Campañas de Publicidad

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Desarrollo creativo y redacción de campañas publicitarias

El mito de que la creatividad es una chispa divina la exclusividad de la capacidad creativa innata aleja a algunos de las carreras en los campos creativos. Ciertamente, no hace ningún daño al ego de un “creativo” de éxito (el adjetivo se ha convertido en un sustantivo en la publicidad) argumentar que la creatividad no se puede enseñar realmente. Pero es la elusividad de la chispa divina de la creatividad, no la exclusividad, lo que realmente sostiene su aura.

Esto no quiere decir que no exista el genio creativo. En una agencia de publicidad surgen conceptos creativos inteligentes, persuasivos y potentes, pero sólo después de que se haya realizado un gran trabajo, tanto individual como de colaboración, para preparar los contextos en los que pueden surgir. La creatividad siempre es difícil. Desde fuera podría parecer que la dificultad se da más bien en campos creativos con menos parámetros, como la pintura y la literatura, donde el arte se crea a veces “por el arte”, pero en la publicidad, donde la creatividad se dirige siempre a una intención persuasiva al servicio de la promoción de las necesidades de un cliente, no basta con crear una comunicación inteligente, divertida, bella o apta; el reto se ve agravado por la misión de vender, construir e, idealmente, mantener una marca. Como dice Nick, “el panorama general es el rey en el mundo del desarrollo de la marca”, aunque la fuerza dominante detrás del éxito de la creatividad publicitaria es “la pasión por hacer un buen trabajo”.

Esta pasión cobró vida durante la época pionera de la gran publicidad creativa de mediados del siglo XX, cuando los aforismos de pioneros como el extraordinario redactor Bill Bernbach empezaron a circular como la sabiduría popular de los creativos: Por ejemplo, “Las reglas son lo que el artista rompe; lo memorable nunca surgió de una fórmula”. Las citas de Bernbach llegaron a recopilarse en un manual para los empleados de Doyle Dane Bernbach (DDB), la empresa que cofundó. En décadas más recientes, la descentralización de la publicidad desde Madison Avenue hasta las tiendas de todo el país y del mundo, junto con la expansión de los nuevos medios de comunicación, ha dado lugar a una serie de libros, guías de “cómo hacer”, revistas y blogs destinados a explicar la teoría y la práctica de la creatividad a un público mucho más amplio.

A diferencia de las disciplinas académicas, en las que la teoría suele contribuir a una metaliteratura de escritos principalmente sobre el significado del trabajo, las teorías de la creatividad en la publicidad son desarrolladas casi sin excepción por antiguos o actuales creativos publicitarios sobre el terreno. Por ejemplo, el libro de Luke Sullivan (2003) Hey Whipple, Squeeze This, un apreciado manual práctico sobre redacción creativa. Las pepitas de sabiduría que había aprendido de sus héroes y mentores o que había desarrollado a través de su propia experiencia, anotadas en trozos de papel a lo largo de sus años como redactor publicitario profesional, habían empezado a salir literalmente de su carpeta. Inspirándome en la desbordante carpeta de Sullivan, he intentado reunir lo que considero algunas de las ideas más útiles y prácticas sobre el desarrollo creativo en la publicidad que circulan en el sector y ver cómo se aplican a un caso práctico real. Mediante una visión general de la historia de la creatividad en la publicidad y un estudio de caso pragmático y práctico de un contexto real, las siguientes páginas pretenden contribuir a la desmitificación de la “chispa divina de la creatividad” en la publicidad y dar a los interesados en una carrera como creativos publicitarios un poco más de información sobre lo que pensamos los que nos dedicamos a ello; lo que cuenta como un buen trabajo y cómo producirlo; y qué habilidades, pasiones, talentos y preparación pueden ayudar a una persona a tener éxito en esta carrera única, desafiante, gratificante, emocionante y a veces loca.

La historia de la publicidad escrita

La creatividad, tal vez le sorprenda saber, es un enfoque relativamente nuevo para persuadir a la gente de que utilice un determinado bien o servicio. El historiador Daniel Pope (2003) describe la publicidad en la América colonial como listas o anuncios “secos” de productos y servicios, generalmente relegados a las últimas páginas de los periódicos. Pope señala una excepción: “La Pennsylvania Gazette de Benjamin Franklin llegó a los lectores con nuevos dispositivos como titulares, ilustraciones y publicidad colocada junto al material editorial” (se puede estudiar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Franklin respondía en parte al deseo de los colonos de sustituir las importaciones de fabricación británica por nuevos productos de fabricación estadounidense, y aportó su entusiasmo por promover la nueva empresa estadounidense a la tarea de elevar el atractivo de los anuncios de los periódicos.

Pero incluso cuando Ben Franklin fue pionero en la adopción de nuevos enfoques para aumentar el interés por los productos y servicios estadounidenses, la “revolución del mercado” del siglo siguiente no llevó a los anunciantes a realizar muchas más innovaciones en su estrategia. El examen de Pope (2003) de los anuncios del siglo XIX reveló que los periódicos “casi nunca imprimían anuncios más anchos que una sola columna y generalmente evitaban las ilustraciones e incluso los tipos de letra especiales. El estilo de los anuncios de las revistas también era restringido, y la mayoría de las publicaciones separaban los anuncios en las últimas páginas. Igualmente significativo es el hecho de que, hasta finales del siglo XIX, había pocas empresas que produjeran en masa productos de consumo de marca.”

Así, con pocas marcas que promocionar o distinguir de otras, la mayor parte de la publicidad seguía teniendo el aspecto de la sección de anuncios clasificados de un periódico. La principal excepción que encuentra Pope son los anuncios de curas y remedios de las primeras medicinas de patente que competían con la medicina moderna, aún en pañales: “En una época en la que la medicina convencional rara vez ofrecía curas, los fabricantes de pociones y píldoras competían por la atención del consumidor con grandes promesas, a menudo escandalosas, y con anuncios coloridos y dramáticos”.

La botella de Peychaud’s Bitters en mi bar, por ejemplo -el ingrediente base de los primeros tónicos “curativos” que se convirtieron en lo que ahora conocemos como cócteles- está cubierta con un facsímil de una etiqueta del siglo XIX, con titulares que presumen de que “no tiene igual” y es el orgulloso receptor de un “diploma de honor”. El misterio de la enfermedad y la recuperación dio a los brujos del siglo XIX la licencia para patrocinar publicaciones que promovieran dudosas afirmaciones sobre los beneficios de sus pociones. (Es notable que hayamos cerrado el círculo gracias a los grupos de presión de las empresas farmacéuticas: Desde 1991, la publicidad de medicamentos con receta es legal, y el panorama mediático contemporáneo está dominado por polémicas promesas de curar dolencias como la falta de sueño y el “síndrome de las piernas inquietas”).

A finales del siglo XIX, las nuevas industrias comenzaron a fabricar en masa nuevos productos en fábricas llenas de nueva mano de obra inmigrante. La producción estandarizada dio lugar a innovaciones para encontrar compradores e influir en ellos. Los grandes almacenes atrajeron a la población urbana a los florecientes centros comerciales de las ciudades, y la publicidad por catálogo se dirigió a la mayoría de la población rural. Con el aumento de los productos disponibles y la competencia, los anunciantes tuvieron que seguir el ejemplo de Ben Franklin para destacar entre la multitud y empezaron a presentar más ilustraciones y titulares más atrevidos, incluso a veces subidos de tono (para la época), como la famosa campaña de 1911 del jabón Woodbury, que presentaba el eslogan “Una piel que te encanta tocar”, inventado por la pionera redactora Helen Landsdowne. Su éxito prefiguró durante medio siglo la revolución creativa que abrió las puertas de Madison Avenue a las mujeres y las minorías, de la que hablaré en breve. Es probable que haya encontrado los tipos de anuncios creados por los creativos de principios del siglo XX, como Landsdowne, en las páginas del catálogo de Sears Roebuck laminadas en las mesas de los restaurantes temáticos de antaño. Como resultado de este comercio en expansión, el volumen total de publicidad en Estados Unidos creció de unos 200 millones de dólares en 1880 a casi 3.000 millones en 1920.

Pope (2003) sugiere que la estandarización de la empresa reflejó una tendencia cultural más amplia en la primera mitad del siglo XX: Fue toda una época de estandarización, en la que “la publicidad y el consumo de masas borrarían las diferencias sociales”. La afluencia de nuevos inmigrantes se convertiría en estadounidense en parte gracias a su compra de los patrones de consumo estándar de los ciudadanos. Pope cita al ejecutivo de una agencia publicitaria, Albert Lasker, que en los años 20 dijo: “Estamos haciendo un pueblo homogéneo de una nación de inmigrantes”.

Así, aunque el aumento de la circulación de las revistas y la difusión de la radio crearon más oportunidades para los anunciantes, y la industria siguió creciendo de forma exponencial y global a principios del siglo XX, la difusión de anuncios, al servicio de la creación de un público homogéneo, siguió siendo bastante uniforme, es decir, hasta que las propias poblaciones inmigrantes entraron en el campo y empezaron a demostrar que los estadounidenses eran compradores más heterogéneos de lo que los anunciantes habían considerado en profundidad.

Este cambio radical comenzó a agitar la industria a principios de los años sesenta, cuando el escritor judío estadounidense Bill Bernbach entró en el juego y tiró la cautela al viento, llevando el riesgo a la página y liderando la revolución creativa que inspiraría toda la dirección de la publicidad de finales del siglo XX. Pope caracteriza este cambio como un reflejo de la transición cultural de la segmentación de la audiencia masiva al marketing segmentado, pero Bob Garfield (2005), en la revista Ad Age, lo llama el asalto a la Bastilla de la ortodoxia publicitaria.

El énfasis de la revolución publicitaria en la creatividad es defendido por los creativos contemporáneos, como el veterano redactor Luke Sullivan (2003), como una elevación de la publicidad que le ha dado el poder de convertirse en una empresa más valorada que la del puro mercantilismo, ofreciendo al mundo una comunicación inteligente, ingeniosa y estéticamente atractiva. El argumento de Sullivan no es simplemente un análisis de por qué funcionan los enfoques creativos, sino que también es una reacción contra la publicidad “exitosa” que, sin embargo, le parece burda y poco inspiradora. Hey Whipple: Aprieta esto, el título de su libro, es una referencia a los conocidos anuncios del “Sr. Whipple” de los años 70 y 80 para los pañuelos de papel Charmin, en los que el gerente de una tienda intenta evitar que sus clientas aprieten el papel higiénico empaquetado, aunque él mismo no puede resistirse a su irresistible suavidad. Sullivan reconoce que la campaña fue una gran fuente de ingresos, pero considera que los anuncios en sí mismos son insoportables y culpa a estos y otros anuncios secos o insípidos y a los de su clase de dar mala fama a la publicidad.

Está claro que el momento de la revolución creativa en la publicidad no fue casual: ¿Dónde no hubo una revolución en los años 60? La revolución cultural, caracterizada por los movimientos por la libertad de expresión, los derechos civiles, la lucha contra la guerra y las mujeres, junto con la audaz experimentación en la música, la espiritualidad, el arte y casi todos los aspectos de la vida, afectó a todo el mundo, independientemente de la posición que ocupara cada uno en la brecha generacional. El ambiente de nuevas posibilidades y el cuestionamiento de la dimensión ética de la forma de vida dieron al “hombre [y mujer] del traje de franela gris” la motivación para autorreflexionar, justificar, defender el valor de su trabajo y, significativamente, hacer que valga la pena defenderlo. En opinión de Pope, el cambio creativo marcó el paso de la homogeneización y la asimilación al reconocimiento y la aceptación de la diferencia, aunque al servicio del establecimiento de nichos de mercado.

Antes de la revolución, la publicidad de los años 50 había empezado a buscar formas de explicar lo que hacía. Sullivan (2003) cita la noción de Rosser Reeves de la “propuesta única de venta”, la sencilla teoría de que si “compras este producto… obtendrás este beneficio específico” (p. 5). Sullivan sostiene que el entorno poco saturado de relativamente pocas marcas y la novedad de la televisión hicieron que distinguir la singularidad de un producto fuera suficiente para el panorama publicitario prerrevolucionario. Los afamados redactores David Ogilvy, un antiguo investigador, y Rosser Reeves dominaron esta forma de publicidad, que utilizaba imágenes claramente definidas y varias columnas de texto para destacar el beneficio del producto, basándose principalmente en la investigación del producto y su entorno de venta. “Hay que hacer que el producto sea interesante, no sólo que el anuncio sea diferente”, argumentaba Reeves a principios de los años 60, criticando el trabajo “subjetivo” de los nuevos discípulos de Bernbach, que pretendían liberarse de la estricta adhesión a la investigación y a las formas de expresión aburridas.

Pero la propuesta de venta única no fue suficiente para superar la uniformidad en la que se había convertido la publicidad. En la década de 1950, los consejos de revisión de las grandes agencias supervisaban todos los anuncios y hacían todo lo posible por eliminar cualquier cosa que se desviara demasiado de lo que la gente decía que le resultaba agradable de ver. En su autobiografía, A Big Life in Advertising, Mary Wells Lawrence (2003) escribe que estos consejos hacían caso sobre todo a las investigaciones, y éstas les decían que “Estados Unidos tenía hambre de felicidad y paz, así que producían publicidad que era feliz y pacífica” (p. 3).

Sullivan sostiene que parte de lo que hizo posible el salto a la creatividad fue el creciente “desorden” de marcas en el mercado y la expansión de los medios para ofrecerlas. El desorden se encontró inevitablemente con lo que Sullivan llama “el muro”.

La proliferación de más marcas con más pretensiones de singularidad, promocionadas en alegres anuncios llenos de estadounidenses sonrientes y saludando, disponibles en más revistas y en más televisores, se volvió cada vez menos distinta o convincente. El Muro se refiere al “filtro perceptivo” que los consumidores erigieron para bloquearse ante esta sobrecarga de información.

Bill Bernbach se enfrentó al muro, lo reconoció y aprendió a vencerlo cuando inició la revolución creativa que dio origen a la publicidad moderna, aceptando algunos de los principios de Ogilvy y Rosser, pero también desafiándolos para crear nuevas y modernas formas de comunicación. Bernbach estableció las filosofías básicas para romper el muro de escepticismo erigido por los consumidores conocedores de las marcas y recelosos de ellas. Es importante que cualquier aspirante a redactor publicitario tenga en cuenta las ideas y los éxitos de Bernbach, ya que forman la sabiduría fundamental del campo que sustenta los enfoques y las innovaciones que los creativos contemporáneos siguen empleando en la era digital, incluso cuando los nuevos medios y las campañas virales orientadas a los eventos dirigen la publicidad en nuevas direcciones.

Antes de la revolución creativa, la creación de anuncios se consideraba literalmente la escritura de anuncios, tan dominante era el texto sobre la imagen. Denis Higgins (2003), editor de Advertising Age en los albores de la era Bernbach, afirmaba que “la esencia de este negocio es poner en el papel palabras y frases eficaces” (p. 9), sin mencionar siquiera las imágenes. En aquella época, los redactores eran los publicistas que se convertían en directores creativos de las agencias. La división del trabajo en las agencias separaba al departamento de arte del centro de la acción; los redactores creaban los anuncios y los artistas eran contratados para ilustrarlos.

Una de las contribuciones duraderas de Bernbach a la modernización de la publicidad fue establecer como práctica común del sector el emparejamiento de un redactor publicitario con un director artístico como equipo para colaborar en la creación del anuncio. El núcleo de este cambio es la idea de que lo visual ya no está subordinado a lo verbal: Ambos trabajaban juntos para producir una comunicación eficaz. En todo caso, gran parte de la publicidad ha cambiado en la dirección opuesta, con lo visual dominando lo verbal a medida que la velocidad de transmisión de la información ha aumentado. La comunicación debe ser sencilla, directa y rápida: Una imagen vale más que mil palabras en publicidad, pero eso no significa que un artista valga más que un redactor.

La muerte de la palabra escrita en la era posmoderna es muy exagerada, e incluso un anuncio de fragancia que es puramente visual tiene un guión escrito o un storyboard. La redacción de textos publicitarios sigue siendo un puesto vital en un departamento creativo, y un gran eslogan o titular puede ser fundamental para la creación de una marca icónica. Lo que hacen juntos los redactores y los directores de arte ya no se llama “redacción” de un anuncio, sino “concepción” y “creación”: Y más a menudo que crear un concepto para un anuncio específico o una serie de anuncios, lo que se pide hoy es crear un gran concepto, un concepto de campaña, de modo que aunque los anuncios tengan a veces menos palabras, el redactor publicitario es también, y quizás sobre todo, un “conceptor”. Una destacada agencia de Los Ángeles pide actualmente a sus equipos que presenten sus conceptos en forma de comunicado de prensa: Si no es noticia, no es un concepto suficientemente grande. La revolución creativa, por tanto, también puede figurar como el paso de la redacción de anuncios a la generación de conceptos.

La revolución de Bernbach también representa un asalto a la Bastilla más literal, como ya se ha dicho: Las agencias se volvieron más atrevidas desde el punto de vista creativo, en parte porque se volvieron más diversas. Con más mujeres y minorías en puestos creativos, la publicidad empezó a reflejar la diversidad de su público y se mostró más dispuesta a aceptar y jugar con esas diferencias en lugar de eludirlas en la creación de un consumidor idealizado. La famosa campaña de Bernbach para Volkswagen se dirigía a una nueva generación de conductores antes de que se le ocurriera la idea a Detroit. En un conocido anuncio impreso, una fotografía de un Beetle sobre un fondo blanco sin costuras va acompañada del sencillo titular “Lemon”. El cuerpo del anuncio ensalza el estricto control de calidad de Volkswagen, que elimina cualquier coche que no sea perfecto, pero lo que atrae es el juego con las expectativas del lector.

En su autobiografía, la redactora de DDB Mary Wells Lawrence explica que la campaña contribuyó a que el Beetle se convirtiera en “el amado icono del coche del hombre inteligente”. Ser pequeño se veía como una ventaja, moderno, joven, cuando esa era la edad que había que tener” (p. 8). Recientemente, este anuncio de Volkswagen fue examinado por el equipo creativo de Sterling Cooper, la ficticia y conservadora agencia de Madison Avenue de los años sesenta, en un primer episodio de la serie de televisión Mad Men; su reacción mixta de curiosidad y desdén revela el radicalismo del alejamiento que Bernbach hizo de las prácticas establecidas. El antisemitismo de los personajes sugiere que el rechazo a las estrategias creativas no probadas estaba vinculado a la resistencia a nuevas voces, actitudes, métodos y modos de expresión. La apertura de la publicidad a estas nuevas voces, la voluntad de romper las reglas para crear una comunicación fresca y eficaz, e incluso la falta de voluntad de compromiso (Bernbach es famoso por no tener interés en anunciar cigarrillos), son los legados de la revolución que llevó a la publicidad moderna a aspirar al nivel del arte, a la narración inteligente, a comunicar los beneficios de los productos respetando al público.

Bernbach evitó explicar sus métodos: argumentó que cada uno de los cientos de creativos que pasaron por DDB tenía sus propios métodos y puntos fuertes; por tanto, quiero honrar su enfoque evitando hacer demasiado hincapié en la metodología (Higgins, 2003). Una de las mejores formas de prepararse para el trabajo creativo en publicidad es estudiar con más detalle la historia que aquí sólo he repasado y, lo que es más importante, examinar cómo las grandes agencias han creado una comunicación rompedora mediante una mezcla de resolución de problemas e inspiración. En la siguiente sección, analizaremos en profundidad una de esas campañas.

La creatividad en acción

Bernbach decía que llamar la atención sobre un anuncio poniendo a un hombre de cabeza no es una buena idea, a no ser que se venda un producto que evite que las cosas se caigan de los bolsillos de ese hombre. En otras palabras, crear campañas memorables o sorprendentes no es suficiente si no comunican el beneficio del producto. Ese es el hilo conductor que une a Ben Franklin, a Ogilvy, a Bernbach y a los actuales y futuros pioneros de la publicidad: El creador del producto o servicio paga por una campaña de éxito, por lo que las agencias deben cumplirla.

El trabajo creativo siempre empieza con un objetivo, que suele estar recogido en un documento escrito conocido como briefing creativo. Los objetivos se establecen en reuniones con los responsables de la agencia, el equipo de cuentas y los clientes. A continuación, estos objetivos se presentan al departamento creativo en reuniones con los equipos de cuentas y planificación de la agencia. A los creativos se les presenta el posicionamiento actual del producto en el mercado y los objetivos que esperan alcanzar. A menudo, los creativos recibirán estudios sobre el mercado potencial del producto y los enfoques y presupuestos publicitarios de los competidores. La investigación, las recomendaciones del departamento de medios de la agencia, las necesidades del cliente y las consideraciones presupuestarias ayudarán a determinar los medios. Hoy en día, la mayoría de las campañas abarcan un abanico cada vez más amplio de tipos de medios, como la radio, la televisión, la prensa, el exterior, la web, el marketing viral y de guerrilla, y el plan de medios se basará en los hábitos del mercado objetivo.

Tras el briefing, los creativos trabajarán en equipo para crear un objetivo. Aunque el objetivo no se formule explícitamente ni se enuncie como tal, es una realidad subyacente a cualquier campaña publicitaria y, como señala el autor y director creativo Mario Pricken (2002), el objetivo puede articularse en una sola pregunta que guíe el proceso hacia soluciones creativas.

En el caso de Airwalk, dos empresarios del sur de California habían creado unas zapatillas deportivas diseñadas específicamente para la subcultura local del monopatín. Las zapatillas habían alcanzado un estatus de culto y popularidad entre el mercado objetivo porque estaban diseñadas para ser una alternativa de mayor calidad y estilo a las zapatillas de skateboarding líderes en ese momento, Vans, que se habían convertido en una marca masiva. Cuando Airwalk decidió expandirse y dirigirse a toda la comunidad de deportes alternativos -snowboarders, surfistas, ciclistas de montaña, etc.-, la empresa acudió a Lambesis para que les ayudara a desarrollar una estrategia; utilizando la fórmula de Pricken, el objetivo podría formularse como esta pregunta: ¿Cómo podemos crear una serie de anuncios impresos y televisivos que hagan que los jóvenes de todo el mundo quieran llevar lo que es esencialmente un calzado deportivo especializado?

Lambesis desarrolló una estrategia basada en la investigación -pero no en la típica investigación de mercado- que probablemente se centraría en encuestar a los jóvenes para averiguar qué quieren en un zapato. Llevaron a cabo una investigación de campo para averiguar en qué creía y qué le importaba a la Generación X. Otras marcas de calzado hacían hincapié en los héroes del deporte y en el uso de calzado deportivo como forma de emular a figuras como Michael Jordan. Lo que Lambesis observó fue que a los líderes o innovadores de la cultura de la Generación X les gustaba la música contracultural y su carácter antiestablishment y renegado.

Según el director creativo de Lambesis, Chad Farmer, que cita a Bernbach como influencia, “[la generación X] se centraba mucho en la antiautoridad y los antihéroes. Aprovechamos eso para Airwalk, e hicimos las comunicaciones más basadas en el estilo, celebrando el estilo individual, en lugar de ser como los demás. Estaba bien ser uno mismo”. La campaña presentaría a los antihéroes de vanguardia y a los individualistas extravagantes a un público más amplio y asociaría las zapatillas con estas tendencias frescas y juveniles.

Todos los libros enumerados en este capítulo sostienen que hay que conocer el producto, el cliente y el objetivo. Si bien Bernbach sostiene que la investigación no debe determinar en exceso la creatividad, también subraya que no se puede estar demasiado preparado. El éxito de la publicidad “debe surgir del conocimiento” y “hay que relacionar el conocimiento con las necesidades del consumidor”. Asimismo, Sullivan sugiere que los creativos se tomen en serio y lean detenidamente todo lo que reciben del departamento de planificación: “Pero no te limites a leerlo. Siéntelo. Respira hondo y sumérgete lentamente en el mundo de la persona a la que escribes”. La preparación de Lambesis para la campaña de Airwalk se basó en que los representantes de la agencia pasaran tiempo entre el grupo de consumidores al que se dirigían, aprendiendo no sólo lo que la generación X sentía por los zapatos, sino, lo que es más importante, lo que sentían por sí mismos.

El proceso de ejecución de una campaña va desde la investigación, la recopilación de conocimientos y el examen minucioso del producto y el objetivo hasta el establecimiento de una dirección. Estas son las ideas generales, dignas de un comunicado de prensa. La innovación de la dirección de la campaña de Airwalk se derivó de una mejor comprensión del mercado objetivo y de cómo se inspiró en los innovadores que se identificaban con los antihéroes. En la dirección de la campaña de Lambesis, la publicidad mediaría entre los innovadores, por un lado, y la mayoría de los chicos de la Generación X, por otro. El propio zapato se presentaría como el antihéroe de las comunicaciones y, por tanto, como el representante de la cultura innovadora, ahora accesible y menos arriesgada para que la corriente principal la coopte.

Pero, ¿cómo serían los anuncios y qué historias contarían? La concepción se considera quizás un aspecto glamuroso del trabajo de un creativo, pero para la mayoría se siente como un trabajo. Sullivan escribe sobre los momentos en blanco que pasó mirando los zapatos de su director de arte. La mayoría de los libros sobre “cómo hacer” que se mencionan en este capítulo ofrecen estrategias para conquistar la página en blanco, desde la lluvia de ideas hasta los garabatos y las listas. En una entrevista, uno de los pioneros de la publicidad, David Ogilvy, recomendaba tomarse un par de brandys antes de escribir. Eso era, por supuesto, en los viejos tiempos, y si se ha visto Mad Men, se tiene una idea del papel prominente de la bebida en las tiendas de publicidad del club de chicos de Madison Avenue en la década de 1950. La sobriedad en el trabajo se ve favorecida hoy en día, pero lo que quiero decir es que no existe un método mágico universal, ni una fórmula secreta para empezar. En la literatura se hace hincapié en el uso de preguntas como puntos de lanzamiento para la concepción y se enumeran cientos de ellas, que a veces parecen especialmente útiles; por ejemplo, “¿Qué visión del futuro o imagen futurista puede ayudar a hacer visible una característica del producto de un vistazo?”.

Un enfoque que casi cualquier creativo, y sin duda todo redactor publicitario, le dirá que es necesario es éste: Hay que crear un pajar para encontrar una aguja. Los redactores escriben docenas, y a veces cientos, de líneas para encontrar la correcta. Una buena línea rara vez llega de inmediato; más a menudo, hay que probar a jugar con las palabras, experimentar con los puntos de vista, conseguirlo todo. Al crear los anuncios de Airwalk, Farmer y su equipo creativo generaron literalmente cientos de conceptos para anuncios impresos y tratamientos de anuncios de televisión. Los anuncios de Airwalk eran historias puramente visuales, sin más texto que el logotipo. También se produjeron anuncios de televisión con un diálogo mínimo o nulo. Mediante una lluvia de ideas y la publicación del mayor número posible de conceptos con personajes contraculturales (un joven espía trajeado, un vaquero urbano jugador, un pianista rockabilly, un monociclista futurista, etc.), con sus zapatos Airwalk como centro de atención (como arma, prenda robótica, guante de cocina, objeto de afecto, accesorio de cinturón de herramientas, etc.), se pudo formar un consenso entre los creativos en torno a los conceptos más sorprendentes y eficaces.

Uno de los anuncios de televisión de Airwalk presentaba a un joven viajero espacial de la Generación X a bordo de una claustrofóbica y futurista nave espacial que luchaba contra una cucaracha. Utilizando todos los dispositivos y el armamento moderno que tiene a su disposición en vano, el joven astronauta acaba aplastando al bicho con sus Airwalks. En el anuncio de televisión de Airwalk, el humor y el estilo cinematográfico invitan al espectador a llegar a la conclusión de que los Airwalks no sólo están a la vanguardia, sino que son intemporales y duraderos. El concepto podría haber surgido directamente como respuesta a la pregunta generadora de creatividad de Pricken, pero rara vez el proceso de pensamiento se pone al descubierto. La cuestión es utilizar la dirección establecida como plataforma de lanzamiento para la exploración. Un redactor publicitario debe estar preparado para pensar visualmente e imaginar una historia contada sin diálogos; en otras palabras, debe ser un estudiante de cine.

Un anuncio impreso de Airwalk mostraba a un monje budista en la escuela, mirando las respuestas del examen en sus Airwalks. En aquella época, la espiritualidad oriental acababa de empezar a ganar un caché icónico entre los que marcaban las tendencias de la población objetivo, y los iconos de la generación X, los Beastie Boys, habían empezado a defender el budismo tibetano. Al representar con humor (y de forma controvertida, ya que el anuncio no gustó a algunas organizaciones budistas) al monje en una escena familiar para los jóvenes como un momento en el que podrían romper las reglas, Airwalk pudo sacar provecho de una asociación con la subversión leve y una conciencia interna de un icono cultural de moda.

Tan sencillos y gráficos como los primeros anuncios de Bernbach, los anuncios de Airwalk mostraban a sus icónicos personajes y zapatos antihéroes con colores muy saturados e imágenes claras sobre un fondo sin costuras para darles la calidad de los pósters de bellas artes, con el fin de convertirlos en arte coleccionable y no en anuncios de usar y tirar. La estrategia funcionó. Los niños robaban los anuncios de los quioscos de autobús en cuanto podían colocarlos: la señal definitiva de que la campaña publicitaria había alcanzado el estatus contracultural con amplio atractivo al que aspiraba, eso y el aumento de las ventas en un 400% .

Esta estrategia de creación de imágenes de calidad artística -junto con una dirección vanguardista- prefiguró el enfoque de la publicidad que deben adoptar los creativos hoy en día: Con más tipos y opciones de medios de comunicación que compiten entre sí, más personas que obtienen su información de la web y la posibilidad de saltarse los anuncios en la televisión, los creativos necesitan una forma de romper el muro de la información y comunicarse directamente con la gente a un nivel poderoso y emocional. La campaña de Airwalk muestra cómo pueden aprovecharse conceptos inteligentes y emocionantes para crear un éxito real. La clave es tener un producto en el que se pueda creer, conocer el mercado objetivo, desarrollar una dirección que tenga un impacto directo en el objetivo, formar equipos creativos dispuestos a hacer el duro trabajo de múltiples rondas de concepción creativa en torno a la dirección, y ejecutar la campaña de una manera fresca y provocativa.

Para convertirse en uno de estos esforzados creativos, se necesita un abanico de conocimientos aún más rico y ecléctico que el de los redactores de generaciones anteriores. Los creativos deben sumergirse en la cultura. Al igual que los mejores creativos del pasado, deben leer publicaciones centradas en el sector, como Communication Arts y Advertising Age, y ampliar sus conocimientos sobre cultura, política, entretenimiento, filosofía, psicología y tecnología. Cuanto más sepas, más aportarás a la hora de idear un nuevo concepto o promoción.

Pero los nuevos creativos también deberían leer WIRED y explorar la web. Deben estar familiarizados con los widgets, los blogs, los banners, el bluecasting, los mensajes de texto, los sitios de contenido generado por el usuario, la optimización de los motores de búsqueda y las últimas formas de comunicación de la gente en este año, mes o incluso semana. No ha habido ninguna campaña en la que haya trabajado en los últimos años que no incluya una fuerte presencia en la web y, en algunos casos, la web ha sustituido a la compra de medios televisivos. Más allá de la web, hay nuevas formas de vallas publicitarias interactivas al aire libre, estrategias inventivas de wildposting y toda una serie de nuevos medios de pago. Un redactor publicitario es hoy mucho más que un escritor; forma parte de un equipo creativo que debe ser capaz de ver las oportunidades publicitarias y las posibilidades de contar historias en casi todo lo que encuentra. Luke Sullivan (2003) señala que ahora se puede “imprimir el buen nombre de tu cliente en las rayas que hay entre las plazas de aparcamiento”. Uno de los principales retos de la publicidad en los albores del siglo XXI es crear eventos dignos de mención, ideas promocionales, acrobacias, piezas coleccionables y anuncios sorprendentes que no parezcan anuncios, ya que el muro al que se enfrentó Bernbach se reconstruye constantemente en las desordenadas mentes de los consumidores.

Pero, ¿quién quiere leer un anuncio en las líneas de un aparcamiento? Los creativos deben equilibrar su misión de vender con su deseo de crear una comunicación atractiva. Los creativos tienen que desarrollar estrategias que se abran paso pero también que, como le gusta decir a Chad Farmer (2007), “eleven la estética general”. Como en la época de Bill Bernbach, no hay razón para que las campañas de marca más exitosas no puedan ser las más inteligentes y atractivas. La chispa divina de la creatividad -que, de hecho, puede alimentarse en cualquiera que tenga pasión por crear, voluntad de ver los problemas desde múltiples ángulos, de escribir, de jugar, de flaquear, de volver a intentarlo, de aspirar a algo significativo y atractivo sin ser demasiado burdo, ofensivo o derrochador- tiene en su núcleo un componente ético/estético. Si no es así, la creatividad tiene el potencial de sumarse al desorden, independientemente de si la estrategia se vende. Y en el siglo XXI necesitamos menos desorden y más soluciones creativas para los retos a los que se enfrentan todos los afectados por las decisiones tomadas en el mercado global.

Datos verificados por: Sam

Campañas de Publicidad para Construir la Marca

HACE MÁS DE UN SIGLO, el vendedor John Wanamaker expresó sarcásticamente su preocupación: “La mitad del dinero invertido en publicidad se malgasta. El problema es que no sé qué mitad”. Dado que los defensores de la publicidad han intentado constantemente demostrar la eficacia de la inversión en este ámbito, esta acusación ha constituido durante mucho tiempo un argumento válido para justificar la reducción de los presupuestos publicitarios por parte de quienes manejan los hilos del dinero. Como ha señalado nada menos que Jim Stengel, antiguo director de marketing de Procter & Gamble, esta batalla continúa, a pesar de que se invierten considerables recursos en probar los mensajes publicitarios y evaluar su impacto.

La contienda se ha intensificado con la llegada de la publicidad en Internet y el “marketing de resultados”, es decir, la inversión en captar y transformar la demanda potencial que ya ha alcanzado (por cualquier medio) la parte superior del embudo de una marca. En otras palabras, el anunciante paga en función de los clics recibidos. Sin embargo, en el contexto de la “publicidad de marca” actual, concebida para promover el conocimiento de una marca, producto o servicio con el fin de reforzar la identidad y consolidar la fidelidad de los clientes, la correlación entre la inversión publicitaria y los resultados financieros positivos se ha debilitado. En consecuencia, quienes aspiran a construir marcas se enfrentan al doble reto que plantean la crítica histórica de Wanamaker y el auge del marketing de resultados. El Director General de una conocida marca de moda nos dijo recientemente a uno de nosotros: “Me ha resultado imposible dentro de mi organización, que teóricamente dirijo, proteger la publicidad de marca del gasto publicitario basado en el rendimiento”.

Por último, podemos dar una respuesta al enigma de Wanamaker y presentar un argumento coherente para invertir en la construcción de marcas. Hemos recurrido a una amplia base de datos proporcionada por el Consejo Mundial de Investigación Publicitaria (WARC) para identificar empíricamente qué formas de publicidad de marca son más eficaces tanto para atraer nuevos clientes como para convertirlos en compradores fieles. Como ilustraremos, la clave para construir una marca de éxito reside en una promesa clara y específica al cliente que pueda cumplirse sin lugar a dudas. La publicidad que hace tal promesa tiende a funcionar mejor que la que no la hace, aunque esta última ayude a aumentar el conocimiento de la marca. Una promesa bien formulada no sólo impulsa directamente las ventas, sino que también proporciona una base sólida sobre la que estructurar las actividades comerciales.

Empecemos explicando qué entendemos por “promesa al cliente”.

PROMESAS, PROMESAS…

Cuando una persona hace una promesa a otra, se establece una relación entre ambas. Si la promesa se cumple, se crea un sentimiento de confianza que contribuye a crear un vínculo valioso. La investigación ha demostrado claramente que hacer una promesa y luego cumplirla tiene un impacto positivo más significativo en el destinatario que simplemente hacer un favor o prestar un servicio.

Consideremos ahora tres promesas hechas por competidores del mismo sector: “Está en buenas manos” de Allstate, “Nationwide está de su lado” de Nationwide y “15 minutos podrían ahorrarle un 15%” de Geico. Sólo Geico hace una afirmación directa y verificable. El compromiso es claro: dedicando sólo 15 minutos de su tiempo podría ahorrar un 15% en su seguro actual. Esta claridad genera un vínculo directo. Si realmente dedicando 15 minutos se ahorra un 15% (o incluso más), la empresa se gana la confianza del cliente. Las promesas de Allstate y Nationwide implican compromisos, pero se refieren sobre todo a sí mismas y no al cliente: nuestras manos son buenas y estamos de su lado. Sin embargo, sus promesas no pueden verificarse. ¿Qué significa “buenas” en la práctica? ¿Y cómo se materializa “de su parte”?

Estas diferencias nos llevaron a preguntarnos: ¿podría el éxito de una estrategia de construcción de marca estar vinculado al tipo de compromiso asumido? ¿Es más probable que los consumidores reaccionen positivamente ante una marca que ha formulado claramente una promesa concreta y luego la ha cumplido? Para responder a estas preguntas, recurrimos a la ARM (una “prima” de Cannes Lions, responsable de la organización del Festival Internacional de la Creatividad). El archivo de WARC incluye más de 24.000 estudios de casos de concursos publicitarios de todo el mundo. Estos concursos exigen a los participantes que expliquen cómo funcionan sus estrategias de comunicación de marketing, incluyendo indicadores de rendimiento blandos, como el impacto en la percepción de la marca, e indicadores duros, como la ganancia de cuota de mercado.

Analizamos datos de más de 2000 campañas que participaron en concursos durante el periodo comprendido entre 2018 y 2022. Antes de examinar cualquier métrica de rendimiento, dividimos las campañas en función de la presencia de una promesa al cliente clara y verificable. Aproximadamente el 60 % (1.213 de 2.021) no incluía dicha promesa, mientras que el resto (808) sí lo hacía.

A continuación, comparamos los dos grupos en varios parámetros. Las campañas de Promesa al Cliente (PC) superaron a las demás en la mayoría de los parámetros. Por ejemplo, en las mediciones de percepción de marca, preferencia de marca e intención de compra, el 56% de las iniciativas de PC, frente al 38% de las demás, informaron de una mejora. La penetración en el mercado aumentó en el 45% de las campañas de PL, frente al 38% de las demás, y la cuota de mercado aumentó en el 27% de las campañas de PL, frente al 17% de las demás. Esto no implica que las demás campañas no hayan obtenido buenos resultados en algunos parámetros. Por ejemplo, superaron claramente a las iniciativas de CP (con un 55% frente a un 43%) a la hora de generar interés en los medios sociales.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Sin embargo, las campañas de CP prevalecen cuando se consideran criterios relevantes. WARC ordena las iniciativas en una escala de seis niveles crecientes de rendimiento. (Véase el recuadro “La fuerza de una promesa al cliente”). Las campañas ineficaces no se incluyen en la jerarquía. Las campañas que no son de CP superan ligeramente a las de CP (51% frente a 49%) en el nivel más bajo: “idea influyente”. Sin embargo, a medida que las categorías aumentan en importancia, la ventaja de las campañas de CP sobre las que no lo son se hace más pronunciada, con un 62% frente a un 38% en “éxito comercial” y un 67% frente a un 33% en “icono duradero”.

¿QUÉ IMPLICA UNA PROMESA AL CLIENTE?

Empezamos examinando el tipo de promesa presente en nuestro conjunto de datos de 808 campañas de CP. La mayoría se clasificaron en tres categorías y el 89% de las campañas eligieron al menos una. Algunas decidieron utilizar más de una.

Emocional. Quizás sorprendentemente, ésta fue la categoría más numerosa, con un 35% de campañas que la eligieron como primer tipo. Implica los beneficios emocionales que un cliente recibirá al utilizar un producto o servicio. Un ejemplo clásico es la campaña “Priceless” de Mastercard: “Hay cosas que no se pueden comprar. Para todo lo demás, está Mastercard”. La promesa es que Mastercard se ocupará de todos los aspectos relacionados con el dinero, permitiéndole centrarse en sus valiosas experiencias. Otro ejemplo muy conocido es “Bebe una Coca-Cola y sonríe”, que dirigía a los clientes hacia el placer asociado a beber una Coca-Cola en compañía. El famoso “Un diamante es para siempre” de De Beers, de 1947, promete que la durabilidad de un diamante da eternidad a las emociones asociadas a él. Más recientemente, el emotivo “Protege, como una madre” de Lysol promete que el uso del producto te hará tan protector como las feroces madres del reino animal.

Funcional. En el 32% de nuestra muestra, la promesa principal era de naturaleza funcional. Por ejemplo, la afirmación de Snickers “Ya no eres tú cuando tienes hambre” asegura que los clientes podrán funcionar a pleno rendimiento después de consumir una de sus barritas de chocolate. FedEx lanzó su campaña “Si es absolutamente necesario que llegue, que llegue de un día para otro” en 1978, y la promesa fue tan poderosa que FedEx pasó de ser sólo un nombre de marca a un verbo. Parte del éxito de la campaña radica en que también transmite un compromiso emocional: no hay que preocuparse, FedEx se ocupa de ello.

Agradable de comprar. Un número muy elevado de empresas (22%) adoptó como promesa principal la idea de que los clientes obtendrían placer del proceso de compra. Un ejemplo significativo lo ofrece el fabricante de pinturas Sherwin-Williams, ganador del Gran Premio B2B 2022 de Cannes por su campaña basada en un dispositivo de inteligencia artificial que permite a los clientes crear y seleccionar un color de pintura utilizando únicamente su voz para describirlo (“turquesa como el mar de las Maldivas”, por ejemplo). A diseñadores y arquitectos les encantó. Otro ejemplo es la promesa de Uber de ser “la forma más inteligente de desplazarse”, muy centrada en la facilidad para reservar un viaje y pagarlo.

El resto de iniciativas se dividen en tres categorías menores relación calidad-precio (5%), como “15 minutos pueden ahorrarle un 15%” de Geico; sostenibilidad (4%), en la que podemos incluir la campaña “Turn to Cold” de los detergentes Tide, que asegura que su nuevo producto será tan eficaz en agua fría como el Tide normal en agua caliente; y enmendar fracasos anteriores (2%), de la que la campaña “Regaining Trust” de Wells Fargo, que siguió al escándalo de la apertura fraudulenta de cuentas, es un ejemplo excelente.

Tras identificar los distintos tipos de promesas que hacen las empresas, nos centramos en los elementos que las hacen atractivas para los clientes. Descubrimos que las campañas de éxito comparten tres características. Todas ellas son

Memorables. A menudo, van en contra de las expectativas. SIXT, con sede en Alemania, se ha convertido rápidamente en la cuarta empresa de alquiler de coches de Europa y la de mayor crecimiento en el mercado estadounidense. Su eslogan es “No alquiles un coche, alquila ese coche”. La promesa es que SIXT no le defraudará proporcionándole el único vehículo disponible en el momento de la recogida, como suele ocurrir con otras empresas. Al contrario, le entregarán el mismo coche que usted haya elegido.

Valioso. Los consumidores deben querer lo que ofrece la promesa. Esto es más probable si se desvía de un statu quo que no les satisface. Los directivos de SIXT se dieron cuenta de que los clientes dispuestos a alquilar un coche caro daban importancia a la marca y el modelo. Son dos elementos a los que están dispuestos a renunciar quienes buscan ofertas, pero ese no era el mercado objetivo que interesaba a SIXT. Por supuesto, otras empresas de alquiler también ofrecen coches de gama alta, pero para mantener los costes bajos no siempre garantizan un modelo concreto, lo que da a SIXT la oportunidad de diferenciarse a los ojos de una clientela más exigente.

Se pueden mantener. Parte del valor de cualquier compromiso con el cliente reside en el hecho de que constituye una promesa, y esto significa que el cliente debe poder verificar si el compromiso se ha cumplido. Hacer una promesa implica un riesgo. SIXT debe entregar realmente ese coche. Mastercard debe ocuparse realmente de “todo lo demás”. Coca-Cola tiene que saber bien (de ahí la pérdida de reputación cuando a la gente no le gustó el sabor de la nueva Coca-Cola); Lysol tiene que proporcionar protección; Snickers tiene que aumentar la energía, y así sucesivamente. Suponemos que la mayoría de las 808 campañas de PL han cumplido las promesas de sus respectivas empresas; de lo contrario, no habrían logrado efectos tan positivos. Sin embargo, dado que la promesa al cliente no era un elemento explícitamente sondeado en encuestas anteriores, el conjunto de datos de la ARM no proporciona información sobre si las empresas que hicieron tales promesas las cumplieron realmente. Sin embargo, tenemos la impresión de que si hubiéramos podido crear un subconjunto de campañas que cumplieran inequívocamente sus promesas, habríamos comprobado que obtenían puntuaciones aún más altas en las métricas de rendimiento. Por supuesto, los criterios por los que un cliente determina si una promesa se ha cumplido pueden no ser fáciles de entender, especialmente en campañas que tienen un valor emocional, pero está claro que las empresas deben esforzarse por comprender con precisión cómo cumplir las promesas.

Los especialistas en marketing afirman constantemente que quieren que las promesas de una campaña sean memorables, valiosas y posibles de cumplir. Sin embargo, como hemos observado, esas promesas no siempre se centran en el cliente. La Super Bowl, el principal acontecimiento publicitario del año, atrae mucha más atención hacia los anuncios que hacia el partido en sí, y la edición de 2023 no fue una excepción. La mayoría de los anuncios eran historias contadas en unos preciosos (también económicamente hablando) pocos segundos de tiempo de emisión. Eran memorables y a menudo incluían a famosos: el anuncio de la mayonesa Hellmann’s, por ejemplo, presentaba a Brie Larson y Jon Hamm siendo “comidos” en un sándwich por Pete Davidson (juego de palabras en inglés: Brie se refiere al queso y Hamm al jamón, Ed).

Sin embargo, nuestra evaluación de 51 anuncios de la Super Bowl 2023 revela que menos de un tercio de ellos intentaban transmitir una promesa específica de valor para el cliente, un resultado similar a nuestro análisis de las campañas de la ARM. Muchos de estos anuncios pretendían entrar en la conversación general, intentando convertirse en el centro de atención, pero sólo unos pocos convirtieron su eslogan en una promesa memorable, percibida como valiosa y posible de cumplir. Un ejemplo es Farmer’s Dog, que prometía “Comida de verdad. Recién preparada. A domicilio”.

No disponemos de datos que confirmen si el anuncio de la Super Bowl impulsó las ventas de Farmer’s Dog más que los demás anuncios de sus respectivas empresas, pero los resultados de nuestra investigación sugieren que es muy probable. Cuando presentamos los resultados a un importante anunciante, los ejecutivos decidieron analizar el copy, es decir, el texto de tres campañas que habían salido sucesivamente: una exitosa, seguida de otra decepcionante y, por último, otra exitosa. Todos estaban de acuerdo en que la empresa había hecho una promesa explícita en el primer y tercer anuncio, pero la dirección estaba tan entusiasmada con una nueva versión del producto presentada en el segundo que habían centrado el anuncio en la excelencia, olvidándose de hacer una promesa.

La constatación de que la construcción eficaz de una marca está vinculada a una promesa hecha al cliente puede ser algo más que un simple apoyo para una inversión publicitaria inteligente. La promesa puede servir de marco estratégico para orientar todas las actividades de una empresa.

SU PROMESA ES SU ESTRATEGIA

Las empresas actuales se enfrentan a retos considerables generados por la división de funciones entre producto, marketing, ventas, experiencia y fidelización del cliente, recursos humanos y gestión del talento. Estas funciones tienden a operar en compartimentos estancos, a menudo con importantes propósitos cruzados.

Una promesa al cliente bien formulada puede proporcionar un propósito común. Esto se debe a que la creación y ejecución de una promesa es fundamentalmente un acto de elaboración estratégica: definir la dirección de la empresa (en el caso de SIXT, dirigirse a los entusiastas acaudalados de los coches) y cómo logrará el éxito (garantizar que entrega el coche elegido por el cliente). Esto proporciona información a los inversores (cómo superará la empresa a sus competidores), a los clientes (el valor que les proporcionará la empresa), a los empleados (el valor que intentan generar), a las funciones de marketing y ventas (el posicionamiento de la empresa), a la producción (el objetivo operativo) y a las finanzas (qué debe medirse).

Consideramos la introducción de una promesa en el mercado como un ciclo dividido en cinco pasos. El primer paso consiste en entender a los clientes lo suficientemente bien como para comprender qué representan para ellos la memorabilidad y el valor. SIXT ha entendido a sus clientes lo suficiente como para reconocer su frustración al recibir un coche de alquiler que no habían elegido y que no les gustaba. Utilizó este conocimiento para desarrollar una promesa sobre un enunciado sencillo, pero persuasivo y memorable: “No alquiles un coche, alquila ese coche”. La primera mitad del eslogan es contraintuitiva: “¡No, necesito un coche de alquiler!”. – pero la segunda mitad hace una promesa concreta y realizable: SIXT me garantizó el coche que reservé, y así fue. Una vez que una empresa ha formulado su promesa, puede dejar que salga al mundo y comprometerse a cumplirla, como hace SIXT incansablemente. Por último, debe hacer llegar esa promesa a su público objetivo: si no se percibe, no puede ser eficaz. Por último, es esencial cumplirla, de lo contrario la promesa carecerá en gran medida de sentido. En este sentido, SIXT demuestra una coherencia constante.

Este ciclo permite comprender los recursos que la empresa debe dedicar a los distintos aspectos de la construcción de la marca. ¿Cuánta dedicación es necesaria para comprender plenamente a los clientes? ¿Qué hace falta para diseñar y perfeccionar una promesa al cliente? ¿Qué hace falta para comunicarla? ¿Y qué compromiso se requiere para garantizar el cumplimiento de los elementos clave de la promesa? Al volver a este ciclo una y otra vez, la empresa es más consciente de sus retos estratégicos y comprende cómo adaptarse a los cambios en el comportamiento de los clientes y la dinámica competitiva.

El objetivo final de una campaña de marketing debe ser pasar por el ciclo de la promesa con la frecuencia suficiente para que los clientes dejen de preguntarse sobre su capacidad para cumplir sus promesas. Una vez que lo dan por sentado, comprar se convierte en un acto habitual en lugar de una elección meditada. Los clientes de Tide ya no cuestionan la capacidad del detergente para hacer que su ropa sea más blanca y brillante; lo ponen automáticamente en su cesta de la compra. Este hábito establecido impide a los competidores de Tide demostrar la bondad de su promesa, reforzando así la propia ventaja competitiva de Tide. El resultado es la construcción de una marca duradera y valiosa.

Por tanto, cuando un director de marketing presenta una propuesta de asignación de capital para una nueva campaña durante la reunión del comité ejecutivo, los directores generales y directores financieros deben plantearse cuatro preguntas sencillas: 1) ¿Se basa la campaña en una promesa clara e inequívoca al cliente? 2) ¿Se ha utilizado la información del cliente para identificar una promesa que pueda ser apreciada por él? 3) ¿Está formulada la promesa de forma realmente memorable? 4) ¿Han participado sistemáticamente las áreas de producto, marketing, ventas y experiencia del cliente? Si una sola respuesta es negativa, el director de marketing debe volver a la fase de diseño. Por el contrario, si todas las respuestas fueran positivas, la empresa debería invertir definitivamente en la campaña, ya que estas preguntas son la clave para la construcción de la marca.

Revisor de hechos: Miachello

Recursos

Véase También

Comunicación Empresarial, Consumismo, Guía de la Publicidad Empresarial, Internet, Marketing, Mercados minoristas, Microeconomía, Publicidad Comercial, Redes Sociales

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