La Micro-Gestión en el Trabajo (Empresarial)
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la micro-gestión en el trabajo o empresarial. Puede interesar también lo siguiente:
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Infragestión y Microgestión Empresarial
La microgestión siempre recibe mucha atención, pero la infragestión, o subsgestión, puede ser un problema igual de grave. Subgestión es el término que aplicado a una constelación de comportamientos subestándares: una débil gestión del rendimiento, una tendencia a evitar los conflictos con los empleados y, en general, una escasa rendición de cuentas. Como su nombre indica, no se gestiona lo suficiente y los resultados suelen resentirse. Pero la gestión insuficiente puede pasar a menudo desapercibida porque los directivos con esta tendencia no son necesariamente incompetentes; al contrario, a menudo conocen bien su empresa, son buenos empleados y muy queridos.
Un libro publicado en noviembre de 2004, “A mi manera o en la carretera: La guía de supervivencia de la microgestión”, y escrito por Harry Chambers, puede ser de ayuda. La microgestión es uno de los pecados de gestión más condenados y una de las quejas más comunes de los empleados. Contribuye a la baja moral, la alta rotación, la ineficacia, la inestabilidad y la falta de continuidad en una organización. Ser percibido como un microgestor también puede tener un impacto negativo significativo en su carrera. Pero este autor sostiene que la microgestión puede reconocerse y resistirse, tanto por quienes la perpetran (a menudo sin saberlo) como por quienes son sus víctimas.
Chambers describe las características que definen a los microgestores y proporciona una prueba del Indicador de Potencial de Microgestión (IPM) para ayudarle a evaluar si usted podría ser un microgestor (y en qué medida). Proporciona ejemplos reales de microgestión en acción, análisis del daño que causa y consejos sobre qué hacer al respecto, tanto si usted es la víctima como si es el autor. Ofrece estrategias detalladas y probadas en la práctica que, quizás, suavizarán o ayudarán a eliminar, los daños causados por un comportamiento excesivamente controlador y aumentarán la creatividad, la asunción de riesgos, la productividad y la iniciativa en cualquier organización.
Un responsable de RRHH estimaba que entre el 10% y el 25% de los directivos de su empresa están infra-dirigidos.
Por ejemplo, Antonio, un director de desarrollo de productos, conocía bien los detalles técnicos de los productos de su grupo y se llevaba bien con los demás jefes de departamento de su división. Era un buen comunicador -a diferencia de muchos otros jefes de desarrollo de productos de la división, que eran mejores en el aspecto técnico que en el trato con los humanos- y a su equipo le gustaba trabajar para él. La moral estaba por encima de la media, a diferencia de muchos departamentos de la empresa.
Pero su equipo luchaba por conseguir resultados. Por ejemplo, en los grandes proyectos siempre tenían problemas para cumplir los plazos. Cuando el jefe y los colegas de Antonio hablaban de esto en las reuniones, él sostenía que su equipo no podía trabajar más duro, aunque los demás directivos no siempre estaban de acuerdo. Cuando el jefe de Antonio u otros miembros del equipo directivo presionaban a Antionio sobre sus compañeros de trabajo que podían ser eslabones débiles, Antonio los defendía enérgicamente. “En mi equipo no hay eslabones débiles”.
Las causas de este fenómeno son diversas y están interconectadas. Un deseo demasiado fuerte de agradar puede obstaculizar una gestión plenamente productiva, porque puede hacer que la gente se muestre reacia a hacer cosas necesarias. Querer evitar el conflicto es un elemento relacionado de la ecuación; el conflicto es intrínsecamente estresante y desagradable, y es fácil pensar que si se puede prescindir de él, ¡mucho mejor!
Es cierto que espolear a sus colaboradores y hacerles responsables de un alto rendimiento no le hará ganar ningún concurso de popularidad y requiere un cierto nivel de confianza con el conflicto. Pero aunque mantener relaciones positivas con sus empleados es algo positivo, a largo plazo la prioridad es obtener resultados.
Si cree que su gestión es deficiente, aquí tiene tres pasos concretos que debe dar. La buena noticia es que es posible mejorar el propio rendimiento en estas áreas; aunque requiere práctica, es principalmente una cuestión de voluntad más que de habilidad. Ante todo, ¡se necesita compromiso!
No intente evitar los conflictos. Empecemos por la gestión de conflictos. Al principio de mi carrera de gestión, tuve la suerte de contar con un mentor que me llevó aparte y me dijo claramente que si quería tener éxito en la gestión, tendría que ser más eficaz en la gestión de conflictos. Aún recuerdo sus palabras exactas. Alabó mis habilidades (mi conocimiento de nuestro negocio y mi ética de trabajo), pero añadió: “Francamente, no sé si quieres gestionar conflictos. No sé si tienes estómago para ello”. Me di cuenta de que si quería tener éxito en la gestión, ésta sería un área problemática y que tenía que trabajar en ella. Así lo hice, con diligencia. Tomé conciencia de los conflictos y dejé de evitarlos. Para ser sincero, sigue sin gustarme lidiar con ellos (a la mayoría de la gente no le gusta), pero me di cuenta de que es una parte crucial de la función directiva y con el tiempo me sentí más cómodo y competente.
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Considere la fijación de objetivos como una misión central. Si no está obteniendo los resultados que necesita, que es el riesgo subyacente de la mala gestión, asegúrese en primer lugar de que los objetivos que deben alcanzar sus empleados están bien concebidos y son claros. La mayoría de los directivos no dedican suficiente tiempo al establecimiento de objetivos; con demasiada frecuencia lo enfocamos como un molesto ejercicio burocrático (¿por qué me tortura así el departamento de RRHH, haciéndome rellenar estos interminables formularios?) Pero unos objetivos meditados y compartidos por los empleados pueden ser los mejores amigos de un directivo, porque pueden gestionarse: se convierten en una hoja de ruta que guía el trabajo del equipo a lo largo del año.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
“¿Es éste el mejor trabajo que puedes hacer?” Es una pregunta sencilla pero poderosa que aprendí de un colega y amigo de muchos años, un coronel retirado del ejército estadounidense, que la había aprendido de uno de sus oficiales. Si se la hace cuando acepta un encargo, se dará cuenta de que tiene que rendir cuentas. También es una buena pregunta para hacerse a sí mismo si sospecha que está mal dirigido, como ejercicio de autorresponsabilidad. ¿Es esto lo mejor que puede hacer? ¿Está haciendo todo lo que puede para fijar objetivos adecuados, responsabilizar a otras personas y obtener los resultados que necesita?
En última instancia, superar la falta de gestión es la proverbial situación en la que todos salen ganando: mejor para su organización y mejor para su carrera.
Revisor de hechos: Mox
Efectos Negativos de la Micro-Gestión Empresarial
Efectos negativos de la micro-gestión son varios, y entre los principales se incluye los siguientes:
- Deterioro de la moral de los empleados
- Retraso en cada tarea
- Disminución de la retención de los empleados
- Aumento del estrés entre los empleados
- Reducción del sentido de pertenencia
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Gestión Empresarial
Véase la definición de gestión empresarial en el diccionario.
[rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”educacion-y-comunicacion”]Recursos
Traducción de Gestión empresarial
Inglés: Business management
Francés: Gestion d’entreprise
Alemán: Unternehmensführung
Italiano: Gestione d’impresa
Portugués: Gestão de empresas
Polaco: Zarządzanie przedsiębiorstwem
Tesauro de Gestión empresarial
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Véase También
- Empresa
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- Empresa artesanal
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- Empresa de inserción
- Empresa privada
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- Compra de empresa
- Empresa en crisis
- Suspensión de pagos
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Abuso de poder y control
La culpa en las organizaciones
Maquiavelismo en el lugar de trabajo
Narcisismo en el lugar de trabajo
Liderazgo narcisista
Sobrepaternidad
Esquema de la gestión
Psicopatía en el lugar de trabajo
Directivo gaviota
Preparar el fracaso
Líder tóxico
Lugar de trabajo tóxico
BAJA DIRECCIÓN , RECURSOS HUMANOS , CONFLICTO , GESTIÓN , CRECIMIENTO
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Yo recuerdo perfectamente a uno de los vicepresidentes de RRHH de mi propia empresa exclamar frustrado: “¡El problema de nuestros directivos es que con demasiada frecuencia no gestionan!”.
La microgestión puede identificarse por la tendencia de un directivo a realizar las tareas asignadas a sus subordinados. Las formas leves se dan cuando el directivo es capaz de realizar el trabajo de un empleado con mayor eficacia. En las formas severas, el directivo no tiene la capacidad de eficacia necesaria, pero siempre intenta dictar a sus subordinados no sólo qué hacer, sino cómo hacer una tarea concreta; delega la responsabilidad, pero no la autoridad. También está relacionada con la exigencia de informes innecesarios y excesivamente detallados (“reportomanía”). Algunos ejemplos típicos son, entre otros, la supervisión del rendimiento. Un microdirectivo tiende a exigir una supervisión constante y detallada y tiende a centrarse excesivamente en el procedimiento en lugar de en el rendimiento, la calidad y los resultados generales. Con frecuencia, un microdirectivo exige a sus empleados información mucho más detallada e inocua de la que realmente puede procesar. Al mismo tiempo, las decisiones pueden retrasarse, las metas y objetivos generales suelen ser poco claros, el flujo de información entre los empleados puede verse restringido y la dirección de un proyecto puede cambiar varias veces en direcciones opuestas; los resultados de un proyecto pueden ser menos importantes que mantener una sensación de control. Los microdirectivos suelen irritarse cuando un subordinado toma decisiones sin consultarle, aunque las decisiones estén totalmente dentro del nivel de autoridad del subordinado.
Las formas severas de microgestión generalmente eliminan la confianza y pueden conducir a un comportamiento antisocial. Suelen utilizar el miedo con los empleados para obtener más control y pueden afectar gravemente a la autoestima de los empleados, así como a su salud mental y física. Dado que las relaciones jefe-empleado suelen incluir una diferencia de poder y de edad, las estructuras psicológicas en las relaciones de microgestión pueden reproducir las mismas consecuencias que las relaciones padre-hijo, como la doble ceguera, o tener padres críticos que impiden el desarrollo adecuado de la autoestima. En la microgestión, es extremadamente difícil que los empleados desarrollen sus capacidades y crezcan y aprendan.
La noción de microgestión puede extenderse a cualquier contexto social en el que una persona asume un nivel inadecuado de control e influencia sobre los miembros de un grupo. La microgestión continua puede conducir a la desvinculación, ya que una de las consecuencias de la microgestión es que los empleados sienten que carecen de confianza en su trabajo o en su juicio. Con el tiempo, un empleado se desentiende más o menos rápidamente, y esta apatía afecta no sólo a su propia productividad, sino que puede extenderse a la de sus compañeros.
En otros casos de microgestión excesiva, el directivo puede pensar que aplicando procesos y procedimientos para cumplir órdenes e instrucciones, esto le permite sentirse y poder demostrar su utilidad y su encomiable papel en la actividad general de la empresa. Este tipo de directivo debe carecer en realidad de las aptitudes y capacidades creativas necesarias para el puesto, por lo que “crea” el entorno en el que puede demostrar su valor.
Así parece. Los casos extremos presentan una peligrosa patología de gestión. Ésta se caracteriza por un estilo de gestión obsesivo y está estrechamente relacionada con la labor de tiranos, narcisistas y otras patologías de gestión. Los microgestores, como muchos “adictos”, son los últimos en reconocer que su adicción reside en controlar a los demás. La microgestión puede deberse a causas internas, como la atención al detalle, la incompetencia o la inseguridad. Aunque los principales factores son internos y están ligados a la personalidad del directivo, también puede atribuirse en parte a presiones externas como la cultura de la organización, la fuerte presión para cumplir los plazos, el aumento de la presión por el rendimiento, la inestabilidad del puesto del directivo, un entorno normativo engorroso, etc. Las formas graves de microgestión pueden relacionarse con el trastorno obsesivo-compulsivo (TOC).
Una de las secciones de este texto se podría resumir con estos puntos clave:
Definición de subgestión:
La subgestión se refiere a una constelación de comportamientos que con frecuencia se dan juntos:
Gestión deficiente del rendimiento: Los directivos no proporcionan expectativas claras de rendimiento ni retroalimentación.
Evitación de conflictos: Evitan abordar los conflictos con los empleados.
Rendición de cuentas mediocre: Hay una falta general de responsabilización de los empleados por su trabajo.
Estas tendencias pueden conducir a resultados subóptimos en los equipos y las organizaciones.
Por qué es importante la subgestión:
A diferencia de los microgestores, que a menudo son percibidos como excesivamente controladores, los subgestores pueden no parecer incompetentes. Puede que conozcan bien su negocio, colaboren eficazmente y sean muy queridos.
Sin embargo, las consecuencias de la infraadministración pueden ser graves:
Productividad reducida.
Baja moral de los empleados.
Incumplimiento de objetivos y metas.
Disminución del rendimiento general.
Cómo abordar la infraadministración:
Si sospecha que está subgestionando, considere los siguientes pasos:
Acepte el conflicto: No evite las conversaciones necesarias. Aborde los problemas con prontitud y de forma constructiva.
Establezca objetivos claros: La fijación de objetivos es fundamental. Asegúrese de que los empleados comprenden sus objetivos y cómo su trabajo contribuye al panorama general.
Haga que los empleados rindan cuentas: Pregúnteles regularmente: “¿Es esto lo mejor que puede hacer?” para fomentar la responsabilidad.
Compré este libro para aprender sobre los demás y acabé echándome un vistazo más profundo a mí misma. Si es confiado y se siente cómodo delegando, puede pensar que se ha librado, pero las autoevaluaciones le ayudarán a ser sincero consigo mismo sobre cómo influyen sus decisiones en los demás. Usted tiene poder aunque se sienta derrotado. No hay mucha información práctica relacionada con la microgestión (al menos no mucha que sea buena), así que intenté no ser demasiado optimista. Me sentí aliviado al comprobar, tanto en el contenido como en el tono, que este libro daba en el blanco. Chambers es realista sobre la asfixia de supervisores, colegas y culturas, pero le obliga a examinar su propio poder de cambio.
Me gustó mucho la parte en la que el escritor sugiere dividir las tareas en tres categorías (lo que controlas, lo que no controlas, lo que controlas parcialmente).
Lo que me gustó menos, es cuando sugiere anticiparse a la necesidad de control del micromanager dando una visión general del trabajo de forma regular antes de que lo pida, ¡esto puede ser tan agotador!