Gestión
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Funciones de la Gestión
Las funciones de gestión describen de manera única el trabajo de los gerentes y las medidas específicas que éstos deben tomar para realizar su trabajo. Las más comunes funciones de gestión citadas son la planificación, la organización, la dirección, la dirección y el control, aunque algunos identifican funciones adicionales. Las funciones de gestión definen el proceso de gestión como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y otras funciones comerciales. Esas funciones constituyen una forma útil de clasificar la información sobre la gestión, y la mayoría de los textos básicos sobre gestión desde el decenio de 1950 se han organizado en torno a un marco funcional.
Puntualización
Sin embargo, especialmente desde el decenio de 1980, se ha criticado cada vez más ese marco.
DESARROLLO DEL ENFOQUE FUNCIONAL DE LA GESTIÓN
Henri Fayol (1841-1925) fue la primera persona que identificó elementos o funciones de la gestión en su clásico libro de 1916 Administration Industrielle et Generale. Fayol era el director gerente de una gran empresa francesa de minería de carbón y basó su libro en gran medida en sus experiencias como profesional de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Fayol definió cinco funciones, o elementos, de la gestión: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Fayol sostuvo que esas funciones eran universales, en el sentido de que todos los gerentes las desempeñaban en el curso de su trabajo, ya fuera que los gerentes trabajaran en empresas comerciales, militares, gubernamentales, religiosas o filantrópicas.
Fayol definía la planificación (véase más en esta plataforma general) en términos de previsión de las condiciones futuras, fijación de objetivos y desarrollo de medios para alcanzarlos. Fayol reconoció que una planificación (véase más en esta plataforma general) eficaz también debía tener en cuenta las contingencias inesperadas que pudieran surgir y no abogó por planes rígidos e inflexibles. Fayol definió la organización como la adopción de disposiciones para la estructuración de las actividades y relaciones dentro de la empresa y también la contratación, evaluación y capacitación del personal.
Según Fayol, el mando como función administrativa se refería a la supervisión personal de los subordinados y entrañaba inspirarlos para que hicieran un esfuerzo unificado por alcanzar los objetivos. Fayol subrayó la importancia de que los gerentes comprendieran a las personas que trabajaban para ellos, dieran buen ejemplo, trataran a los subordinados de manera coherente con la política de la empresa, delegaran y se comunicaran mediante reuniones y conferencias.
Fayol consideraba que la función de la coordinación era armonizar todas las diversas actividades de la empresa. La mayoría de los expertos posteriores no mantuvieron la función de coordinación de Fayol como una función separada de la gestión, sino que la consideraron un componente necesario de todas las demás funciones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Fayol definió la función de control en términos de asegurar que todo ocurra dentro de los parámetros del plan y los principios que lo acompañan. El propósito del control era identificar las desviaciones de los objetivos y planes y adoptar medidas correctivas.
La labor de Fayol no fue ampliamente conocida fuera de Europa hasta 1949, cuando apareció una traducción de su obra en los Estados Unidos.
Aviso
No obstante, su debate sobre la práctica de la gestión como un proceso que consiste en funciones específicas tuvo una enorme influencia en los primeros textos sobre gestión que aparecieron en el decenio de 1950. Estos textos abordaban la gestión desde un ángulo científico, como algo que podía organizarse y estructurarse sobre la base de principios aceptados.
Pioneros de la gestión como George Terry (1909-1979), Harold Koontz (1909-1974), Cyril O’Donnell (1900-1976) y Ralph Davis (1894-c. 1960) publicaron en el decenio de 1950 textos de gestión que definían la gestión como un proceso consistente en un conjunto de funciones interdependientes.Entre las Líneas En conjunto, estos y otros expertos en gestión se identificaron con lo que se conoció como la escuela de procesos de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En 1964, la obra The Management Profession de Louis A. Allen esbozó cuatro funciones de gestión, a saber, planificación, organización, dirección y control, con diecinueve actividades atribuidas a cada una de esas funciones. Según Alan Stretton en PM World Today, esto también puede considerarse como el enfoque “clásico” de la gestión.
Según la escuela de procesos, la gestión es una actividad intelectual distinta que consiste en varias funciones. Los teóricos del proceso creen que todos los gerentes, independientemente de su industria, organización o nivel de gestión, participan en las funciones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La escuela de procesos de gestión se convirtió en un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) dominante para el estudio de la gestión y las funciones de gestión se convirtieron en la forma más común de describir la naturaleza del trabajo de gestión.
CRÍTICA DEL ENFOQUE FUNCIONAL DE LA GESTIÓN
A principios del decenio de 1970, algunos expertos sugirieron que las funciones de gestión descritas por Fayol y otros de la escuela de procesos de gestión no eran una descripción exacta de la realidad de los trabajos de los administradores. El principal crítico del enfoque funcional fue Henry Mintzberg (nacido en 1939).
Mintzberg argumentó que la escuela funcional o de procesos de gestión era “folclórica” y que las funciones de gestión como la planificación, la organización, la dirección y el control no describían con precisión la naturaleza caótica del trabajo de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A su juicio, el enfoque funcional del trabajo de gestión transmitía falsamente la sensación de que los administradores evaluaban cuidadosa y deliberadamente la información antes de tomar decisiones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).
Indicaciones
En cambio, Mintzberg afirmó que en muchos casos, no hay una planificación (véase más en esta plataforma general) formal o consciente en el mundo cotidiano de la elaboración de estrategias y la gestión.
Basándose en un estudio de observación de cinco ejecutivos, Mintzberg concluyó que el trabajo que los gerentes realmente realizaban podía representarse mejor mediante tres conjuntos de funciones o actividades: funciones interpersonales, funciones informativas y funciones de toma de decisiones. Describió los roles interpersonales como figura, líder y enlace. Identificó tres funciones informativas: monitor, difusor y portavoz.
Detalles
Por último, describió cuatro funciones de toma de decisiones: empresario, manipulador de disturbios, asignador de recursos y negociador.
El desafío de Mintzberg a la utilidad de las funciones de gestión y la escuela de procesos atrajo una enorme atención y generó varios estudios empíricos diseñados para determinar si su descripción o la de Fayol del trabajo de gestión era la más precisa. Si bien esta investigación indicó que los gerentes desempeñaban al menos algunas de las funciones que Mintzberg identificó, había poco en los resultados que sugiriera que las funciones de gestión no eran una forma útil de describir el trabajo de gestión.
Los académicos continúan debatiendo esta cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La investigación de David Lamond, publicada en Management Decision, sugiere que ambos enfoques tienen cierta validez, ya que el enfoque de Fayol describe el trabajo de gestión ideal y el de Mintzberg describe las actividades cotidianas de los gerentes. Así pues, la conclusión general parece ser que, si bien Mintzberg ofreció una visión genuina de las actividades cotidianas de los gerentes en ejercicio, las funciones de gestión siguen siendo una forma muy útil de clasificar las actividades que realizan los gerentes al tratar de alcanzar los objetivos de la organización.
Otra crítica que se ha hecho al enfoque funcional de la gestión es que no tiene en cuenta que las diferentes situaciones de gestión requieren diferentes funciones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ya en 1974, Allen reconoció esto y añadió “funciones técnicas” como una función general que abarca la comercialización, las finanzas, el derecho, la ingeniería, el personal, las compras, la producción, la fabricación y otras funciones que están relacionadas con el gerente, pero no necesariamente llevadas a cabo por él. Estas funciones suelen estar a cargo de personal o departamentos especializados, pero siguen siendo de interés para el gerente. Stretton llama a estas funciones “de apoyo” y señala su importancia, especialmente cuando los gerentes pasan de tareas de gestión general o general a situaciones específicas o a la gestión de proyectos.
Este tipo de función de apoyo también puede abordar el hecho de que los puestos de gestión han cambiado drásticamente desde que Fayol y otros crearon sus teorías. El gerente de hoy puede ser responsable de la orientación y los componentes de los medios sociales en la organización, por ejemplo. Es decir, a medida que las empresas se vuelven más interactivas y menos descendentes en su estilo de gestión, las funciones de dirección y control pueden parecer muy diferentes.
PLANIFICACIÓN
La planificación (véase más en esta plataforma general) es la función de la gestión que implica el establecimiento de objetivos y la determinación de un curso de acción para lograr esos objetivos. La planificación (véase más en esta plataforma general) requiere que los administradores sean conscientes de las condiciones ambientales a las que se enfrenta su organización y que prevean las condiciones futuras. También requiere que los administradores sean buenos encargados de la adopción de decisiones.
Según Robert E (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Burke y Leonard H. Friedman en Essentials of Management and Leadership in Public Health, la planificación (véase más en esta plataforma general) es a menudo el primer paso en la función de gestión y en cualquier proceso de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto) (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Burke y Friedman identifican dos tipos de planificación (véase más en esta plataforma general) esencial: la planificación (véase más en esta plataforma general) de novo, que tiene lugar con una nueva iniciativa, y la planificación (véase más en esta plataforma general) que tiene lugar después de que surge un problema o una cuestión.
Burke y Friedman sostienen que una organización desarrolla relaciones para que los resultados de la etapa de planificación (véase más en esta plataforma general) puedan ser implementados. La organización exitosa se basa en la autoridad e incluye a todas las personas y departamentos pertinentes de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La integración de esfuerzos y el desarrollo de buenos sistemas, afirman Burke y Friedman, son los fundamentos de una buena organización.
La planificación (véase más en esta plataforma general) es un proceso que consta de varios pasos. El proceso comienza con el escaneo del entorno, lo que significa simplemente que los planificadores deben ser conscientes de las contingencias críticas a las que se enfrenta su organización en términos de condiciones económicas, sus competidores y sus clientes. Los planificadores deben entonces intentar prever las condiciones futuras. Estas previsiones constituyen la base de la planificación.
Los planificadores deben establecer objetivos, que son declaraciones de lo que se debe lograr y cuándo. Luego deben identificar cursos de acción alternativos para lograr los objetivos. Después de evaluar las diversas alternativas, los planificadores deben tomar decisiones sobre los mejores cursos de acción para lograr los objetivos. Deben entonces formular las medidas necesarias y asegurar la aplicación efectiva de los planes.
Detalles
Por último, los planificadores deben evaluar constantemente el éxito de sus planes y adoptar medidas correctivas cuando sea necesario.
Existen muchos tipos diferentes de planes y de planificación:
Planificación estratégica. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica implica el análisis de las oportunidades y amenazas competitivas, así como de las fortalezas y debilidades de la organización, y luego determinar cómo posicionar a la organización para competir eficazmente en su entorno. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica tiene un largo marco de tiempo, a menudo tres años o más. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica generalmente incluye a toda la organización e incluye la formulación de objetivos. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica también puede implicar la planificación (véase más en esta plataforma general) general del futuro de las empresas, como la planificación (véase más en esta plataforma general) de la preparación para emergencias.
Detalles
Las empresas que se están reestructurando también hacen uso de la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica suele basarse en la misión de la organización, que es su razón de ser fundamental. La alta dirección de una organización suele llevar a cabo una planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. Este tipo de planificación (véase más en esta plataforma general) es tan importante para las empresas que la Asociación para la Planificación Estratégica otorga el Premio Richard Goodman de Planificación Estratégica, así como otros honores a las empresas que muestran excelencia en este tipo de planificación.
En algunos casos, la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica tiene por objeto proporcionar una visión a largo plazo (véase más en esta plataforma general) de los objetivos empresariales y una visión general de la dirección de los negocios. Por ejemplo, en 2018, la Junta Médica de California (MBC) publicó su plan estratégico de cuatro años.Entre las Líneas En el documento, la organización definió sus objetivos, que incluían el aumento de la protección del consumidor y la mejora de la eficiencia organizativa. Para avanzar, si no alcanzar, estos objetivos en este período, la junta proporcionó orientación y solicitó la aportación de expertos y partes interesadas.
Planificación táctica. La planificación (véase más en esta plataforma general) táctica es una planificación (véase más en esta plataforma general) de alcance intermedio que tiene por objeto desarrollar medios relativamente concretos y específicos para aplicar el plan estratégico. Un plan táctico, por ejemplo, puede entrañar unos pocos objetivos específicos, como el aumento de las ventas en un porcentaje concreto dentro de un plazo (véase más en esta plataforma general) determinado. Los planes tácticos, cuando tienen éxito, entrañan objetivos y planes detallados y específicamente aplicables. Los gerentes de nivel medio suelen participar en la planificación (véase más en esta plataforma general) táctica. La planificación (véase más en esta plataforma general) táctica suele tener un horizonte temporal de uno a tres años.
Planificación operacional. La planificación (véase más en esta plataforma general) operacional generalmente supone la existencia de objetivos y especifica las formas de alcanzarlos. La planificación (véase más en esta plataforma general) operacional es una planificación (véase más en esta plataforma general) a corto plazo (véase más en esta plataforma general) que está diseñada para desarrollar pasos de acción específicos que apoyen los planes estratégicos y tácticos. La planificación (véase más en esta plataforma general) operacional suele tener un horizonte temporal muy corto, de una semana a un año.
ORGANIZACIÓN
La organización es la función de la administración que implica el desarrollo de una estructura organizativa y la asignación de recursos humanos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. La estructura de la organización es el marco en el que se coordinan los esfuerzos. La estructura suele estar representada por un organigrama, que ofrece una representación gráfica de la cadena de mando dentro de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las decisiones que se adoptan sobre la estructura de una organización se denominan generalmente decisiones de “diseño de la organización”.
La organización también implica el diseño de los puestos individuales dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se deben tomar decisiones sobre las obligaciones y responsabilidades de los distintos empleos, así como sobre la manera en que se deben llevar a cabo las tareas. Las decisiones que se adoptan sobre la naturaleza de los empleos dentro de la organización se denominan generalmente decisiones de “diseño del empleo”.
La organización a nivel de la organización implica decidir la mejor manera de departamentalizar o agrupar los empleos en departamentos para coordinar eficazmente los esfuerzos. Hay muchas maneras diferentes de departamentalizar, entre ellas la organización por función, producto, geografía o cliente. Muchas organizaciones más grandes utilizan múltiples métodos de departamentalización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La organización a nivel de puesto implica la mejor manera de diseñar los puestos de trabajo individuales para utilizar los recursos humanos de la manera más eficaz.
Tradicionalmente, el diseño de los puestos se basaba en los principios de división del trabajo y especialización, lo que suponía que cuanto más limitado fuera el contenido del puesto, más competente podría llegar a ser el individuo que lo realizara.
Puntualización
Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es posible que los trabajos se vuelvan demasiado estrechos y especializados. Cuando esto sucede, se producen resultados negativos, como la disminución de la satisfacción en el trabajo y el compromiso de la organización y el aumento del ausentismo y la rotación de personal.
Recientemente, muchas organizaciones han tratado de lograr un equilibrio entre la necesidad de especialización de los trabajadores y la necesidad de que éstos tengan trabajos que entrañen variedad y autonomía. Muchos trabajos se diseñan ahora sobre la base de principios como el enriquecimiento del trabajo y el trabajo en equipo. A medida que las organizaciones cambian, la especialización y la división del trabajo ya no parece tan relevante en muchas empresas. Las pequeñas y microempresas, por ejemplo, pueden requerir que los gerentes desempeñen varias funciones que normalmente se reservan para el personal experto. Algunas empresas están involucrando activamente a sus empleados en la comercialización, otorgándoles blogs o plataformas en línea para ayudarlos con la marca de la empresa, una actividad que en el pasado se les asignaba a los profesionales de la comercialización.
LIDERAZGO
Liderar implica influenciar a otros hacia el logro de los objetivos de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El liderazgo (véase también carisma) efectivo requiere que el gerente motive a los subordinados, se comunique de manera efectiva y utilice el poder con eficacia. Si los gerentes son líderes efectivos, sus subordinados estarán entusiasmados en ejercer el esfuerzo hacia el logro de los objetivos de la organización.
Para ser efectivo en el liderazgo, los gerentes deben primero entender las personalidades, valores, actitudes y emociones de sus subordinados.
Una Conclusión
Por lo tanto, las ciencias del comportamiento han hecho muchas contribuciones a la comprensión de esta función de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La investigación de la personalidad y los estudios de las actitudes laborales proporcionan información importante sobre cómo los gerentes pueden liderar a sus subordinados de la manera más efectiva.
A medida que una nueva generación de empleados entra en la fuerza de trabajo, los gerentes deben familiarizarse con los valores y normas particulares de la demografía. Por ejemplo, se ha escrito mucho sobre cómo dirigir a los 80 millones de trabajadores menores de 30 años conocidos como “milenios” o “Generación Y”. Aunque el grupo ha sido estereotipado como ensimismado y con un sentido de derecho, los expertos dicen que esta generación también es apasionada por el trabajo en equipo y deseosos de asumir retos. Esas generalizaciones pueden ser un trampolín útil para explorar la relación entre los empleados jóvenes y la cultura de la empresa, pero pueden ser fácilmente mal utilizadas cuando se recurre a ellas sin información complementaria.
Los estudios de motivación y la teoría de la motivación proporcionan información importante acerca de las formas en que se puede estimular a los trabajadores para que realicen un esfuerzo productivo. Los estudios de comunicación proporcionan orientación sobre la forma en que los directivos pueden comunicarse de manera eficaz y persuasiva. Los estudios sobre liderazgo (véase también carisma) y estilo de liderazgo (véase también carisma) proporcionan información sobre cuestiones como: ¿qué hace que un gerente sea un buen líder? ¿En qué situaciones son más apropiados y eficaces ciertos estilos de liderazgo?
Algunos expertos, entre ellos Burke y Friedman, también definen las funciones de personal como parte de la función de liderazgo. Las funciones de personal pueden incluir la capacitación, la contratación, el análisis del trabajo, la compensación, la promoción, el asesoramiento y otras actividades relacionadas con el personal.
CONTROLES
El control implica asegurar que el desempeño no se desvíe de las normas. El control consiste en tres pasos: establecer estándares de rendimiento, comparar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) real con los estándares y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Las normas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) suelen expresarse en términos monetarios, como ingresos, costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) o beneficios, pero también pueden expresarse en otros términos, como unidades producidas, número de productos defectuosos o niveles de servicio al cliente. La medición del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) puede hacerse de varias maneras, según las normas de rendimiento, incluidos los estados financieros, los informes de ventas, los resultados de la producción, la satisfacción del cliente y las evaluaciones formales del rendimiento. Los gerentes de todos los niveles se dedican a la función directiva de controlar hasta cierto punto.
La función directiva de control no debe confundirse con el control en el sentido conductual o de manipulación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta función no implica que los gerentes deban intentar controlar o manipular las personalidades, valores, actitudes o emociones de sus subordinados.
Indicaciones
En cambio, esta función de gestión se refiere al papel del gerente en la adopción de las medidas necesarias para garantizar que las actividades laborales de los subordinados sean coherentes y contribuyan al logro de los objetivos de la organización y del departamento.
El control eficaz requiere la existencia de planes, ya que la planificación (véase más en esta plataforma general) proporciona las normas u objetivos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) necesarios. El control también requiere una clara comprensión de dónde recae la responsabilidad de las desviaciones de las normas. Dos técnicas tradicionales de control son el presupuesto y la auditoría de rendimiento. Aunque el control se suele considerar en función de criterios financieros, los administradores también deben controlar los procesos de producción/operaciones, los procedimientos de prestación de servicios, el cumplimiento de las políticas de la empresa y muchas otras actividades dentro de la organización.
Dirección de la Organización
Una parte clave del trabajo de cualquier gerente es fomentar o generar acciones y actividades que acerquen a un departamento u organización a sus objetivos. Según Burke y Friedman, la función de dirección es de hecho la forma en que los gerentes hacen que esta acción se lleve a cabo (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Burke y Friedman sostienen que la dirección implica liderazgo, comunicación y motivación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Según P. C. Tulsian y Vishal Pandey en Organización y Gestión Empresarial, dirigir implica supervisar, motivar, liderar y comunicarse eficazmente con los demás. Tulsian y Pan-dey señalan que dirigir incluye guiar, motivar, supervisar, dirigir y enseñar al personal para que se puedan alcanzar los objetivos de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En esencia, dirigir significa dar órdenes, instruir a otros sobre lo que deben hacer y supervisar para asegurar que las tareas se completen. Según Tulsian y Pandey, dirigir es el corazón de la gestión porque une todas las funciones de gestión.
Si bien los directivos pueden planificar antes de dirigir y pueden instituir controles después de dar instrucciones, la dirección es el núcleo de la experiencia de gestión satisfactoria, e integra también todas las funciones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por esta razón, la dirección se considera a menudo un “vínculo activador” entre las funciones de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También se considera una función omnipresente y una función orientada al rendimiento, ya que existe en todos los niveles de una empresa y se centra en la realización de tareas y proyectos. La dirección también es significativa porque implica el comportamiento humano y es una función continua, lo que significa que siempre es necesaria.
Las funciones de gestión de planificación, organización, dirección y control, así como de dirección, se consideran en general como el mejor medio de describir el trabajo del gerente, así como la mejor manera de clasificar los conocimientos acumulados sobre el estudio de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque se han producido tremendos cambios en el entorno en que se desenvuelven los directivos y en los instrumentos que éstos utilizan para desempeñar sus funciones, los directivos siguen desempeñando esas funciones esenciales.
Datos verificados por: Marck
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto en Derecho Médico de Gestión inmediata
Solución aceptada por las partes, en forma inmediata, por la intervención de los organismos o autoridades competentes.
Dirección Empresarial
Visualización Jerárquica de Gestión
Empresa y Competencia > Gestión administrativa
Educación y Comunicación > Enseñanza > Enseñanza profesional > Formación de gestores
Trabajo y Empleo > Condiciones y organización del trabajo > Organización del trabajo > Estudio del trabajo
Gestión
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Gestión
Véase la definición de Gestión en el diccionario.
Características de Gestión
[rtbs name=”empresa-y-competencia”][rtbs name=”educacion-y-comunicacion”][rtbs name=”trabajo-y-empleo”]Recursos
Traducción de Gestión
Inglés: Management
Francés: Gestion
Alemán: Management
Italiano: Gestione
Portugués: Gestão
Polaco: Zarządzanie
Tesauro de Gestión
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión
Educación y Comunicación > Enseñanza > Enseñanza profesional > Formación de gestores > Gestión
Trabajo y Empleo > Condiciones y organización del trabajo > Organización del trabajo > Estudio del trabajo > Gestión
Véase También
- Auditoría
- Programa de actuación
- Gestión de conocimientos
- Gestión empresarial
- Empresa
- Economía de la empresa
- Cultura organizativa
- Informática de gestión
- Vida de la empresa
- Responsabilidad social de la empresa
- Dirección de la empresa
- Reservas
- Gestión de materiales
- Toma de decisiones
- Stock mínimo
- Management
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Traducción al Inglés
Traducción al inglés de Gestión: Management.
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
- Gestión inmediata en la Etiqueta de Medicina Legal del Diccionario Legal
- Más sobre Derecho Médico en el Diccionario Legal
- Derecho Sanitario
- Responsabilidad Civil Médica
- Derecho del Paciente
- Deontología Médica
- Guía sobre la Responsabilidad Médica
Control de gestión; Estilos de gestión; Organización; Planificación estratégica
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