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Aunque la filosofía de orientación al mercado o “estar cerca del cliente” ha recuperado vigencia, su implementación en los negocios rara vez va más allá de las palabras. Debido a la naturaleza abstracta de la orientación al mercado y a la dificultad de influir en el comportamiento de los empleados, solo una minoría de los altos directivos dedica suficiente tiempo y esfuerzo a construir una cultura corporativa orientada al mercado. En cambio, muchos directivos siguen centrándose en factores concretos y controlables como la gestión financiera y la reducción de costes. Una estructura organizacional que acomoda las diferencias en las líneas de productos tiene un impacto significativo pero negativo en el crecimiento de los ingresos/participación en el mercado. Aunque puede parecer que la ampliación de la estructura organizativa para dar cabida a más líneas de productos es un paso positivo, para las pequeñas empresas puede significar que se dediquen muy pocos recursos a los mercados y líneas de productos existentes. Por lo tanto, el resultado puede ser una decepción en cuanto a las cuotas de mercado y las ventas en todos los segmentos.
Estudios empíricos de grandes empresas han descubierto que la orientación al mercado -definida aquí como las actividades de toda la empresa diseñadas para entender a los clientes y a los competidores y para aumentar constantemente la satisfacción del cliente- está vinculada a la rentabilidad. Sin embargo, en el caso de las pequeñas empresas, se podría argumentar que la orientación al mercado es un ingrediente menos crítico para el éxito porque estas empresas tienen menos clientes, estructuras organizativas más simples y son más adaptables a los cambios del mercado.