Fidelizar Clientes o Fidelización de Clientes

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Fidelizar Clientes y la Lealtad de los Clientes como Fuente de Crecimiento de una Empresa

Las empresas invierten mucho tiempo y dinero en complejas herramientas para evaluar la satisfacción del cliente.Si, Pero: Pero probablemente están midiendo la cosa equivocada. El mejor predictor del crecimiento de los ingresos puede ser capturado en una sola pregunta de la encuesta: ¿Recomendaría esta empresa a un amigo?

Esta conclusión se basa en años de investigación en la literatura desde principios del siglo XXI en los que se probaron diversas preguntas de la encuesta relacionando las respuestas con el comportamiento real de los clientes -patrones de compra y recomendaciones- y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Sorprendentemente, la pregunta más eficaz no era la relativa a la satisfacción de los clientes, ni siquiera la fidelidad en sí misma.Entre las Líneas En la mayoría de los sectores estudiados, el porcentaje de clientes lo suficientemente entusiasmados con una empresa como para recomendarla a un amigo o colega se correlacionaba directamente con las tasas de crecimiento entre los competidores.

La disposición a hablar bien de una empresa o un producto a amigos, familiares y colegas es uno de los mejores indicadores de fidelidad debido al sacrificio del cliente al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen algo más que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; ponen en juego su propia reputación. Y sólo arriesgarán su reputación si sienten una intensa lealtad.

Las conclusiones apuntan a un nuevo enfoque más sencillo de la investigación sobre los clientes, directamente relacionado con los resultados de la empresa. Sustituyendo la compleja caja negra de la encuesta de satisfacción del cliente por una sola pregunta, aunque parezca una herramienta contundente, las empresas pueden realmente poner en práctica los resultados de las encuestas a los consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Mejorar sus esfuerzos de fidelización

Los directores generales presentes en la sala conocían el poder de la lealtad. Ya habían transformado sus empresas en líderes del sector, en gran medida gracias a la creación de relaciones intensamente leales con clientes y empleados. Ahora, los directores ejecutivos -de media docena de empresas líderes- se han reunido en un foro de un día de duración para intercambiar ideas que les ayuden a mejorar sus esfuerzos de fidelización.

El equipo directivo de una gran empresa americana habían descubierto una forma de medir y gestionar la fidelidad de los clientes sin la complejidad de las encuestas tradicionales. Cada mes, Enterprise encuestó a sus clientes con dos sencillas preguntas, una sobre la calidad de su experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que volvieran a alquilar en la empresa. Como el proceso era tan sencillo, era rápido. Esto permitió a la empresa publicar los resultados de sus 5.000 sucursales en EE.UU. en cuestión de días, dando a las oficinas información en tiempo real sobre cómo lo estaban haciendo y la oportunidad de aprender de sus compañeros de éxito.

La encuesta era diferente en otro aspecto importante. Al clasificar las sucursales, la empresa sólo tuvo en cuenta a los clientes que dieron a la experiencia la máxima calificación posible. Este enfoque limitado a los clientes entusiastas sorprendió a los directores generales presentes en la sala. Las manos se levantaron. ¿Qué pasa con el resto de los clientes de Enterprise, los marginalmente satisfechos que seguían alquilando a Enterprise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor hacer un seguimiento, más sofisticado, de las estadísticas de la media o la mediana? No, dijo Taylor. Al concentrarse únicamente en los más entusiasmados con su experiencia de alquiler, la empresa podía centrarse en un motor clave de crecimiento rentable: los clientes que no sólo vuelven a alquilar, sino que también recomiendan Enterprise a sus amigos.

El enfoque de Enterprise también me sorprendió. La mayoría de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy útiles. Suelen ser largas y complicadas, y arrojan bajos índices de respuesta e implicaciones ambiguas sobre las que es difícil que actúen los directores de operaciones.

Otros Elementos

Además, rara vez se cuestionan o se auditan porque la mayoría de los altos ejecutivos, los miembros del consejo de administración (o junta directiva) y los inversores no las toman muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no están estrechamente relacionados con los beneficios o el crecimiento.

Pero el método de Enterprise -y su capacidad para generar un crecimiento rentable a través de lo que parece ser una herramienta bastante sencilla- me hizo pensar que la empresa podría estar en algo. ¿Podría obtener resultados similares en otros sectores -incluso en aquellos aparentemente más complejos que el de los alquileres de coches- centrándose únicamente en los clientes que respondieran con más entusiasmo a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su fidelidad a una empresa? ¿Podría reducirse la lista a una sola pregunta? Si es así, ¿cuál sería esa pregunta?

Esto llevó dos años de investigación averiguarlo, una investigación que relacionaba las respuestas de la encuesta con el comportamiento real de los clientes -patrones de compra y recomendaciones- y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Los resultados fueron claros y a la vez contraintuitivos. Resultó que una sola pregunta de la encuesta puede, de hecho, servir como un útil predictor del crecimiento.Si, Pero: Pero esa pregunta no se refiere a la satisfacción de los clientes, ni siquiera a su fidelidad, al menos en palabras. Se trata más bien de la disposición de los clientes a recomendar un producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayoría de los sectores que estudié, el porcentaje de clientes que estaban lo suficientemente entusiasmados como para recomendar a un amigo o colega -quizás el signo más fuerte de la lealtad del cliente- estaba directamente relacionado con las diferencias en las tasas de crecimiento entre los competidores.

Sin duda, hay otros factores, además de la fidelidad de los clientes, que influyen en el crecimiento de una empresa: la expansión económica o del sector, la innovación, etc. Y no quiero exagerar los resultados: Aunque la pregunta “recomendaría” resultó ser la más eficaz para determinar la fidelidad y predecir el crecimiento, no fue así en todos los sectores.

Puntualización

Sin embargo, la fidelidad de los clientes evangelizadores es claramente uno de los motores más importantes del crecimiento. Aunque no garantiza el crecimiento, en general no se puede lograr un crecimiento rentable sin ella.

Además, estas conclusiones apuntan a un enfoque totalmente nuevo de las encuestas a los clientes, basado en la simplicidad que se vincula directamente con los resultados de la empresa. Al sustituir la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción del cliente por una única pregunta, aunque parezca una herramienta contundente, las empresas pueden realmente poner en práctica los resultados de las encuestas a los consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Lealtad y crecimiento

Antes de describir mi investigación y los resultados de una serie de sectores, analicemos brevemente el concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas cuando intentan medirla.Entre las Líneas En primer lugar, una definición. La lealtad es la voluntad de alguien -un cliente, un empleado, un amigo- de hacer una inversión o un sacrificio personal para fortalecer una relación. Para un cliente, eso puede significar quedarse con un proveedor que le trata bien y le da un buen valor a largo plazo, incluso si el proveedor no ofrece el mejor precio en una transacción concreta.

Por lo tanto, la fidelidad del cliente es mucho más que la repetición de las compras. De hecho, incluso alguien que compra una y otra vez a la misma empresa puede no ser necesariamente leal a esa empresa, sino que puede estar atrapado por la inercia, la indiferencia o las barreras de salida erigidas por la empresa o las circunstancias. (Puede que alguien coja regularmente la misma aerolínea para ir a una ciudad sólo porque es la que ofrece más vuelos allí). A la inversa, un cliente fiel puede no repetir sus compras con frecuencia porque la necesidad de un producto o servicio es menor. (Alguien puede comprar un coche nuevo con menos frecuencia a medida que envejece y conduce menos).

La verdadera fidelidad afecta claramente a la rentabilidad. Aunque los clientes habituales no siempre son rentables, su decisión de quedarse con un producto o servicio suele reducir los costes de adquisición de clientes de una empresa. La fidelidad también impulsa el crecimiento de los ingresos. Obviamente, ninguna empresa puede crecer si su cubo de clientes tiene fugas, y la fidelidad ayuda a eliminar este flujo. De hecho, los clientes fieles pueden aumentar el nivel de agua del cubo: Los clientes realmente fieles tienden a comprar más

Los clientes verdaderamente fieles tienden a comprar más con el tiempo, ya que sus ingresos aumentan o dedican una mayor parte de su cartera a una empresa con la que se sienten bien.

Y los clientes fieles hablan de una empresa a sus amigos, familiares y colegas. De hecho, esta recomendación es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente, por así decirlo, al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen algo más que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; ponen en juego su propia reputación. Y sólo arriesgarán su reputación si sienten una intensa lealtad. (Obsérvese que, también en este caso, la lealtad puede tener poco que ver con la repetición de las compras. A medida que los ingresos de una persona aumentan, es posible que suba de categoría en el sector de la automoción con respecto a las Hondas que ha comprado durante años.Si, Pero: Pero si es fiel a la empresa, recomendará con entusiasmo un Honda a, por ejemplo, un sobrino que va a comprar su primer coche).

La tendencia de los clientes fieles a traer nuevos clientes -sin coste alguno para la empresa- es especialmente beneficiosa cuando una empresa crece, sobre todo si opera en un sector maduro.Entre las Líneas En ese caso, los tremendos costes de marketing que supone la captación de cada nuevo cliente a través de la publicidad y otras promociones dificultan el crecimiento rentable. De hecho, la única vía de crecimiento rentable puede residir en la capacidad de la empresa para conseguir que sus clientes fieles se conviertan, de hecho, en su departamento de marketing.

La vara de medir equivocada Dado que la fidelidad es tan importante para el crecimiento rentable, medirla y gestionarla tiene mucho sentido. Por desgracia, los enfoques existentes no han resultado muy eficaces. No sólo su complejidad los hace prácticamente inútiles para los directores de línea, sino que además suelen arrojar resultados erróneos.

Las mejores empresas han tendido a centrarse en los índices de retención de clientes, pero esa medición no es más que lo mejor de un lote mediocre. Las tasas de retención proporcionan, en muchos sectores, un valioso vínculo con la rentabilidad, pero su relación con el crecimiento es tenue. Esto se debe a que, básicamente, registran las deserciones de clientes, es decir, el grado en que un cubo se vacía en lugar de llenarse.

Otros Elementos

Además, como ya he señalado, las tasas de retención son un mal indicador de la fidelidad de los clientes en situaciones en las que éstos son rehenes de los altos costes de cambio u otras barreras, o cuando los clientes superan naturalmente un producto debido a su envejecimiento, el aumento de los ingresos u otros factores. Sería conveniente establecer una conexión más sólida entre la retención y el crecimiento antes de invertir una cantidad importante de dinero basándose únicamente en datos sobre la retención.

Un medio aún menos fiable para medir la fidelidad es la medición convencional de la satisfacción del cliente. Nuestra investigación indica que la satisfacción carece de una conexión demostrable con el comportamiento real del cliente y el crecimiento. Esta conclusión se ve confirmada por la poca importancia que los inversores dan a informes como el Índice de Satisfacción del Consumidor Americano. El ACSI, que se publica trimestralmente en el Wall Street Journal, refleja los índices de satisfacción de los clientes de unas 200 empresas estadounidenses.Entre las Líneas En general, es difícil discernir una fuerte correlación entre las puntuaciones de satisfacción de los clientes y el crecimiento de las ventas.

crecimiento de las ventas. De hecho, en algunos casos, existe una relación inversa; en Kmart, por ejemplo, un aumento significativo de la calificación ACSI de la empresa estuvo acompañado de un fuerte descenso de las ventas al caer en bancarrota.

Incluso los sistemas de medición de la satisfacción más sofisticados tienen graves fallos. Lo vi de primera mano en uno de los tres grandes fabricantes de automóviles. El ejecutivo de marketing de la empresa quería entender por qué, después de que la empresa hubiera gastado millones de dólares en encuestas de satisfacción de los clientes, los índices de satisfacción de los concesionarios individuales no guardaban una relación muy estrecha con los beneficios o el crecimiento del concesionario. Cuando entrevisté a los concesionarios, estuvieron de acuerdo en que la satisfacción del cliente parecía un objetivo razonable.Si, Pero: Pero también señalaron que otros factores eran mucho más importantes para sus beneficios y su crecimiento, como mantener la presión sobre los vendedores para que cerraran un alto porcentaje de clientes potenciales, llenar las salas de exposición con clientes potenciales mediante una publicidad agresiva y cobrar a los clientes el precio más alto posible por un coche.

En la mayoría de los casos, los concesionarios me dijeron que la encuesta de satisfacción es una farsa a la que siguen el juego para mantener la buena disposición del fabricante y asegurarse una generosa asignación de los modelos más vendidos. La presión que ejercen sobre los vendedores para que aumenten sus puntuaciones se traduce a menudo en una petición posterior a la venta para que los clientes proporcionen las mejores puntuaciones, incluso si tienen que ofrecer a cambio algo como alfombrillas o cambios de aceite gratuitos. Los concesionarios suelen ser cómplices de los vendedores en este proceso, una circunstancia que degrada aún más la integridad de estas puntuaciones. De hecho, algunos clientes astutos negocian un precio bajo y luego ofrecen vender al concesionario un conjunto de puntuaciones de encuestas de satisfacción por otros 500 dólares de descuento en el precio.

Es muy importante encontrar una forma de medir con precisión la lealtad y la satisfacción de los clientes.

Detalles

Las empresas no se darán cuenta de los frutos de la fidelidad hasta que los sistemas de medición utilizables permitan a las empresas medir su rendimiento con respecto a objetivos claros de fidelidad, al igual que se hace ahora en el caso de los objetivos de rentabilidad y calidad. Durante un tiempo, parecía que la tecnología de la información iba a proporcionar un medio para medir con precisión la fidelidad. Los sofisticados sistemas de gestión de las relaciones con los clientes prometían ayudar a las empresas a seguir el comportamiento de los clientes en tiempo real.Si, Pero: Pero los éxitos obtenidos hasta ahora se han limitado a determinados sectores, como el de las tarjetas de crédito o el de las tiendas de alimentación, en los que las compras son tan frecuentes que los cambios en la fidelidad de los clientes pueden detectarse rápidamente y actuar en consecuencia.

¿Cuál sería una métrica útil para medir la fidelidad de los clientes? Para averiguarlo, tenía que hacer algo que rara vez se hace con las encuestas a los clientes: Comparar las respuestas de los clientes individuales con su comportamiento real -compras repetidas y patrones de recomendación- a lo largo del tiempo.

La Prueba Ácida de Fidelidad es una encuesta que hace un trabajo bastante bueno para establecer el estado de las relaciones entre una empresa y sus clientes. (La prueba completa puede encontrarse en loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html). Administran la prueba a miles de clientes reclutados a partir de listas públicas en seis sectores: servicios financieros, cable y telefonía, ordenadores personales, comercio electrónico, seguros de automóviles y proveedores de servicios de Internet.

A continuación, obtuvimos el historial de compras de cada persona encuestada y les pedimos que mencionaran los casos concretos en los que habían remitido a otra persona a la empresa en cuestión. Cuando esta información no estaba disponible de inmediato, esperábamos de seis a doce meses y recogíamos información sobre las compras posteriores y las recomendaciones de esas personas. Con la información de más de 4.000 clientes, pudimos elaborar 14 estudios de casos, es decir, casos en los que disponíamos de un tamaño de muestra suficiente para medir la relación entre las respuestas a la encuesta de los clientes individuales de una empresa y el comportamiento real de recomendación y compra de esos individuos.

Los datos nos permitieron determinar qué preguntas de la encuesta tenían la mayor correlación estadística con la repetición de las compras o las recomendaciones. Esperábamos encontrar al menos una pregunta para cada sector que predijera eficazmente esos comportamientos, que pueden impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: Una pregunta fue la mejor para la mayoría de los sectores. La pregunta “¿Qué probabilidad hay de que recomiende [la empresa X] a un amigo o colega?” ocupó el primer o segundo lugar en 11 de los 14 casos estudiados. Y en dos de los otros tres casos, “recomendaría” se situó tan cerca de los dos primeros predictores que las encuestas serían casi igual de precisas si se basaran en los resultados de esta única pregunta.

Estos resultados sorprendieron. La pregunta más lógica o destacada (probablemente reflejando el enfoque de mi investigación sobre la lealtad de los empleados en los últimos años) habría sido “¿Hasta qué punto está de acuerdo en que [la empresa X] merece su lealtad?” Sin embargo, está claro que el concepto abstracto de lealtad era menos convincente para los clientes que lo que puede ser el acto definitivo de lealtad, una recomendación a un amigo. También esperaba que “¿Hasta qué punto está de acuerdo en que [la empresa X] marca la pauta de la excelencia en su sector?” -con sus implicaciones de ofrecer a los clientes tanto un beneficio económico como un trato justo- resultara más predictivo de lo que fue. Un resultado no me sorprendió en absoluto. La pregunta “¿Qué grado de satisfacción tiene con los resultados generales de [la empresa X]?”, aunque es pertinente en determinados sectores, resultaba ser un indicador relativamente débil del crecimiento.

Así que mis colegas y yo teníamos la pregunta correcta – “¿Qué probabilidad hay de que recomiende [la empresa X] a un amigo o colega?”- y ahora teníamos que desarrollar una escala para puntuar las respuestas. Esto puede parecer algo trivial, pero, como saben los estadísticos, no lo es. Convertir la fidelidad de los clientes en un objetivo estratégico en el que los directivos puedan trabajar requiere una escala tan sencilla e inequívoca como la propia pregunta. La correcta dividirá eficazmente a los clientes en grupos prácticos que merecen una atención y unas respuestas organizativas diferentes. Debe ser intuitiva para los clientes a la hora de asignar las calificaciones y para los empleados y socios responsables de interpretar los resultados y tomar medidas. Lo ideal sería que la escala fuera tan fácil de entender que incluso personas ajenas a la empresa, como inversores, reguladores y periodistas, comprendieran los mensajes básicos sin necesidad de un manual y un resumen estadístico.

Por estas razones, nos decantamos por una escala en la que diez significa “muy probable” que se recomiende, cinco significa neutral y cero significa “nada probable”. Cuando examinamos los comportamientos de recomendación y recompra de los clientes según esta escala, encontramos tres grupos lógicos. Los “promotores”, los clientes con las tasas más altas de recompra y recomendación, dieron calificaciones de nueve o diez a la pregunta. Los “pasivamente satisfechos” registraron un siete o un ocho, y los “detractores” puntuaron de cero a seis.

Al limitar la designación de promotor sólo a los clientes más entusiastas, evitamos la “inflación de notas” que suele infectar las evaluaciones tradicionales de satisfacción del cliente, en las que se considera “satisfecho” a alguien que está una molécula por encima de la neutral. (Este fue el peligro que evitó Enterprise Rent-A-Car cuando decidió centrarse en sus clientes más entusiastas). Y la agrupación de los clientes en tres categorías -promotores, satisfechos pasivos y detractores- no sólo resultó ser la más sencilla, intuitiva y mejor para predecir el comportamiento de los clientes, sino que también tenía sentido para los directivos de primera línea, que podían relacionarse con el objetivo de aumentar el número de promotores y reducir el número de detractores más fácilmente que aumentar la media de su índice de satisfacción en una desviación estándar.

La conexión con el crecimiento Hasta este momento, todo nuestro análisis se había centrado en las respuestas de las encuestas a los clientes y en la relación de éstas con el comportamiento de recomendación y recompra de los clientes en 14 empresas de seis sectores.Si, Pero: Pero la verdadera prueba sería saber hasta qué punto este enfoque explicaba las tasas de crecimiento relativas de todos los competidores de una industria, y de una gama más amplia de sectores industriales.

El único camino hacia un crecimiento rentable puede residir en la capacidad de una empresa para conseguir que sus clientes fieles se conviertan, de hecho, en su departamento de marketing.

En el primer trimestre de 2001, Satmetrix comenzó a rastrear las puntuaciones de “recomendaría” de un nuevo universo de clientes, muchos miles de ellos de más de 400 empresas de más de una docena de sectores.Entre las Líneas En cada uno de los trimestres siguientes, reunieron entre 10.000 y 15.000 respuestas a una brevísima encuesta por correo electrónico en la que se pedía a los encuestados (extraídos, una vez más, de fuentes públicas, no de las listas de clientes internos de Satmetrix) que calificaran a una o dos empresas con las que estaban familiarizados. Cuando pudimos obtener datos comparables y fiables sobre el crecimiento de los ingresos de una serie de competidores, y cuando hubo suficientes respuestas de los consumidores, trazamos los promotores netos de cada empresa -el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores- frente a la tasa de crecimiento de los ingresos de la empresa.

Los resultados fueron sorprendentes.Entre las Líneas En las aerolíneas, por ejemplo, existía una fuerte correlación entre las cifras de promotores netos y la tasa media de crecimiento de la empresa durante el trienio 1999-2002. Sorprendentemente, esta simple estadística parecía explicar las tasas de crecimiento relativas de todo el sector; es decir, ninguna aerolínea ha encontrado la forma de aumentar el crecimiento sin mejorar su ratio de promotores frente a los detractores. Este resultado se reflejó, en mayor o menor medida, en la mayoría de los sectores que examinamos, incluido el de los coches de alquiler, donde Enterprise goza tanto de la mayor tasa de crecimiento como del mayor porcentaje de promotores netos entre sus competidores.

La pregunta “recomendaría” no fue el mejor indicador de crecimiento en todos los casos.Entre las Líneas En algunas situaciones, era simplemente irrelevante.Entre las Líneas En el caso de los programas de bases de datos o los sistemas informáticos, por ejemplo, los altos ejecutivos seleccionan a los proveedores y los altos directivos no suelen aparecer en las listas públicas de correo electrónico que utilizamos para tomar muestras de clientes. Preguntar a los usuarios del sistema si lo recomendarían a un amigo o colega parecía un poco abstracto, ya que no tenían elección en el asunto.Entre las Líneas En estos casos, descubrimos que las preguntas “establece el estándar de excelencia” o “merece su lealtad” eran más predictivas.

No es de extrañar que “recomendaría” tampoco predijera el crecimiento relativo en los sectores dominados por monopolios y cuasi monopolios, en los que los consumidores tienen pocas opciones. Por ejemplo, en los sectores de la telefonía local y la televisión por cable, el crecimiento de la población y la expansión económica de la región determinan las tasas de crecimiento, no el trato que reciben los clientes por parte de sus proveedores. Y en algunos casos, encontramos pequeñas empresas de nicho que crecían más rápido de lo que implicaban sus porcentajes de promotores netos.Si, Pero: Pero para la mayoría de las empresas de la mayoría de los sectores, conseguir que los clientes se entusiasmen lo suficiente como para recomendar una empresa parece ser crucial para el crecimiento. (Para calcular su propia cifra de promotores netos, consulte la barra lateral “Introducción a los promotores netos”).

Los peligros de los detractores La batalla por el crecimiento entre los proveedores de servicios de Internet AOL, MSN y EarthLink pone de manifiesto nuestras conclusiones. Durante años, el líder del mercado, AOL, se centró de forma agresiva en la adquisición de nuevos clientes. Gracias a esos esfuerzos, AOL compensó con creces un número considerable de deserciones.Si, Pero: Pero la empresa prestó mucha menos atención a la conversión de estos nuevos clientes en promotores intensamente fieles. El servicio de atención al cliente decayó, hasta el punto de que los clientes ni siquiera podían encontrar un número de teléfono para ponerse en contacto con los representantes de la empresa para responder a sus preguntas o resolver sus problemas.

En la actualidad, AOL tiene dificultades para crecer. Aunque el número de clientes de AOL aumentó hasta alcanzar un máximo de 35 millones, el deterioro de la mezcla de promotores y detractores acabó por frenar la expansión. La manguera de flujo de nuevos clientes -llena de gente atraída por las promociones de prueba gratuita- no pudo mantener el ritmo de las fugas en el cubo de clientes de AOL. Las tasas de deserción superaron los 200.000 clientes al mes en 2003. Los costes de marketing se incrementaron para frenar la marea, y esos gastos, junto con el colapso de la publicidad en línea, contribuyeron a un descenso del flujo de caja de casi el 40% entre 2001 y 2003.

En 2002, según nuestra investigación, el 42% de los clientes de la empresa eran detractores, mientras que sólo el 32% eran promotores, lo que daba a la empresa un porcentaje de promotores netos del -10%. El actual equipo directivo está trabajando en el problema, pero es un reto porque los clientes decepcionados están sin duda difundiendo sus opiniones sobre AOL a familiares, amigos, colegas y conocidos.

Los competidores de AOL en la modalidad de acceso telefónico han hecho un mejor trabajo en la creación de promotores, y eso se nota en sus tasas relativas de crecimiento. MSN invirtió 500 millones de dólares en I+D para actualizar su servicio con mejoras funcionales como controles parentales y filtros de spam.Entre las Líneas En 2003, la población de promotores de MSN alcanzó el 41% de su base de clientes, frente a una población de detractores del 32%, lo que da a la empresa un porcentaje de promotores netos del 9%. EarthLink consiguió casi igualar la puntuación de los promotores netos de MSN durante este periodo al seguir invirtiendo en la fiabilidad de sus conexiones telefónicas (minimizando la irritación de las señales de ocupado y las caídas de las conexiones) y haciendo que el soporte telefónico estuviera fácilmente disponible.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La experiencia de AOL ilustra claramente la insensatez de buscar el crecimiento a través de atajos, como recortes masivos de precios u otros incentivos, en lugar de crear una verdadera lealtad. También ilustra el efecto perjudicial que las comunicaciones boca a boca de los detractores pueden tener en una empresa, la otra cara de la moneda de las recomendaciones de los clientes a sus amigos. Contrarrestar una reputación dañada requiere que una empresa cree incentivos tremendamente atractivos que persuadan a los clientes escépticos para que prueben un producto o servicio, y los incentivos aumentan los costes de adquisición de clientes, que ya son considerables.

Además, los detractores -e incluso los clientes que sólo están pasivamente satisfechos pero no son entusiastas- suelen pasar factura a los empleados y aumentar los costes de servicio.

Detalles

Por último, cada detractor representa una oportunidad perdida de añadir un promotor a la población de clientes, un vendedor más no remunerado para comercializar su producto o servicio y generar crecimiento.

Mantener la sencillez Una de las principales conclusiones de nuestra investigación es que las empresas pueden mantener la sencillez de las encuestas a los clientes.

Detalles

Las encuestas más básicas -con las preguntas adecuadas- pueden permitir a las empresas obtener datos oportunos sobre los que es fácil actuar. Demasiados procesos de encuestas de satisfacción actuales producen información compleja que está desactualizada desde hace meses cuando llega a los gerentes de primera línea. Buena suerte para el director de la sucursal que intenta ayudar a un empleado a interpretar una puntuación resultante de un complejo algoritmo de ponderación basado en los comentarios de clientes anónimos, muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado tuviera su actual trabajo.

Contrasta ese escenario con otro en el que un director presenta a los empleados las cifras de la semana (o del día) anterior que muestran los porcentajes (y los nombres) de los clientes de una sucursal que son promotores, están pasivamente satisfechos y son detractores, y a continuación lanza el encargo de la dirección: “Necesitamos más promotores y menos detractores para crecer”. El objetivo es claro, procesable y motivador.

En resumen, un programa de opinión de los clientes no debe considerarse un “estudio de mercado”, sino una herramienta de gestión operativa. De nuevo, consideremos a Enterprise Rent-A-Car. El primer paso en el desarrollo del sistema actual de Enterprise fue idear una forma de seguir la fidelidad midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva del cliente. El esfuerzo inicial dio como resultado un cuestionario de investigación largo y difícil de manejar, que incluía las preguntas favoritas de todos los que participaron en la redacción de la encuesta. Sólo recogía la calidad media del servicio a nivel regional, interesante pero inútil, ya que los directivos necesitaban ver las puntuaciones de cada sucursal para establecer una responsabilidad clara. Con el tiempo, la muestra se amplió para proporcionar esta información.

Otros Elementos

Además, se redujo considerablemente el número de preguntas de la encuesta, lo que simplificó el cotejo de las respuestas y permitió a la empresa publicar los resultados mensuales a nivel de sucursal casi tan pronto como se recogían.

A continuación, la empresa comenzó a examinar las relaciones entre las respuestas de los clientes y las compras y recomendaciones reales (se puede estudiar algunos de estos asuntos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue entonces cuando Enterprise aprendió el valor de los entusiastas. Los clientes que dieron la calificación más alta a su experiencia de alquiler fueron tres veces más propensos a alquilar de nuevo que los que dieron a Enterprise la segunda calificación más alta. Cuando un cliente informaba de una experiencia neutra o negativa, marcándolo como un detractor potencial, el entrevistador pedía permiso para transmitir inmediatamente esta información al director de la sucursal, que recibía formación sobre cómo disculparse, identificar la causa del problema y resolverlo.

El sistema de medición costó más de 4 millones de dólares al año, pero la empresa hizo un progreso tan significativo en la fidelización de los clientes que la dirección de la empresa lo considera una de las mejores inversiones de la compañía. Y el nuevo sistema empezó a llamar la atención de los empleados. De hecho, algunos directores de sucursal (quizás siguiendo el ejemplo de los concesionarios de automóviles) intentaron manipular el sistema en su beneficio. Enterprise respondió con un proceso de detección -por ejemplo, asegurándose de que los números de teléfono de los encuestados insatisfechos no habían sido cambiados, lo que dificultaba el seguimiento- y castigando a los “jugadores”.

A pesar del éxito del sistema, el director general Andy Taylor sentía que faltaba algo. Las puntuaciones de las sucursales no mejoraban con la suficiente rapidez, y una gran brecha seguía separando a las regiones con peores y mejores resultados. La evaluación de Taylor: “Necesitábamos un mayor sentido de la urgencia”. Así que el equipo directivo decidió que los directores de campo no podrían ascender a menos que su sucursal o grupo de sucursales igualara o superara la puntuación media de la empresa. Es una idea bastante radical si se piensa en ello: dar a los clientes, de hecho, poder de veto sobre los aumentos de sueldo y los ascensos de los directivos.

La rigurosa aplicación de este sencillo sistema de opinión de los clientes tuvo un claro impacto en el negocio. A medida que las puntuaciones de las encuestas aumentaban, también lo hacía el crecimiento de Enterprise en relación con su competencia. Taylor cita la vinculación de las opiniones de los clientes con las recompensas de los empleados como una de las razones más importantes por las que Enterprise ha seguido creciendo, incluso cuando el negocio se hizo más grande y, posiblemente, más maduro.

Convertir a los clientes en promotores Si recoger y aplicar las opiniones de los clientes es tan sencillo, ¿por qué las empresas no lo hacen ya así? No quiero ser demasiado cínico, pero tal vez las empresas de investigación que administran las actuales encuestas a los clientes saben que hay muy poco margen de beneficio para ellas en algo tan básico como esto. Los complejos índices de fidelidad, basados en una docena o más de preguntas propias y ponderados con una función de escalado de caja negra, simplemente generan más negocio para las empresas de encuestas.

Las empresas de investigación de mercados tienen un temor aún más profundo. Con la llegada del correo electrónico y los programas informáticos de análisis, las empresas punteras pueden prescindir por completo de las empresas de investigación, reduciendo los costes y mejorando la calidad y la puntualidad de las opiniones. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas recopilar las opiniones de los clientes e informar de los resultados en tiempo real, canalizándolas directamente a los empleados y directivos de primera línea. Esto también puede suponer una amenaza para los departamentos internos de investigación de mercado, que normalmente han construido su base de poder mediante el control y la interpretación de los datos de las encuestas a los clientes. Es comprensible que los departamentos de marketing centren las encuestas en las áreas que pueden controlar, como la imagen de marca, los precios y las características del producto.Si, Pero: Pero la disposición de un cliente a recomendar a un amigo es el resultado del buen trato que recibe de los empleados de primera línea, que a su vez viene determinado por todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia del cliente.

Para que una medida sea práctica, operativa y fiable -es decir, para que determine el porcentaje de promotores netos entre los clientes y permita a los directivos actuar en consecuencia-, el proceso y los resultados deben ser asumidos y aceptados por todas las funciones empresariales. Y todas las personas de la organización deben saber de qué clientes son responsables. La supervisión de este proceso es una tarea más apropiada para el director financiero o el director general de la unidad de negocio que para el departamento de marketing. De hecho, es una tarea demasiado importante (y con una gran carga política) como para delegarla en una sola función.

El camino hacia un crecimiento sostenible y rentable comienza con la creación de más promotores y menos detractores y con la transparencia de su número de promotores netos en toda la organización. Este número es el único que necesita para crecer. Es así de sencillo y de profundo.

Datos verificados por: Cox, 2002

Recursos

Notas

Véase También

Comunicación Empresarial, Publicidad Empresarial, Internet, Marketing, Mercados minoristas, Publicidad Comercial, Redes Sociales, motivación humana

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