Estudio del Empleado

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Estudio del Empleado y la ética Empresarial

Una breve explicación sobre estudio del empleado, en este contexto, puede ser la siguiente: Un estudio del empleado es un mecanismo que una empresa puede usar para asegurar la evaluación y comentarios de los empleados y para evaluar la eficacia e impacto del programa de ética de la empresa. Tal estudio expone preguntas en lo que se refiere a la cultura organizativa de la empresa, cómo funciona en la práctica el programa de la ética de la empresa y los resultados mensurables del programa esperado, tales como mala conducta observada, buena voluntad para buscar asesoramiento y denunciar la mala conducta, conciencia del tema y satisfacción y compromiso del empleado para con la empresa. Los propietarios y gerentes usan los datos del estudio junto con otros datos para determinar si han establecido y comunicado los estándares y procedimientos correctos y si han fomentado las expectativas razonables del partícipe.

Identificar a los empleados de mayor potencial

Los empleados con mayor potencial representan el 5 % de la plantilla de una empresa. Estas personas están consideradas como las más capaces, motivadas y con más probabilidades de ascender. Para ayudarles a prepararse para asumir puestos de mayor responsabilidad, las empresas suelen implementar programas de formación de empleados de alto potencial (HIPO, por sus siglas en inglés).

Pero según nuestros datos, más del 40 % de las personas incluidas en los HIPO no debería estarlo. Para demostrarlo, analizamos las capacidades de liderazgo (véase también carisma) de 1.964 empleados mediante una evaluación 360º (que incluye las valoraciones de sus responsables inmediatos y de sus compañeros y subordinados). Todos ellos habían sido calificados como de potencial alto por tres organizaciones y, de media, cada uno de ellos recibió 13 valoraciones distintas. Nuestro anterior trabajo ya demostró que esta técnica de evaluación estaba, en gran medida, correlacionada con datos sobre el rendimiento, como una mayor participación, menor rotación y mayor productividad. Cuanto más alto puntuara un líder, mejores eran sus resultados.

Sin embargo, cuando estudiamos a los participantes de los programas HIPO, el 12 % se encontraba en el cuartil inferior de eficacia de liderazgo. A nivel general, el 42 % obtuvo notas por debajo de la media, lo que los aleja mucho del 5 % superior.

Entonces, ¿cómo llegaron a ser catalogados como empleados de alto potencial? Resultó que todos ellos compartían cuatro características similares, y que este patrón se repetía en las tres compañías:

• Tienen experiencia técnica y profesional. A menudo se dice que la persona que más probabilidades tiene de ser ascendida es el mejor ingeniero, químico, programador o contable. Tener conocimientos y experiencia contribuye mucho al reconocimiento de una persona. Y es cierto que la experiencia técnica sí es importante para los mánagers.
  

  Puntualización

  Sin embargo, es esencial entender que lo que una persona hizo para que se le invitara a la fiesta, no basta para mantenerle dentro de la fiesta. La gente que está técnicamente capacitada, pero carece de cualidades de liderazgo (véase también carisma) necesita desarrollar esas aptitudes.

• Toman la iniciativa y ofrecen resultados.
  

  Detalles

  Los altos líderes de una organización estaban dispuestos a obviar la falta de dotes de liderazgo (véase también carisma) de un empleado que solía ser productivo y estaba muy motivado. Tal vez esto no sorprenda, ya que más de 85.000 mánagers afirmaron que lo que más ayudaba al éxito de un trabajador es “impulsar resultados”. Los resultados sí importan, pero a veces un colaborador individual destacado debería mantenerse como tal, en lugar de convertirse en jefe.

• Cumplen con los compromisos de forma sistemática. Cuando un empleado dice que “hará algo” es que lo va a hacer. Inevitablemente, esto genera confianza en un individuo y la voluntad de mirar más allá de otras capacidades que no sean excelentes. Esta capacidad no ofrece ninguna desventaja, al menos hasta que esa persona asciende y se ve desbordada por encargos que se ha comprometido a cumplir. Hemos descubierto que la gente que carece de capacidades de liderazgo (véase también carisma) no se fía lo suficiente de sus equipos como para delegar tareas e involucrar a otros. Esto provoca que se ahoguen en sus compromisos.
• Encajan con la cultura de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).
  

  Observación

  Además de estas capacidades, resulta que la gente cuyo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) en los HIPO estaba por debajo del óptimo tendía a recalcar una cualidad específica valorada por su empresa. Una de ellas, por ejemplo, tenía una cultura que confería un gran peso a ser simpático. Los empleados que mostraran consideración y preocupación por los demás solían incluirse entre los HIPO a pesar de su falta de dotes de liderazgo. Las otras dos organizaciones valoraban que las personas se ofreciesen voluntarias para nuevos programas o iniciativas. La gente con esa actitud se veía premiada con su participación en el programa HIPO, incluso cuando no era eficaz en otros aspectos de su trabajo. Prestar atención a lo que valore una organización puede ayudar a un individuo a darse a conocer.

También nos fijamos en que los HIPO de peor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) normalmente carecen de aptitudes como la visión estratégica y la capacidad de motivar a los demás. Cuando las empresas seleccionan a los empleados que integrarán los programas HIPO, deberían buscar señales de estas aptitudes (que son imprescindibles para avanzar en la jerarquía organizativa) y no poner tanto énfasis en cosas como el encaje cultural y los resultados individuales.

Para la organización, llenar el programa HIPO con personas que no tienen potencial de liderazgo (véase también carisma) supone varios riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Los líderes pueden creer que tienen una cantera adecuada de liderazgo (véase también carisma) cuando en realidad tienen menos de la mitad. Y lo que es más grave, la empresa puede estar obviando a otros empleados que de verdad podrían ser grandes líderes, incluso si no cuadran con el estereotipo de un líder de potencial alto.

Pero aquellos que integran los HIPO sin merecerlo tampoco están en una buena situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Podrían creer que sus carreras están bien encaminadas cuando en realidad pueden haberse visto encauzados hacia una dirección que resulta menos que ideal para ellos. Estos miembros tienden a ser colaboradores individuales extremadamente eficaces, aunque no estuvieran preparados para asumir un puesto alto. Estas son las personas que la organización quiere retener (lo que podría representar otro motivo para enviarlos al programa HIPO, porque a la dirección no se le ocurre otra forma de premiar a los mejores trabajadores). Cuando las empresas empujan a sus mejores empleados a puestos de dirección para los que no están preparados, corren el riesgo de perderlos y de desmotivar a los equipos que ahora dependen de un jefe incompetente.

Pero no está todo perdido. La gente menos cualificada para el programa HIPO pero que sí aspira a ascender debería centrarse en aprender y practicar las aptitudes de liderazgo (véase también carisma) requeridas. Creemos firmemente que los HIPO con déficit de liderazgo (véase también carisma) pueden llegar a desarrollar excelentes capacidades, pero la mayoría de ellos no se dan cuenta de que les falta formación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Formar parte del programa HIPO camufla sus carencias. Así que eche un vistazo sincero al espejo e identifique lo que necesita aprender.

En cuanto a los mánagers que dirigen el programa HIPO y seleccionan a los participantes, sugerimos que tengan algo más de cuidado con las personas a las que consagren.

Fuente: HBR

Cuando no ha logrado un ascenso o promoción

Las noticias de este tipo son “difíciles de oír y difíciles de decir”, dice Joseph Weintraub, profesor de Babson College y coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business. Debido a que el tema es tan desagradable, es una “conversación que muchos gerentes tienden a querer evitar”. Y por una buena razón, dice Heidi Grant, autora de No One Understands You and What to Do About It y 9 Things Successful People Do Differently. “Está dando un feedback muy emocional y se preocupa de que la otra persona se sienta ansiosa, abatida y frustrada. También podría tener una preocupación muy real de que lo que tiene que decir podría terminar desmotivando a su empleado”.Si, Pero: Pero la interacción puede arrojar resultados positivos si lo hace de la manera correcta. Aquí hay algunos consejos para ayudarle.

Prepárese, pero no deje las cosas para más tarde

En primer lugar, “no debe marearle”, dice Grant. Antes de hablar con su empleado, “planifique lo que quiere decir y cómo quiere decirlo”. Ella sugiere escribir sus pensamientos en un papel y ensayarlos en voz alta. “Cuando está ofreciendo comentarios (negativos), está en modo de lucha o huye y quiere acabar de una vez”, dice. “Su cerebro no está funcionando de manera óptima; se vuelve incómodo y menos adaptado a las emociones de los demás”. Practicar lo que planea decir “le ayudará a sentirse más seguro”.Si, Pero: Pero no espere demasiado antes de dar las noticias, dice Weintraub. “No quiere que un empleado descubra que no recibió la promoción a través del anuncio de Facebook de otra persona”, dice. “Si se filtran las noticias, es difícil recuperarse. Pierde la confianza y el respeto” en la relación.

Sea transparente

Cuando se trata de “explicar cómo se tomó la decisión”, más información es siempre mejor, dice Grant. “Suponemos que otras personas entienden nuestros pensamientos e intenciones, pero eso es casi universalmente falso”, agrega. Debe describir “el contexto organizacional” y los “factores que intervinieron en la decisión de contratación”.Entre las Líneas En este sentido, “crea un sentido de justicia procesal” para que su empleado sepa que el proceso fue justo. “Por supuesto, esta explicación es más fácil de proporcionar si ha estado ‘al tanto’ sobre lo que la gente debería esperar desde el comienzo”, dice Weintraub, que incluye cómo funcionarán las entrevistas y evaluaciones y cuánto tiempo puede necesitar para la toma de una decisión.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Sea empático

Haber sido ignorado hace daño personal y profesionalmente, por lo que como gerente, debe pensar en “cómo retener a su empleado, tanto dentro de la organización como psicológicamente”, dice Weintraub. Tenga en cuenta la autoestima de su empleado. Sugiere que se diga algo similar a esto: “Solo consideramos candidatos calificados y competentes. Solo tenemos una posición abierta y otra persona la obtuvo. Quiero agradecerle por aplicar y seguir el proceso. También quiero que sepa que usted es una parte valiosa e importante de esta organización”. Es importante validar a la persona para que no se vuelva paranoica. No quiere que la persona se pregunte: “¿Hay algo que están tratando de decirme?” Grant recomienda brindar comentarios positivos “específicos y basados en el comportamiento”. “Evite los tópicos”, explica, y añade: “A la gente le gusta saber lo que están haciendo bien”.

Hablar sobre desarrollo por separado

Es probable que la primera pregunta de su empleado sea por qué no consiguió el ascenso. “Es una pregunta justa”, dice Weintraub, que añade: “Debe de estar preparado para responder”.Si, Pero: Pero no permita que la conversación se convierta en una revisión de rendimiento: “No es el momento de una conversación de desarrollo. Desea evitar dar a la persona comentarios negativos sobre fallos o deficiencias, en particular los comentarios que nunca antes haya escuchado”. Si el empleado solicita una respuesta, puede indicar con suavidad cierta “experiencia, disciplina o conjunto de habilidades” que encontró que falta, y luego dice: “Me encantaría continuar esta conversación más allá, así que establezcamos un momento para hablar sobre la mejor manera de brindarle la experiencia que necesita”. Asegúrese de cumplir, así deja claro que no está rechazando a la persona.

No prometer demasiado

Uno de los mayores peligros de ofrecer este tipo de noticias es suavizarlo con promesas que quizás no pueda cumplir, dice Weintraub. “En su deseo de minimizar su propia incomodidad, podría decir algo así como: ‘La próxima vez conseguirá el trabajo'”.Si, Pero: Pero no sabe lo que depara el futuro. Si promete la próxima promoción y esta no ocurre, “eso realmente dejará [al empleado] disgustado”. Grant está de acuerdo: “Es humano querer compensar a la persona, pero debe resistir ese impulso”. Sugiere decir algo como: “Tengo mucha confianza en que puedes obtener la próxima promoción”.

Realize un seguimiento

Incluso si su empleado responde con calma a las noticias, “tenga en cuenta que esa no es necesariamente su reacción real”, dice Weintraub. “A menudo, cuando recibe malas noticias, especialmente si son inesperadas, no puede procesarlas en el momento”, dice. “Está en un estado de shock o sorpresa. Puede ser que más tarde esta persona le diga a un amigo u otra persona importante que no consiguieron el trabajo y se sienten molestos”.

Una Conclusión

Por lo tanto, es importante mantener un contacto frecuente con un empleado que ha sido ignorado, enfatizando el valor de la persona y “dando comentarios sobre el desarrollo, ayuda y orientación”, dice Grant. “Hable sobre las formas en que esta persona puede crecer y mantener el “enfoque en el futuro”.

Principios para recordar

Hacer:

• Mostrar compasión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sea consciente y respetuoso de la autoestima de su empleado.

• Elogie y valide a su empleado.

• Discuta el plan de crecimiento y desarrollo de sus empleados en una reunión por separado.

No hacer:

• Dejar las cosas para más tarde. Entregue las noticias a tiempo.

• Improvisar. Planifique lo que dirá y cómo lo va a decir.

• Prométer a su empleado la próxima promoción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Lo más probable es que no pueda ofrecer esa seguridad.

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