Gestión de Proyectos

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. En inglés: Project Management. Hay un Glosario de Gestión de Proyectos.

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Visualización Jerárquica de Evaluación de Proyectos

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Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Investigación > Método de investigación > Método de evaluación

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Evaluación de Proyectos

Véase la definición de evaluación de proyectos en el diccionario.

Gestión de Proyectos

La gestión de proyectos es un enfoque de principio a fin para lograr que las cosas se hagan y hacer que los proyectos sean más exitosos. Es una profesión, pero también es un conjunto de técnicas que cualquiera puede aplicar para alcanzar objetivos y gestionar el trabajo de proyectos de forma más eficaz. La gestión de proyectos se puede utilizar para guiar proyectos pequeños y sencillos, así como iniciativas complejas en toda la empresa.

La gestión de proyectos es la aplicación de la lógica y las herramientas pertinentes a la planificación, dirección y control de un proyecto temporal. Casi todas las empresas se encuentran con la necesidad de gestión de proyectos en algún momento. Puede surgir la necesidad de una nueva planta física, una ampliación del espacio de oficinas o un traslado a una nueva ubicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La reingeniería puede sugerir un cambio en los procesos, con un equipo de acompañamiento de reorganización y reciclaje para garantizar la eficacia del cambio. La velocidad actual de los cambios tecnológicos a menudo obliga a las empresas a adoptar nuevo hardware y software para mantenerse al día. Temas más delicados, como la implementación de programas de calidad, también están dentro del ámbito de la gestión de proyectos. Mientras que algunas organizaciones se especializan en proyectos, otras pueden requerir habilidades de gestión de proyectos solo ocasionalmente para efectuar un cambio, ya sea de naturaleza física o sociológica, con respecto a la norma.

DEFINICIÓN DE UN PROYECTO

Un proyecto se define típicamente como un conjunto de actividades interrelacionadas que tienen un comienzo y un final específicos, y que conducen a un objetivo específico. Probablemente el concepto más importante en esta definición es que un proyecto se concibe como un esfuerzo temporal, a diferencia de las operaciones en curso y en estado estable. Lo secundario es la singularidad de la salida.

Para asegurar que un proyecto es temporal, es necesario definir el final explícitamente. Los resultados del proyecto, o los entregables, pueden ser tangibles (un nuevo sistema de calefacción) o intangibles (un grupo de trabajo reconvertido), pero en cualquier caso deben definirse en términos mensurables (instalación terminada o nivel de experiencia documentado). Si bien la razón para emprender el proyecto puede haber sido para reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los servicios públicos en un 10 por ciento o para aumentar la productividad en un 20 por ciento, el logro de tales objetivos puede estar fuera del alcance del proyecto.

Cada proyecto requiere una definición específica de sus objetivos.Entre las Líneas En un ejemplo de proyecto de capacitación, el gerente de proyecto puede tener la responsabilidad de identificar e implementar un sistema de capacitación que aumente la productividad en un 15 por ciento; en este caso, el proyecto no estará completo hasta que se alcance la meta del 15 por ciento. Si el programa de capacitación inicial aumenta la productividad en solo un 12 por ciento, el gerente de proyecto está obligado a proporcionar capacitación adicional, o el proyecto puede ser terminado como un fracaso. Nótese que un aumento del 12 por ciento en la productividad fue algo que hay que celebrar, pero no cumplió con el índice de aceptación de obstáculos. Si en lugar de eso, el proyecto debe implementar un programa de capacitación previamente identificado, que se sabe que ha logrado excelentes resultados, entonces el proyecto se termina cuando los estudiantes logran los resultados de las pruebas que se sabe que se correlacionan con un nivel específico de mejora en la productividad.Entre las Líneas En este punto, el gerente de proyecto ha logrado el resultado final, medido en términos específicos; el proyecto es un éxito. El hecho de que la mejora deseada de la productividad se produzca o no queda fuera del alcance del proyecto.

Obviamente, corresponde al director del proyecto tener un alcance bien definido para el proyecto. Cuanto más nebulosa sea la asignación, más sujeto estará el proyecto a la “desviación de alcance”, o a la tendencia del proyecto a adquirir obligaciones adicionales. Un documento o carta de “declaración de trabajo”, que describe las especificaciones relevantes de los productos a entregar, ayuda a mantener un proyecto claramente definido. Una vez que el trabajo está completamente especificado, se pueden identificar y asignar las actividades necesarias.

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

La programación es una parte importante de la planificación (véase más en esta plataforma general) de cualquier proyecto. La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) y el Método del Camino Crítico (CPM) son herramientas ampliamente utilizadas en la programación de proyectos. Ambos se basan en diagramas de red aplicables tanto a la planificación (véase más en esta plataforma general) como al control de la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La visualización visual de la red mejora la comunicación y pone de relieve la interdependencia de las diversas actividades necesarias para la realización del proyecto. Tal vez la mayor contribución de estas herramientas sea la identificación de actividades en las que el tiempo es un factor crítico y que requieren un seguimiento más estrecho.

En primer lugar, es necesario desarrollar una lista de todas las operaciones necesarias, tal como se indica en el plan de la estructura del proyecto.

Pormenores

Las actividades requieren tiempo y recursos. Típicamente, la lista de actividades se compila con estimaciones de duración y predecesores inmediatos.Entre las Líneas En la etapa de planificación (véase más en esta plataforma general) se requiere cierta experiencia. El concepto de ingeniería concurrente hace que la etapa de planificación (véase más en esta plataforma general) sea aún más importante, ya que se necesita una mayor experiencia para abordar qué etapas del proyecto pueden solaparse y hasta qué punto pueden llegar a solaparse.

Tanto el PERT como el CPM dependen en gran medida de las estimaciones de tiempo, según los expertos locales, para determinar el tiempo total del proyecto. Estas dos herramientas de gestión de proyectos, frecuentemente utilizadas conjuntamente, pueden ayudar al director del proyecto a establecer las fechas de los contratos para la finalización del proyecto, a estimar los riesgos y costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de las contingencias, y a supervisar el progreso del proyecto. Existen muchos paquetes de software comercial para ayudar al director del proyecto a controlar tanto los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) como el tiempo invertido hasta la fecha a lo largo de la duración del proyecto.

Uso de CPM para programar y controlar un proyecto. CPM utiliza el concepto de ruta crítica para estimar el tiempo de finalización del proyecto. El camino crítico es el camino más largo a través del sistema, definiendo el tiempo mínimo de finalización para todo el proyecto. Esto generalmente depende de las actividades que se deben realizar en secuencia para que no haya manera de acortar el tiempo total. Observe que este camino crítico no depende del número de actividades, sino más bien del tiempo total para una secuencia específica de actividades.

La importancia administrativa de este camino crítico es que cualquier retraso en las actividades en este camino retrasará el tiempo de finalización del proyecto. Es importante monitorear (vigilar) (vigilar) este conjunto crítico de actividades para prevenir la falta de fecha de vencimiento del proyecto. Otros senderos tienden a requerir menos monitoreo, ya que estos conjuntos de actividades tienen holgura, o un colchón, en el cual las actividades pueden ser aceleradas o retrasadas sin penalidad. La holgura total para un trayecto dado se define como la diferencia entre el tiempo del trayecto crítico y el tiempo del trayecto dado.

La holgura para las operaciones individuales se calcula tomando la diferencia entre las horas de inicio tardío y de inicio anticipado (o, alternativamente, entre las horas de finalización tardía y de finalización anticipada) para cada operación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si la diferencia es cero, entonces no hay holgura; la actividad está totalmente definida en cuanto a su posición temporal en el proyecto y, por lo tanto, debe ser una actividad de ruta crítica. Para otras actividades, la holgura define la flexibilidad en las horas de inicio, pero solo asumiendo que no se retrasa ninguna otra actividad en el camino.
La RPC fue diseñada para abordar las compensaciones de tiempo y costo, tales como el uso de recursos adicionales para acelerar el proceso en general. El gerente de proyecto debe realizar la planificación (véase más en esta plataforma general) de contingencia al principio del proyecto para identificar problemas potenciales y soluciones y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) asociados con el empleo de recursos adicionales. El análisis de costo-beneficio debe utilizarse para comparar la penalización por incumplimiento de la fecha de vencimiento, la disponibilidad y el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de los recursos, y el efecto de estos recursos en la calidad requerida del producto.
Uso de PERT para programar y controlar un proyecto.Entre las Líneas En proyectos repetitivos, o en proyectos que emplean procesos bien conocidos, la duración de una actividad dada puede estimarse con relativa confianza.Entre las Líneas En un territorio menos familiar, sin embargo, puede ser más apropiado pronosticar un rango de posibles tiempos para la duración de la actividad. El tiempo estimado y/o la desviación estándar para cada actividad (E) se calculan a partir de la fórmula de la distribución beta flexible. Con un número razonablemente grande de actividades, la suma de los medios tiende a aproximarse a una distribución normal, y se pueden aplicar estimaciones estadísticas de probabilidad.

La media se calcula como [(a + 4m + b) ÷ 6], un promedio fuertemente ponderado hacia el momento más probable, m. La desviación estándar para una actividad es [(b – a) ÷ 6], o una sexta parte del rango de los gerentes. con una comprensión básica de las estadísticas puede relacionar esto con el concepto de la desviación estándar en la distribución normal. Dado que ±3 desviaciones estándar abarcan casi toda el área bajo la curva normal, entonces
existe una comparación intuitiva entre una desviación beta estándar y la desviación estándar normal.
Desde el punto de vista de la gestión, debe reiterarse que solo hay un 50% de posibilidades de completar el proyecto dentro de la suma de las estimaciones de actividad-tiempo en la ruta crítica (T). Esta perspectiva no se enfatiza en el análisis de la RPC, pero es probablemente relevante también en ese contexto. Agregar un búfer a la fecha de vencimiento prometida (donde C > T) aumenta la probabilidad de que el proyecto se complete según lo prometido.

Puede haber ventajas competitivas al licitar un proyecto sobre la base de una fecha de finalización a más corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) (donde C < T), pero los gerentes pueden evaluar los riesgos involucrados utilizando el análisis PERT. Mediante el uso del PERT, los gerentes pueden asignar los recursos sobre una base más informada.

MEDIDAS DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS

Las medidas tradicionales para juzgar el éxito del proyecto son: alcance, tiempo y presupuesto. Esto es frecuentemente representado como un triángulo.
Aumentar cualquiera de los lados del triángulo cambia inherentemente al menos uno de los otros lados.

Una Conclusión

Por lo tanto, el aumento del alcance del proyecto aumentará necesariamente el tiempo necesario para completar el proyecto o el presupuesto asignado al mismo. Lamentablemente, la ampliación del alcance puede hacer que tanto el tiempo como el presupuesto aumenten simultáneamente, ya que los recursos limitados entran en conflicto. Algunos contratos de proyectos tienen cláusulas de penalización que provocan fuertes pagos si la finalización del proyecto es posterior a la fecha del contrato. Del mismo modo, cuando se reduce el alcance, se puede reducir el tiempo y el presupuesto necesarios; los recursos pueden asignarse a otro lugar.
La analogía del triángulo se rompe cuando se reduce el factor tiempo, es decir, cuando se adelanta la fecha de finalización del proyecto. Un cambio inesperado de fecha límite puede requerir el uso de recursos para horas extras.

Más Información

Las horas extras agotan el presupuesto y pueden ser insuficientes para completar el proyecto dentro del tiempo especificado. Los gerentes que intentan responder a los cambios de fecha límite deben tomar nota de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) relativos de los gastos que requieren mucho tiempo (como el alquiler semanal de equipos) y de los gastos que requieren muchos recursos (salarios).

El calendario y el presupuesto se desarrollan después del plan de la estructura del proyecto, de modo que se identifiquen todas las actividades y los recursos. El presupuesto se desarrolla típicamente estimando los gastos en la capa inferior del PEP y, a continuación, transfiriendo los gastos a un total del proyecto. El sistema de numeración en el PEP puede adaptarse para formar un plan de cuentas para seguir los gastos asociados con cada actividad. El encabezamiento de gestión de proyectos es apropiado en cualquiera de estas alternativas para asegurar que los sueldos/salarios del personal se asignen adecuadamente al proyecto. El análisis del valor ganado incorpora conceptos de seguimiento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) incurridos hasta la fecha en un proyecto, tanto a tiempo como dentro del presupuesto.

Aunque a veces se añade la satisfacción del cliente como un cuarto factor en la lista de medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proyecto, esto complica la evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si el director de proyecto introduce el proyecto de acuerdo con las especificaciones del alcance, a tiempo, dentro del presupuesto, entonces la insatisfacción del cliente puede deberse a la incapacidad del cliente para definir el alcance en términos que permitirían alcanzar el objetivo. El servicio al cliente en el contexto de la gestión de proyectos debe incluir una discusión adecuada de los resultados alternativos en la etapa de desarrollo del alcance.

FUNCIONES EN EL ENTORNO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

¿Quién es el cliente de un proyecto? Generalmente, el cliente es la entidad a la que se entregan realmente los entregables.Entre las Líneas En un proyecto contratado externamente, el cliente es fácilmente identificable.Entre las Líneas En un proyecto interno, el cliente es el ejecutivo que autoriza tanto el inicio del proyecto como el dinero asignado al mismo.Entre las Líneas En cualquier caso, el cliente es el que tiene derecho a quejarse cuando no se cumplen las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de alcance, tiempo y presupuesto.
Lo ideal es que un proyecto tenga un patrocinador, un intermediario entre el cliente y el director del proyecto. Esta persona puede ayudar a definir el alcance de la entrega óptima de los resultados, a asignar los fondos adecuados y a resolver los conflictos durante la ejecución del proyecto.
El campeón del proyecto es la fuente de la idea para el proyecto. Aunque el campeón es frecuentemente un individuo, la idea puede originarse en la junta directiva o en el comité de seguridad de una empresa.

Puntualización

Sin embargo, el campeón del proyecto puede no ser la opción ideal para el gerente del proyecto.

El gerente de proyecto está a cargo del trabajo a realizar. Esto no quiere decir que el gerente realmente hace el trabajo, sino que es el coordinador de todas las actividades relevantes a través de la delegación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En muchos casos, este gerente puede no tener experiencia en el campo, sino que posee las habilidades para supervisar un gran número de tareas diversas e identificar a los empleados mejor calificados para llevar a cabo las tareas del proyecto.

El gerente debe ejercer su juicio en la asignación de tareas; los profesionales experimentados esperarán cumplir las tareas de acuerdo con sus conocimientos y experiencia, mientras que otros pueden requerir mucha definición y dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En algunos casos, la capacidad del gerente de proyecto para realizar el trabajo depende de sus habilidades de negociación y persuasión.
La autoridad del director de proyecto depende en gran medida de la estructura organizativa.Entre las Líneas En la organización “projectized”, los recursos se asignan exclusivamente al proyecto, luego se devuelven a un pool y se asignan a un nuevo proyecto. El gerente tiene autoridad y responsabilidad casi absolutas.Entre las Líneas En la organización funcional (finanzas, marketing, operaciones, etc.), el jefe de proyecto debe negociar con el jefe funcional los recursos obtenidos del departamento. Los individuos tienden a sentir una mayor responsabilidad hacia el gerente funcional.Entre las Líneas En esta organización, el gerente de proyecto tiene la responsabilidad del proyecto, pero relativamente poca autoridad sin la interferencia del patrocinador. La organización matricial es un intento de la gerencia de comprometer estos extremos mediante la transferencia de cierta autoridad del gerente funcional al gerente de proyecto; por lo tanto, hay organizaciones matriciales tanto de forma fuerte como de forma débil.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El gerente de proyecto debe ser un maestro de muchas habilidades. La organización, la negociación y el trabajo en equipo son deseables, mientras que los conocimientos técnicos pueden ser menos importantes. Un experto cuyo intenso enfoque en los detalles técnicos excluye los aspectos más amplios del proyecto puede socavar los proyectos.

Más Información

Las habilidades de comunicación son de suma importancia, ya que los informes escritos y orales son obligatorios.

Otros Elementos

Además, la claridad de la asignación inicial puede reducir la cantidad de gestión de conflictos que se requiere en las etapas posteriores del proyecto.

Alrededor del gerente de proyecto hay un equipo con el objetivo de apoyar las funciones de planificación, dirección y control. Típicamente, a un miembro del equipo de tiempo completo (o casi completo) se le asigna la responsabilidad de las funciones tradicionales de la oficina, tales como la coordinación de la comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este miembro también puede estar a cargo de enviar los informes y registrar las respuestas para compararlas con el programa de referencia. Otros miembros ejercen la autoridad delegada en la supervisión de los proyectos, incluida la responsabilidad directa de los subproyectos en el contexto más amplio del proyecto.

GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DE PROYECTOS

La gestión de la integración de proyectos incluye el proceso de síntesis y respuesta al cambio. El proyecto en su conjunto emplea cinco procesos básicos: iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar.
El proceso de iniciación incorpora el desarrollo de la idea del proyecto y la justificación basada en un estudio de viabilidad. Es en esta etapa cuando se deben definir los límites del proyecto. Para volver al ejemplo de capacitación anterior, se debe determinar la responsabilidad de identificar un programa de capacitación específico.
La planificación (véase más en esta plataforma general) del proyecto aborda el marco temporal y el presupuesto específicos del proyecto.

Pormenores

Las actividades se identifican y se asignan. La planificación (véase más en esta plataforma general) se considera el proceso más importante porque sin una planificación (véase más en esta plataforma general) excelente es poco probable que las actividades subsiguientes tengan éxito. La ejecución implica llevar a cabo las actividades asignadas, mientras que el control supervisa la actividad en cuanto a alcance, tiempo y presupuesto.
Tal vez el proceso más ignorado de los proyectos en general es el proceso de cierre. Hacia el final de un proyecto, el entusiasmo puede disminuir, y es responsabilidad del gerente del proyecto mantener una colaboración activa hasta el final del proyecto. Los empleados eliminados deben ser evaluados y devueltos al pool/función del que fueron contratados. Se debe realizar una serie de reuniones para revisar el grado de cumplimiento de las medidas de desempeño, tanto desde el alcance definido como desde la satisfacción del cliente. Si estos no están de acuerdo, entonces las razones deben ser documentadas. Es importante tener en cuenta tanto las áreas de éxito como las de fracaso, ya que pueden ser la base para el aprendizaje en toda la empresa. Incluso proyectos diferentes pueden proporcionar algunas oportunidades de aprendizaje, ya que la empresa entiende, por ejemplo, su tendencia a subestimar los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) o los requisitos de programación.
Si bien estos procesos, iniciados mediante el cierre, parecen ser de naturaleza lineal, en cambio definen un sistema de retroalimentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Informaciones

Los detalles específicos del proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) pueden indicar que la idea de la iniciación fue defectuosa. La ejecución puede encontrar problemas con la planificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El control puede indicar un retorno a la planificación, o incluso al proceso de iniciación de la idea. Y el cierre puede determinar que todo el proyecto estaba condenado desde el principio. No reconocer la naturaleza iterativa de estos procesos puede ser costoso, ya que un proyecto puede ser ajustado o abandonado en etapas tempranas para prevenir pérdidas.

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Dentro de la empresa, se deben identificar las etapas del ciclo de vida del proyecto. Genéricamente, estas pueden ser identificadas como etapas de definición, diseño, prueba, implementación y retiro, o alguna variación sobre este tema. Curiosamente, cada una de estas etapas emplea cada uno de los procesos descritos anteriormente. Por ejemplo, en la etapa de definición del ciclo de vida, hay un proceso de iniciación, que avanza hacia un estudio de factibilidad. A medida que la fase de definición llega a su fin, “entrega” el proyecto a la fase de diseño, pero solo si el mini-proyecto de definición ha tenido éxito. Muchos proyectos se han demorado cuando un análisis racional sugiere que la revisión o el abandono serían menos costosos. La naturaleza iterativa de la lógica de la gestión de proyectos sugiere un examen riguroso en etapas frecuentes para asegurar que tanto el propio proyecto como el entorno al que debía responder el proyecto estén de acuerdo. La integración de las fases del proyecto es especialmente importante en un entorno en rápida evolución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Véase la información sobre la gestión del riesgo.

Autor: Black

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Recursos

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Véase También

• Proyecto de investigación
• Evaluación tecnológica
• Prospectiva tecnológica
• Método de evaluación
• Plan de desarrollo
• Evaluación de la ayuda
• Proyecto industrial
• Análisis de proyectos
• Apreciación de proyectos
• Evaluación de programas
• Valoración de proyectos

Programación de Operaciones; Gestión de Procesos; Matriz de Producto-Proceso; Planificación y Programación de la Producción.

Autor: Black

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