empresas cooperantes. Centradas en un objetivo común, las empresas desarrollan estrechas interdependencias que pueden dificultar la determinación de dónde termina una empresa y dónde empieza otra. La posibilidad de que los límites se desdibujen exige que se gestionen con eficacia. Los mecanismos de coordinación son elementos críticos para apoyar estos conjuntos sueltos de empresas.

Las estructuras virtuales pueden crear una pérdida de control sobre algunas de las operaciones dentro de la organización. Esta pérdida de control requiere comunicación, coordinación y confianza entre los diversos asociados, así como un nuevo conjunto de aptitudes de gestión. Los empleados están expuestos a una mayor ambigüedad en cuanto a la pertenencia a la organización, las funciones y responsabilidades del trabajo, las trayectorias profesionales y las relaciones superiores-subordinadas. Esta ambigüedad exige que la dirección se replantee las recompensas, los beneficios, el desarrollo de los empleados, la dotación de personal y otras cuestiones relacionadas con los empleados. Es fundamental desarrollar líderes que sean capaces de crear y mantener estas formas de organización.

Les Pang ofrece una lista de las mejores prácticas, basada en un examen de las implementaciones exitosas de organizaciones virtuales.

Fomentar la cooperación, la confianza y el empoderamiento
Asegurar que cada socio contribuya con una fortaleza o activo identificable.
Asegurar que las habilidades y competencias sean complementarias y no se superpongan.
Asegurar que los socios sean adaptables.
Asegurar que los acuerdos contractuales sean claros y específicos en cuanto a las funciones y los resultados.
Si es posible, no sustituir completamente la interacción cara a cara.
Proporcionar una formación que sea fundamental para el éxito del equipo.
Reconocer que lleva tiempo desarrollar el equipo.
Asegurarse de que la tecnología sea compatible y fiable.
Proporcionar asistencia técnica que sea competente y esté disponible.

FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES
El entorno empresarial requerirá sin duda que las empresas sean aún más flexibles, más ágiles y que introduzcan productos y servicios en el mercado a un ritmo cada vez más rápido. Las formas de organización tradicionales ya no son capaces de sostener las necesidades de este ritmo implacable en la mayoría de los sectores de la economía globalizada. Las nuevas formas de organización, como la organización virtual, son prometedoras, ya que los dirigentes de las organizaciones experimentan y aprenden nuevas estrategias de gestión en el siglo XXI y más allá. Sin embargo, estas nuevas estructuras requerirán que los administradores y dirigentes se enfrenten a desafíos apasionantes a medida que se adentren en un entorno de mayor incertidumbre y volatilidad.