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Compromiso de los Empleados

Compromiso con el Cliente

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mujer de color en una tienda

Este texto se ocupa del compromiso con el cliente. Los trabajadores deben hacer un “trabajo emocional”. La frase ha sido cooptada para describir básicamente todo tipo de interacción humana que alguien podría encontrar objetable, pero tiene un significado muy específico: Los trabajadores deben reprimir sus reacciones emocionales naturales para, en el caso de los del sector de los servicios, aplacar a los miembros de la clase consumidora. Estos trabajadores se ven alejados de su propio bienestar emocional, lo que puede tener consecuencias psicológicas de gran alcance: a lo largo de los años, las investigaciones han asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) este tipo de trabajo con niveles elevados de hormonas del estrés, agotamiento, depresión y un mayor consumo de alcohol. La Clasificación de los Problemas de los Clientes (CPSR) te dice lo importante que es tu idea en comparación con los demás problemas que experimentan tus clientes objetivo. Se trata de un sencillo enfoque basado en datos para comprender si tu idea resuelve un punto de dolor candente o sólo un leve inconveniente.

Gamificación

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trabajo y asistencia social y socialización

La falta de compromiso de los empleados es un problema persistente, y los intentos de infundir entusiasmo a menudo fracasan. Sin embargo, la gamificación -el uso de elementos de juego para motivar- tiene un gran potencial cuando se ejecuta con cuidado. Este artículo explora la psicología que subyace a la gamificación, ejemplos de éxito y cómo aprovechar las recompensas probabilísticas (como loterías vinculadas al rendimiento) para aumentar la motivación de los empleados

Pequeños Cambios

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Calle, geografía económica y sociedad

¿Cuál es la mejor manera de motivar a los empleados para que realicen un trabajo creativo? Ayúdeles a dar un paso adelante cada día. En un análisis de los diarios de los trabajadores del conocimiento, los autores descubrieron que nada contribuía más a una vida laboral interior positiva (la mezcla de emociones, motivaciones y percepciones que es fundamental para el rendimiento) que progresar en un trabajo significativo. Si una persona está motivada y feliz al final de la jornada laboral, es seguro que ha conseguido algo, por pequeño que sea. Si la persona sale de la oficina desmotivada y sin alegría, es probable que la culpa la tenga un contratiempo. Este principio de progreso sugiere que los directivos tienen más influencia de la que creen sobre el bienestar, la motivación y el rendimiento creativo de los empleados. La clave está en aprender qué acciones apoyan el progreso -como fijar objetivos claros, proporcionar tiempo y recursos suficientes y ofrecer reconocimiento- y cuáles tienen el efecto contrario. Incluso las pequeñas victorias pueden impulsar enormemente la vida laboral interior. En el lado opuesto, las pequeñas pérdidas o contratiempos pueden tener un efecto extremadamente negativo. Y no es necesario que el trabajo implique curar el cáncer para que sea significativo. Simplemente debe importar a la persona que lo realiza. Las acciones que ponen en marcha el bucle de retroalimentación positiva entre el progreso y la vida laboral interior pueden sonar a Management 101, pero se necesita disciplina para establecer nuevos hábitos. Los autores proporcionan una lista de comprobación que los directivos pueden utilizar a diario para supervisar sus comportamientos favorecedores del progreso. De todas las cosas que pueden impulsar la vida laboral interior, la más importante es progresar en un trabajo significativo. Los directivos pueden ayudar a los empleados a ver cómo contribuye su trabajo. Y lo que es más importante, pueden evitar acciones que anulen su valor. Los directivos eficaces se establecen a sí mismos como recursos, asegurándose de comprobar cómo están los empleados sin que parezca nunca que los están controlando. Al apoyar el progreso en el trabajo significativo, los directivos mejoran la vida laboral interior de los empleados y el rendimiento de la organización.

Empleados Neurodivergentes

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El número de personas con autismo que se incorporarán al mercado laboral en los próximos 10 años y más adelante está aumentando, y el crecimiento trasciende las fronteras raciales, étnicas y geográficas. En la actualidad, la tasa de desempleo entre las personas con autismo sigue siendo alta, con algunas estimaciones que superan el 80%. El mayor protagonismo de las funciones de discapacidad, equidad e inclusión en los principales empleadores ya está llevando a las empresas a pensar en formas de diversidad más allá de la raza y el género. Desde principios de la década de 2010, una red de grandes empleadores ha desarrollado iniciativas y protocolos de empleo específicos para integrar mejor esta mano de obra en sus empresas. Pero el número de empresas que participan en iniciativas de contratación de la neurodiversidad es hoy modesto, al igual que el número de trabajadores participantes. ¿Qué podemos aprender de las empresas que han integrado estos programas con éxito, y cómo pueden las empresas que no cuentan con los recursos para programas dedicados hacer un progreso real en la incorporación de empleados neurodivergentes a sus organizaciones?

Renuncia al Trabajo

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Dimitir y “renunciar”, que es el origen del sustantivo “Resignación”, significa renunciar voluntariamente a una situación, una ventaja o un derecho. En derecho laboral, la dimisión es el hecho de que un trabajador tome la iniciativa de romper la relación jurídica de dependencia que le une a su empleador, lo que puede hacer respetando un plazo llamado “preaviso”. Puede ser verbal, escrita o el resultado de un comportamiento inequívoco del empleado. La negativa del trabajador a aceptar un cambio en las condiciones de trabajo no constituye una dimisión. Se trata de un incumplimiento de contrato que el empresario puede sancionar, en su caso, con el despido por mala conducta. No hay razón para cuestionar la manifestación de una voluntad clara e inequívoca de dimitir. En la legislación alemana la renuncia al trabajo ha sido reglamentada en oposición al despido ordinario (ordentliche kündigung) y al despido extraordinario (ausserordentliche kündigung), por derivar de actos sujetos a la voluntad de solo una de las partes de la relación laboral y operar por declaración unilateral, cualquiera sea la causa que la motive o la forma de celebración del contrato. Cualquiera puede quedarse atascado en la rutina y volcarse demasiado en las iniciativas que ha puesto en marcha. Utiliza este truco mental para mantener una perspectiva fresca, por lo que aquí también se analiza el despido del propio emprendedor o ejecutivo de la empresa. Las renuncias silenciosas se deben a los malos jefes, no a los malos empleados. “Renuncia silenciosa” es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Los autores, que han llevado a cabo evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido regularmente a la gente que califique si su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”. Sus datos indican que el abandono silencioso suele tener menos que ver con la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de forma más creativa, y más con la capacidad de un directivo de establecer una relación con sus empleados en la que éstos no cuenten los minutos que faltan para la hora de abandonar el trabajo.

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