El Gerencialismo
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el gerencialismo. Puede interesar también lo siguiente:
- Gestión Participativa en la Empresa
- Funciones de la Gestión Empresarial
- Gestión Financiera
- Gestión de Procesos Empresariales
- Gestión de la Sostenibilidad Corporativa
El Gerencialismo y el Auge de la Gestión
El “gerencialismo” es la creencia de que las organizaciones tienen más similitudes que diferencias y que, por tanto, el rendimiento de todas ellas puede optimizarse mediante la aplicación de habilidades y teorías genéricas de gestión. Es la creencia o la confianza en el uso de gestores profesionales para administrar o planificar una actividad. Para un practicante del gerencialismo, hay poca diferencia en las habilidades requeridas para dirigir una universidad, una agencia de publicidad o una compañía petrolera. La experiencia y las aptitudes pertinentes para la actividad principal de una organización se consideran secundarias. Se dice que el título de MBA está destinado a proporcionar competencias genéricas a una nueva clase de directivos no vinculados a una industria o sector profesional en particular.
“Vivo en la Era de la Administración, en un mundo de “Admin”. El mayor mal no se hace ahora en esas sórdidas “guaridas del crimen” que a Dickens le encantaba pintar. Ni siquiera se hace en los campos de concentración y en los campos de trabajo. En esos vemos su resultado final. Pero se concibe y se ordena (se mueve, se secunda, se lleva a cabo y se levanta acta) en despachos limpios, alfombrados, caldeados y bien iluminados, por hombres tranquilos con cuello blanco y uñas cortadas y mejillas afeitadas sin necesidad de levantar la voz. De ahí que, como es natural, mi símbolo del Infierno sea algo parecido a la burocracia de un estado policial o a la oficina de una empresa comercial completamente desagradable.”
– C.S. Lewis (Las cartas de Screwtape)
La palabra gestión es singularmente difícil. Denota no sólo una función sino también las personas que la desempeñan. Denota una posición social y un rango pero también una disciplina y un campo de estudio. Conseguir que las actividades se lleven a cabo de forma eficaz a través de otras personas se denomina gestión y este proceso requiere planificar, organizar, dirigir y controlar. Todas las organizaciones tienen en común la función de gestión, la tarea de gestión y el trabajo de gestión. Todas las instituciones requieren gestión y en todas ellas la gestión es el órgano eficaz y activo. Cuando hablamos de que General Motors cierra una planta, no es, por supuesto, General Motors quien decide y actúa, sino un grupo de directivos dentro de la empresa. Sin institución no hay gestión. Pero sin gestión no hay institución. Sabemos además que la gestión es independiente de la propiedad, del rango y del poder. Es la función objetiva y debe basarse en la responsabilidad del rendimiento.
La razón más importante para centrarnos en la gestión empresarial es que es la historia de éxito del siglo XX. Ha rendido dentro de su propia esfera. Ha proporcionado bienes y servicios económicos en una medida que habría sido inimaginable para la generación del 1900. Y ha rendido a pesar de las guerras mundiales, las depresiones y las dictaduras. El logro de la gestión empresarial nos permite prometer la abolición de la pobreza absoluta que ha sido la suerte de la humanidad a lo largo de los tiempos. Es en gran parte el logro de la gestión empresarial que los países avanzados puedan permitirse hoy una educación superior masiva y una mayor calidad de vida.
El auge de la gestión empresarial fue impulsado por Sir Stafford Cripps, Ministro de Hacienda del primer gobierno laborista del Reino Unido tras la guerra, que era un socialista convencido. Fue Cripps quien inventó los equipos de productividad de empresarios y directivos británicos que eran enviados a Estados Unidos para aprender los secretos de la gestión. Fue Cripps quien convenció al mundo de que el management era un invento estadounidense.
“¿Cómo llegué al mundo? ¿Por qué no se me preguntó al respecto y por qué no se me informó de las normas y reglamentos, sino que simplemente se me metió en las filas como si me hubiera comprado un camello de seres humanos? ¿Cómo me involucré en esta gran empresa llamada actualidad? ¿Por qué debería involucrarme? ¿No es una cuestión de elección? Y si estoy obligado a involucrarme, ¿dónde está el gerente? ¿No hay ningún gestor? ¿A quién debo presentar mi queja?”
– Søren Kierkegaard
El Plan Marshall se desarrolló pocos años después del inicio del intercambio de equipos de productividad entre Gran Bretaña y Estados Unidos. El éxito del Plan Marshall convirtió los libros de gestión en best-sellers y el management en un campo popular. Los japoneses hablaron por primera vez de un auge del management cuando después de 1950, el gobierno japonés y las empresas japonesas, que recuperaban su autonomía tras años de ocupación estadounidense, empezaron a trabajar en la reconstrucción de la economía japonesa. Se concentraron en la gestión como fuerza central y factor crítico.
“Nunca se debe nombrar a un hombre para un puesto directivo si su visión se centra en las debilidades de las personas en lugar de en sus puntos fuertes. El hombre que siempre sabe exactamente lo que la gente no puede hacer, pero nunca ve nada de lo que pueden hacer, minará el espíritu de su organización”.
– Peter F. Drucker (Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas)
El concepto de gestión se popularizó en India y Brasil, en los nuevos países independientes de África y en el sudeste asiático. Se formaron asociaciones de gestión, surgieron escuelas de gestión empresarial y la gestión empezó a convertirse en un foco importante del gobierno, así como de las empresas comerciales. Con el tiempo, la gestión también se popularizó en los países comunistas. Un país comunista tras otro de Europa crearon escuelas de gestión e institutos comenzaron a traducir libros de gestión occidentales. Hoy en día, la gestión como campo de estudio académico ofrece una serie de perspectivas sobre muchos aspectos organizativos de nuestra vida cotidiana.
El papel de la empresa comercial a gran escala -las grandes empresas y sus directivos- durante los años de formación del capitalismo moderno (desde la década de 1850 hasta la de 1920) queda delineado en esta obra. Su autor expone las razones del dominio de las grandes empresas en el transporte, las comunicaciones y los sectores centrales de la producción y la distribución estadounidenses.
La revolución de la gestión, presentada en la obra con fuerza y convicción, es la historia de cómo la mano visible de la gestión sustituyó a lo que Adam Smith llamó la “mano invisible” de las fuerzas del mercado. Chandler demuestra que el cambio fundamental hacia gestores que dirigen grandes empresas ejerció una influencia mucho mayor en la determinación del tamaño y la concentración de la industria estadounidense que otros factores tan citados como la calidad de la iniciativa empresarial, la disponibilidad de capital o la política pública.
En las grandes empresas industriales, la propiedad y el control de la gestión suelen estar en manos de dos grupos distintos de personas -los accionistas y el equipo directivo- y no en manos de un solo grupo, como sugiere la teoría económica tradicional de la empresa. Mientras que los propietarios están interesados en maximizar los beneficios, los directivos tienen sus propios deseos, necesidades y motivaciones. Además, debido a la falta de democracia empresarial, los directivos tienen un mayor poder sobre la política de la empresa. Además, se pueden generar suficientes fondos invertibles a partir de los beneficios no distribuidos. En consecuencia, la dirección no necesita aventurarse en el mercado de capitales, donde la empresa estaría sujeta a un estrecho escrutinio. De ahí que Berle y Means (1932) concluyeran que los directivos de las empresas son libres de perseguir sus propios objetivos. La estructura de poder de una corporación moderna es concéntrica, donde los ingenieros y científicos son los más cercanos y los accionistas los más distantes, cuando se identifican con los objetivos de la dirección.
Revisor de hechos: OR
Algunos Aspectos del Gerencialismo
En la literatura:
- Enteman, Willard F.. “7: El gerencialismo. A: Managerialism: El surgimiento de una nueva ideología. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press, 1993: “El gerencialismo no sostiene que la empresa esté tan impulsada por un principio orgánico que los directivos individuales no tengan ninguna opción efectiva a la hora de darle dirección. Que la organización se comporte de forma orgánica es, en gran medida, resultado de los esfuerzos de la dirección, y la dirección de esa fuerza orgánica es algo sobre lo que la dirección intenta ejercer el control. Así, el gerencialismo no ha aceptado el determinismo subyacente del capitalismo y el socialismo.”
- Miller et al: “9: Política pública y rendición de cuentas”. A: Elaboración y gestión de políticas públicas. Londres: Routledge: “La rendición de cuentas como gerencialismo […] Hood y Lodge (…) sostienen que la NPM y el gerencialismo han cambiado la naturaleza de la negociación del servicio público. […] Así, para demostrar resultados, se emplea la rendición de cuentas gerencial con una combinación de rendición de cuentas de mercado, más centrada en el “cliente” ante los usuarios de los servicios públicos, y regímenes de gestión del rendimiento. La idea es garantizar que los burócratas respondan mejor a los usuarios de los servicios (rendición de cuentas descendente) e informen de los resultados y de la aplicación de las políticas a los amos políticos (rendición de cuentas ascendente). Irónicamente[,] los regímenes de gestión han tenido resultados no deseados, ya que los funcionarios se han puesto a la defensiva en cuanto al rendimiento en lugar de ser innovadores, justo lo contrario de lo que se pretende conseguir con los regímenes de gestión (ibid).”
- MacBeath et al. “El reto político”: “El gerencialismo puede describirse como seductor porque tiene un atractivo fácil con su aval de eficiencia, eficacia y responsabilidad. […] Este argumento seductor sostiene que las escuelas, y las organizaciones en las que están integradas, necesitan una gestión más estricta, más transparente y, por lo tanto, que sus ‘partes interesadas'(véase más) les pidan cuentas más fácilmente.”
Por otro lado, la dotación de personal implica:
- Planificación de la mano de obra (estimar la mano de obra en términos de búsqueda, elegir la persona y dar el lugar adecuado).
- Reclutamiento, selección y colocación.
- Entrenamiento y desarrollo.
- Remuneración.
- Evaluación del desempeño.
- Ascensos y traslados.
Datos verificados por: Mox
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Véase También
Nueva gestión pública
Tecnocracia (burocrática)
Estado gerencial
Corporatocracia
Corporativismo
Medición del rendimiento
Gestión científica
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“Las empresas de crecimiento moderadamente rápido (20-25%) en sectores que no crecen son inversiones ideales. – Busque empresas con nichos. – Cuando compre acciones deprimidas en empresas con problemas, busque las que tengan una posición financiera superior y evite las que tengan mucha deuda bancaria. – Las empresas que no tienen deuda no pueden quebrar. – La capacidad de gestión puede ser importante, pero es bastante difícil de evaluar. Base sus compras en las perspectivas de la empresa, no en el currículum o la capacidad de oratoria del presidente. – Se puede ganar mucho dinero cuando una empresa con problemas se da la vuelta. – Considere detenidamente la relación precio-beneficios. Si las acciones están muy sobrevaloradas, aunque todo lo demás vaya bien, no ganará dinero. – Encuentre una línea argumental que seguir como forma de supervisar el progreso de una empresa. – Busque empresas que recompren sistemáticamente sus propias acciones”.
– Peter Lynch (One Up on Wall Street: Cómo utilizar lo que ya sabe para ganar dinero en el mercado)
“La fama requiere todo tipo de excesos. Me refiero a la verdadera fama, a un neón devorador, no al sombrío renombre de estadistas menguantes o reyes sin barbilla. Me refiero a largos viajes a través del espacio gris. Me refiero al peligro, al borde de cada vacío, a la circunstancia de que un hombre imparta un terror erótico a los sueños de la república. Comprenda al hombre que debe habitar estas regiones extremas, monstruosas y vulvares, húmedas de recuerdos de violación. Incluso si está medio loco es absorbido por la locura total del público; incluso si es completamente racional, un burócrata en el infierno, un genio secreto de la supervivencia, es seguro que será destruido por el desacato del público hacia los supervivientes. La fama, este tipo especial, se alimenta a sí misma de indignación, de lo que los consejeros de hombres menores considerarían mala publicidad: histeria en limusinas, peleas con cuchillos entre el público, litigios extraños, traición, pandemónium y drogas. Quizá la única ley natural que acompaña a la verdadera fama es que el hombre famoso se ve obligado, finalmente, a suicidarse.
(¿Queda claro que era un héroe del rock’n’roll?)
Hacia el final de la última gira se hizo evidente que nuestro público quería más que música, más incluso que su propio ruido reduplicado. Es posible que la cultura hubiera alcanzado su límite, un punto de fuerte tensión. Hubo menos sensación de simple abandono visceral en nuestros conciertos durante estas últimas semanas. Menos casos de incendios provocados y vandalismo. Menos aún de violaciones. Ni bombas de humo ni amenazas de explosivos peores. A nuestros seguidores, en su aislamiento, no les preocupaban ahora los precedentes. Estaban libres de viejos santos y mártires, pero temerosos de que les quedara su propia carne sin etiquetar. Los que no tenían entradas no asaltaron las barricadas, y durante una representación los chicos y chicas que estaban justo debajo de nosotros, arañando el escenario, se mostraron menos asesinos en su amor por mí, como si por fin se dieran cuenta de que mi muerte, para ser auténtica, debía ser querida por mí mismo, una instrucción exitosa sólo si ocurría por mi propia mano, preferiblemente en una ciudad extranjera. Empecé a pensar que su educación no estaría completa hasta que me superaran como profesor, hasta que un día se limitaron a hacer una pantomima del tipo de respuesta masiva que el grupo estaba acostumbrado a obtener. Mientras actuábamos bailaban, se derrumbaban, se agarraban unos a otros, agitaban los brazos, todo ello sin emitir absolutamente ningún sonido. Estaríamos de pie en el foso incandescente de un enorme estadio lleno de cuerpos enloquecidos, todos totalmente en silencio. Nuestra música reciente, privada de los gritos de la gente, carecía casi de sentido, y no habría habido más remedio que dejar de tocar. Habría sido una profunda broma. Una lección de no sé qué.
En Houston abandoné el grupo, sin decir nada, y subí a un avión con destino a Nueva York, ese santuario contaminado, lugar de mi nacimiento. Sabía que Azarian asumiría el liderazgo de la banda, pues su cuerpo era el más bonito. En cuanto a los demás, los dejé con sus respectivos alborotos: medios de comunicación, gente de promoción, agentes, contables, varios miembros de la cúpula directiva. El público estaría más cerca de comprender mi desaparición que nadie. No fue tan total como el acto que necesitaban y nadie podía estar seguro de si me había ido para siempre. Para mis seguidores más cercanos, presagiaba un periodo de espera. O bien volvería con una nueva lengua para que la hablaran o buscarían un silencio divino semejante al mío.
Tomé un taxi más allá de los cementerios en dirección a Manhattan, mareas de luz de ceniza rompiendo sobre las agujas. nueva York parecía más antigua que las ciudades de Europa, un regalo sádico del siglo XVI, siempre al borde de la peste. Sin embargo, el taxista era joven, un chico pecoso con un moderado afro anaranjado. Le dije que tomara el túnel.
¿Hay un túnel?”, me dijo”.
– Don DeLillo
Richard Templa, en Las reglas de la gestión, se propone redactar las reglas “no escritas” de la gestión: las cosas que no enseñan en los cursos de formación ni en los libros de texto de gestión. Sugiere que los lectores ya conocerán todo o la mayor parte del contenido “Sí, todo es realmente sangrantemente obvio”, pero muchos no aplicarán las reglas de forma habitual. El objetivo de Templa es que el lector reflexione un poco más sobre cada regla y se pregunte “si lo hace o no”. El libro se divide en dos partes: gestionar a su equipo y gestionarle a usted.
Por un golpe de buena fortuna, suerte o una planificación realmente buena, Templa da con exactamente 100 Reglas de gestión: desde “Celebre reuniones eficaces – no, realmente eficaces” (Regla 4) hasta “No escatime en gastos – le descubrirán” (Regla 98). Así pues, abarca de forma muy exhaustiva todo lo relacionado con la obtención de resultados a través de otras personas.
La mayoría de las 100 reglas son válidas y apropiadas. Aunque no soy un ávido admirador del estilo conversacional de Templa en Las reglas del management (es una observación personal, ya que otros lectores pueden encontrarlo bastante atractivo), mi sugerencia para mejorar el libro está en la “aplicación” de las 100 reglas. Por ejemplo, la Regla 2 dice “Sepa qué es un equipo y cómo funciona” y ofrece un breve resumen de los nueve roles de equipo de Belbin. Sin embargo, no se explica cómo identificarlos dentro de un equipo ni cómo utilizarlos. Éste es uno de los principales fallos del libro.
Templar ha logrado su propósito: redactar las reglas no escritas de la gestión. También es probable que consiga que los directivos reflexionen sobre lo que deberían hacer. Si busca un libro fácil de leer (la mayoría de las reglas se tratan en dos páginas o menos) sobre la identificación de lo que se requiere para ser directivo, entonces este libro puede ser para usted. Sin embargo, si desea saber cómo aplicar muchas de las reglas no escritas, entonces tendrá que acudir a alguna de las fuentes de referencia o a otros libros de tipo aplicativo.