La Cultura Organizativa

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la cultura organizativa. Puede interesar también lo siguiente:

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• Estudio Hawthorne
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Visualización Jerárquica de Cultura Organizativa

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Cultura Organizativa

Véase la definición de cultura organizativa en el diccionario.

Cultura Organizativa en las Empresas Emergentes

Nota: Véase más acerca de la ausencia de estructura organizativa.

Cuando una persona ocupa el puesto de líder senior de un equipo, parte de su trabajo consiste en establecer la cultura de su función. Un fallo común de los directores técnicos noveles es subestimar la importancia de ser claros y reflexionar sobre la cultura del equipo o equipos bajo su mando. Tanto si está haciendo crecer un nuevo equipo como reformando uno ya existente, descuidar la cultura del equipo es una forma segura de dificultar su trabajo. A medida que el equipo crece y evoluciona, es importante atender a su cultura como atendería a cualquier otra pieza importante de la infraestructura de la que dependa.

Para muchas personas que se sienten atraídas por la cultura de las startups, las ideas de “estructura” y “proceso” se consideran inútiles en el mejor de los casos y perjudiciales en el peor. He visto encuestas de equipos de startups en las que la idea de introducir estructura evocaba reacciones como “lentitud” y “aplastamiento de la innovación”. Estos encuestados creían que la estructura es la razón por la que las grandes empresas se mueven con lentitud, fomentan la burocracia y, en general, son lugares aburridos para que trabajen personas brillantes.

Cuando hablo de estructura con los escépticos, intento replantear la discusión. En lugar de hablar de estructura, hablo de aprendizaje. En lugar de hablar de proceso, hablo de transparencia. No establecemos sistemas porque la estructura y el proceso tengan un valor inherente. Lo hacemos porque queremos aprender de nuestros éxitos y de nuestros errores, y compartir esos éxitos y codificar las lecciones que aprendemos de los fracasos de forma transparente. Este aprendizaje y este intercambio es la forma en que las organizaciones se vuelven más estables y más escalables con el paso del tiempo.

Espero ayudarle a desarrollar una filosofía personal sobre la cultura de empresa, además de ofrecerle formas de establecer procesos y estructuras. Si quiere crear equipos sanos, necesita tener una idea de lo que es importante para usted, para su empresa y para su creciente grupo de colegas. Considere no sólo lo que le importa, sino también cómo puede escalar ese conocimiento y esfuerzo de forma eficaz a medida que la empresa y el equipo crecen y evolucionan. Va a estar probando estructuras y procesos y aprendiendo de ellos, pero es difícil aprender si no tiene una teoría básica que poner a prueba, y no se propone probar o refutar hipótesis sobre esa teoría. Así que enfoquemos este ejercicio de creación de cultura de forma científica, y veamos cómo puede pensar en las piezas de cultura que puede necesitar de forma lógica.

Las primeras startups atraen a personas que son capaces de hacer frente a cantidades extremadamente altas de incertidumbre y riesgo a cambio de grados igualmente altos de libertad para operar. No hay ninguna garantía a largo plazo de que la empresa vaya a tener éxito o incluso de que siga existiendo durante mucho tiempo, por muy sólida que parezca la idea sobre el papel. A menudo, el mercado no está probado. Algunas señales parecen buenas y otras malas. Puede haber una competencia feroz de otras empresas, grandes y pequeñas. Además, hay muy poco trabajo establecido en el que basarse. El código no está escrito. Las normas empresariales no están establecidas. Es difícil exagerar cuántas decisiones hay que tomar en el contexto de una startup, incluso de una que lleva un par de años creciendo. Todo está en juego, desde la decisión sobre los marcos tecnológicos hasta la decoración de la oficina.

Muchas de estas decisiones iniciales se desharán un par de veces antes de asentarse. Es fácil pensar en cambiar un marco que no se adaptaba bien a las necesidades tecnológicas de la empresa, pero cosas como la política de vacaciones, el horario de oficina e incluso los valores de la empresa pueden cambiar y evolucionar en los primeros años de una startup.

Lo más importante que los líderes deben estar dispuestos a hacer en esos primeros días -y los líderes generalmente incluyen a todos en la empresa, no sólo a los fundadores o ejecutivos- es elegir una estrategia y correr con ella. Cultive la decisión ante un número masivo de opciones. ¿Tiene un problema? Busque una solución y arréglela. ¿Esa solución no funciona? Pruebe otra cosa. No necesita encontrar la solución perfecta; necesita encontrar algo que le lleve hasta el siguiente hito, ya sea el siguiente lanzamiento, el siguiente estirón, la siguiente ronda de financiación o la siguiente contratación.

A veces las empresas deciden limitar ellas mismas las decisiones, como en una organización que renuncia a los títulos. No tener títulos es, en cierto sentido, una decisión, pero en otro sentido es una decisión que significa que nunca tendrá que decidir cuál será el título de alguien, que no tendrá que preocuparse de ascender a la gente a nuevos títulos y que no tendrá que crear el aparato que tomará las decisiones futuras sobre los títulos porque ha eliminado eso como opción. Decidir no decidir en este momento es una opción popular para las nuevas empresas, porque realmente no importa a escala de unas pocas personas.

La política organizativa

Pretender carecer de estructura tiende a crear estructuras de poder ocultas derivadas de la naturaleza de la comunicación humana y de los retos que supone intentar ampliar esa comunicación. Curiosamente, aquí se describe una serie de circunstancias en las que el grupo no estructurado puede, de hecho, funcionar:

• Está orientado a la tarea. Su función es muy estrecha y muy específica, como organizar una conferencia o sacar un periódico. Es la tarea la que básicamente estructura el grupo. La tarea determina lo que hay que hacer y cuándo hay que hacerlo. Proporciona una guía por la que las personas pueden juzgar sus acciones y hacer planes para la actividad futura.
• Es relativamente pequeña y homogénea. La homogeneidad es necesaria para garantizar que los participantes tengan un “lenguaje común” para la interacción. Personas de orígenes muy diferentes pueden aportar riqueza a un grupo de concienciación en el que cada uno puede aprender de la experiencia de los demás, pero una diversidad demasiado grande entre los miembros de un grupo orientado a la tarea sólo significa que se malinterpreten continuamente. Personas tan diversas interpretan las palabras y las acciones de forma diferente. Tienen expectativas distintas sobre el comportamiento de los demás y juzgan los resultados según criterios diferentes. Si todos se conocen lo suficiente como para comprender los matices, pueden acomodarse. Por lo general, sólo provocan confusión y horas interminables dedicadas a enderezar conflictos que nadie pensó que surgirían.
• Existe un alto grado de comunicación. Hay que transmitir la información a todos, comprobar las opiniones, repartir el trabajo y asegurar la participación en las decisiones pertinentes. Esto sólo es posible si el grupo es pequeño y las personas conviven prácticamente durante las fases más cruciales de la tarea. Ni que decir tiene que el número de interacciones necesarias para implicar a todo el mundo aumenta geométricamente con el número de participantes. Esto limita inevitablemente los participantes del grupo a unos cinco, o excluye a algunos de algunas de las decisiones. Los grupos con éxito pueden llegar a ser de 10 ó 15 personas, pero sólo cuando están compuestos de hecho por varios subgrupos más pequeños que realizan partes específicas de la tarea, y cuyos miembros se solapan entre sí de modo que el conocimiento de lo que hacen los distintos subgrupos puede transmitirse fácilmente.
• Existe un bajo grado de especialización de las habilidades. No todo el mundo tiene que poder hacerlo todo, pero todo debe poder hacerlo más de una persona. Así pues, nadie es imprescindible. Hasta cierto punto, las personas se convierten en piezas intercambiables.

Aquí se describe un escenario común para muchas empresas emergentes en su fase inicial. Incluso cuando la empresa en general crece más allá del pequeño grupo, el equipo de ingeniería a menudo se esfuerza por mantenerse desestructurado. Contratar a ingenieros “full stack” que proceden exclusivamente de las redes profesionales y sociales del equipo actual da lugar a una baja especialización de habilidades y a una alta homogeneidad. Obligar al equipo a estar en un mismo lugar reduce las barreras de comunicación. Y quizás lo más crítico, tener un equipo de ingeniería que opera exclusivamente como brazo ejecutor del producto o del fundador hace que el equipo esté muy orientado a las tareas.

Quizás algunas personas pueden erizarse ante esta caracterización de la organización tecnológica común de las startups. Después de todo, ¡estos equipos de ingeniería suelen ser los niños mimados bien pagados de la empresa! Sea como fuere, la organización no estructurada o bien muestra características que, en última instancia, la hacen menos autodirigida de lo que sus miembros desearían creer, o bien está dirigida por jerarquías ocultas y dinámicas de poder. En muchos casos, ambas cosas son ciertas hasta cierto punto.

El ejemplo del equipo sin estructura también se aplica a las decisiones y los procesos técnicos. Hay una razón por la que a menudo se encuentra mucho código espagueti en las primeras empresas emergentes. Cuando se trabaja para satisfacer una tarea inmediata, en una base de código unificada en la que trabaja un equipo de intercambiables, el resultado no suele ser una estructura pensada más amplia, sino un retoque aquí, un hack allá… cualquier cosa para hacer las cosas y seguir adelante. No es de extrañar que normalmente acabemos refactorizando código espagueti cuando queremos hacerlo escalable, porque la refactorización suele implicar identificar y extraer explícitamente la estructura para que la base de código sea más fácil de leer y de trabajar en ella.

Ese es, en pocas palabras, el valor de la estructura. La estructura es la forma en que escalamos, diversificamos y asumimos tareas más complejas a largo plazo. Lo hacemos con nuestro software, lo hacemos con nuestros equipos y lo hacemos con nuestros procesos. De la misma manera que los diseñadores de sistemas técnicos fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras subyacentes del sistema, los líderes fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras y dinámicas subyacentes del equipo, y hacerlo de una manera que apoye los objetivos a largo plazo del equipo y equipe a los individuos para lograr lo mejor de sí mismos.

Quizás no hay nada más ridículo que un equipo pequeño con una jerarquía rígida. Todos pensaríamos que un equipo de cinco personas en el que la quinta dependiera de la cuarta, que dependiera de la tercera, que dependiera de la segunda, que dependiera de la primera es bastante extraño y probablemente innecesario. Del mismo modo, si un equipo de cinco personas en una empresa en dificultades pasara la mayor parte del tiempo en reuniones decidiendo qué papel higiénico almacenar en el baño, sus prioridades parecerían sesgadas. La estructura puede llegar demasiado pronto y causar daño al ralentizar a un grupo que debería estar centrado en otras cosas.

Sin embargo, es más común en las pequeñas empresas que la estructura llegue demasiado tarde. Los problemas surgen lentamente. Una persona se acostumbra a tomar todas las decisiones y a cambiar de opinión con frecuencia. Esta estrategia funciona bien cuando sólo se trata de él y de un par de personas más. Pero cuando sigue haciéndolo con un equipo de 10, un equipo de 20, un equipo de 50, lo que se empieza a ver es un alto grado de confusión y de esfuerzo desperdiciado. El coste de hacerle cambiar de opinión se hace cada vez más caro.

Cultura Organizativa y la ética Empresarial

Una breve explicación sobre cultura organizativa, en este contexto, puede ser la siguiente: La cultura organizativa puede entenderse de la misma manera que la cultura de una sociedad, nacionalidad o país. La cultura organizativa está forjada por el origen y la historia de la empresa, así como por los valores, las normas y actitudes de sus líderes y partícipes. La cultura se refleja en la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación, los métodos de producción y las políticas de la organización en lo que concierne al servicio a los consumidores y clientes. La cultura organizativa es el principal mecanismo de predicción del éxito o fracaso del programa de ética empresarial.

Pormenores

Hay varios elementos mensurables de cultura que deben ser parte de la evaluación regular del programa de ética empresarial por parte de los propietarios y gerentes.

Cultura organizativa y estructuras de poder

A menudo predominan más controles informales en las organizaciones, incluso cuando existen controles formales. A menudo, estos tipos de controles informales se definen como la cultura corporativa. Smircich (1983) considera que los teóricos de la organización utilizan la cultura de dos formas diferentes. En un uso, la cultura describe un atributo o cualidad interna de un grupo. En este sentido, escribe, “la cultura es una posesión: un conjunto bastante estable de absorciones, creencias compartidas, significados y valores que forman una especie de telón de fondo para la acción”. La cultura social externa puede afectar a las organizaciones y la cultura interna puede poseerse como una organización poseería una tecnología.

“En lugar de esperar a un líder en el que pueda creer, pruebe esto: Conviértase en un líder en el que pueda creer”.
– Stan Slap

Los investigadores de esta perspectiva se centran en los aspectos funcionales de la cultura y en su impacto en la unificación y el control organizativos, desde fines de los años 80. Con la cultura, estas absorciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de supervivencia de un grupo en su entorno externo y a sus problemas de integración interna. Gran parte de la literatura sobre gestión de los años 80 se centraba en cómo desarrollar culturas “fuertes”.

Evaluar el Papel del Jefe de Equipos

Reconozca el tamaño de la embarcación que está dirigiendo. Esto vendrá determinado por una combinación del número de personas de la empresa, la edad de la misma, el tamaño de la infraestructura empresarial existente (software, procesos y similares) y la tolerancia al riesgo:

Personas

Cuanta más gente tenga, más estructura pensada necesitará para que todos se muevan en la dirección correcta. Los líderes que desean un alto grado de control sobre su organización tienden a necesitar más estructura para asegurarse de que se promulgan sus deseos. Las empresas modernas suelen centrar su atención estructural en el establecimiento de objetivos en lugar de intentar tomar todas las decisiones desde arriba, pero no subestime la estructura que necesita para establecer y comunicar con éxito los objetivos.

Edad

Cuanto más tiempo tiene una empresa, más se arraigan los hábitos. Por otra parte, cuanto más tiempo lleva una empresa, más probabilidades tiene de seguir sobreviviendo.
Tamaño de la infraestructura existente
Si tiene pocas normas empresariales establecidas (como “así es como determinamos lo que cobramos a nuestros clientes”) y poco código o infraestructura física (como tiendas, almacenes o inventario), hay menos necesidad de estructura. Por otro lado, cuantas más normas empresariales e infraestructura tenga, más claridad necesitará sobre cómo manejarlas.

Tolerancia al riesgo

¿Pertenece a un sector muy regulado? ¿Tiene mucho que perder si se cometen ciertos tipos de errores? ¿O se encuentra en una industria no regulada, con poco en juego? Sus estructuras y procesos deben reflejarlo. En general, cuanta más gente dependa de usted y mayor sea la empresa, menos riesgo estará dispuesto a asumir incluso sin requisitos reglamentarios.

La estructura crece a medida que la empresa crece y envejece. De hecho, existe incluso una ley que da cuenta de ello: Un sistema complejo que funciona se encuentra invariablemente que ha evolucionado a partir de un sistema simple que funcionaba. Un sistema complejo diseñado desde cero nunca funciona y no se puede parchear para que funcione. Hay que empezar de nuevo con un sistema simple que funcione.

Su empresa empezó como un sistema muy simple que contenía unas pocas personas, y a medida que se fueron añadiendo más y más personas y reglas e infraestructura, evolucionó hasta convertirse en un sistema complejo. No creo que haya un gran beneficio en sobrediseñar la estructura o el proceso de su equipo cuando éste es pequeño y funciona bien. Sin embargo, en algún momento empezará a experimentar el fracaso, y el fracaso es el mejor lugar para investigar e identificar dónde debe cambiar su estructura. En el ejemplo de la creación de un escalafón profesional, puede que el hecho de que una persona abandone por falta de una trayectoria profesional no sea suficiente para empujarle a crear un escalafón profesional, pero puede que lo reconsidere cuando varias personas abandonen o no se incorporen. Tendrá que sopesar el valor que la falta de estructura aporta al equipo frente al coste de perder a personas que de otro modo querría contratar.

“Hacer crecer una cultura requiere un buen narrador. Cambiar una cultura requiere un editor persuasivo”.
– Ryan Lilly

El consejo a los líderes es sencillo: cuando se produzcan fracasos, examine todos los aspectos de la realidad que estén contribuyendo a esos fracasos. Los patrones que vea son oportunidades para hacer evolucionar su estructura, ya sea creando más estructura o una diferente o eliminándola. Piense en la frecuencia con la que se produce el fracaso y en su coste, y utilice su mejor juicio sobre los cambios que deben realizarse. Utilizar el fracaso para guiar la evolución le permite aplicar la estructura al nivel adecuado. Si un fallo se produce sólo en una parte del sistema -digamos, en un equipo- puede intentar abordar la estructura en ese equipo sin cambiar necesariamente la estructura más amplia. ¿Y qué hay de examinar el éxito? Bueno, se pueden aprender cosas del éxito, pero a menudo es un mal maestro. Irónicamente, aunque la suerte desempeña un papel tanto en el fracaso como en el éxito, a menudo atribuimos el fracaso a la mala suerte y el éxito a nuestras propias acciones. Como dice la ley de Gall, un sistema simple que funciona puede evolucionar hasta convertirse en un sistema complejo, pero eso no significa que aplicar las lecciones de un sistema complejo exitoso le permita replicar ese éxito en otros lugares. Como humanos, tendemos a culpar del fracaso a la mala suerte hasta que es imposible ignorar nuestras propias contribuciones a ese fracaso.

Por lo tanto, es menos probable que sobreestructuremos nuestros equipos basándonos en las lecciones del fracaso. El éxito, por otra parte, nos tienta con la bala de plata, ese truco extraño que podría hacer que todo fuera genial. Si quiere aprender del éxito, asegúrese de que puede identificar la mejora real que busca al aplicar esas lecciones de forma más amplia, y de que comprende el contexto necesario para repetir ese éxito.

La edad de la empresa y el tamaño del equipo influyen en esta cuestión. Si está en una empresa que existe desde hace tiempo y seguirá existiendo durante un tiempo, utilizar la estructura (añadiendo o quitando) para mejorar la eficacia es muy útil, incluso si su aplicación cuesta algo por adelantado. Ese es parte del truco. Aprender rara vez sale gratis. Analizar las situaciones y pensar en buenas soluciones requiere tiempo. Si el valor de su tiempo futuro es menor que el valor de su tiempo actual, entonces probablemente no se preocupe demasiado por ahorrar tiempo futuro. El hecho de que su empresa sea grande, antigua y estable no significa que pueda tener toda la estructura rígida e inmutable que desee. Los cambios tecnológicos a menudo permiten que movimientos antes arriesgados sean más seguros que las alternativas lentas. La frecuencia de lanzamiento de software es un buen ejemplo de ello. Durante mucho tiempo, lanzar software con frecuencia era difícil y caro, en gran parte porque usted estaba enviando ese software al usuario. En el mundo moderno del SaaS, los errores se pueden arreglar fácilmente, y el riesgo de enviar un error es mucho menor que el de no ampliar las funciones con la rapidez suficiente para seguir el ritmo de la competencia. Es este tipo de apego incondicional a las viejas estructuras lo que hace que mucha gente dude en absoluto en adoptar una estructura. Pero si no se adopta la estructura cuando se necesita, las cosas también pueden ir mal.

Cuando cada nueva contratación retrasa al equipo durante meses porque no hay un proceso de incorporación, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. Cuando la gente abandona regularmente la empresa porque no tiene una vía de avance o de crecimiento profesional, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. La tercera vez que tiene una interrupción de la producción porque alguien entró directamente en la base de datos y accidentalmente dejó caer una tabla crítica, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. Antes he dicho que prefiero hablar de aprendizaje y transparencia en lugar de utilizar la palabra estructura, porque realmente de lo que estamos hablando aquí es de identificar las causas de los fallos, especialmente de los fallos frecuentes, e intentar averiguar qué podemos cambiar para solucionar esos fallos. Se trata fundamentalmente de aprender.

Crear su Cultura de Empresa

La cultura es un tema muy debatido en la creación de empresas emergentes. ¿Cuáles son los valores fundamentales de la empresa? ¿Cómo es la cultura de la empresa? ¿Los nuevos contratados “encajan en la cultura”? ¿Es la “adecuación a la cultura” un silbato para prácticas de contratación discriminatorias?

Una de las cosas en las que he llegado a creer firmemente es que la cultura es real; también es increíblemente importante, y es algo que mucha gente no entiende en absoluto. Es a la vez una consecuencia fácil y natural de la evolución de su empresa y algo que puede convertirse rápidamente en un problema si no se ocupa de ello. Guiar conscientemente la cultura de su equipo forma parte del trabajo de un líder, y para hacerlo bien, en primer lugar necesita entender lo que significa.

Entonces, ¿qué es la cultura? La cultura son las normas compartidas generalmente tácitas de una comunidad. La cultura estadounidense dicta que nos demos la mano como saludo, por ejemplo, mientras que en algunas otras culturas, tocar a desconocidos se considera muy extraño. La forma de dirigirse a las personas de distinta posición o distinta relación con usted forma parte de su cultura. La cultura no significa que todas las personas tengan exactamente los mismos valores, pero tiende a orientar un solapamiento general, y crea un montón de reglas de interacción en las que no tiene que pensar mucho si está profundamente arraigado en esa cultura.

“La cultura es cómo se hacen las cosas, sin que la gente tenga que pensar en ello.”
-Frederick Laloux, Reinventar las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la consciencia humana

Las personas toman decisiones utilizando métodos distintos a los valores culturales. Pueden atenerse a las normas de un contrato formal o informal, por ejemplo. Pueden hacer un análisis basado en datos puros y determinar el resultado óptimo. Pero en entornos complejos en los que las necesidades del grupo deben primar sobre las necesidades del individuo, los valores culturales son el pegamento que nos permite trabajar en equipo y tomar decisiones cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Esta es la razón por la que averiguar y orientar su cultura es una parte tan importante de la construcción de una empresa de éxito.

Si está formando una nueva empresa, no hay garantías de que vaya a surgir una cultura saludable predeterminada. Puede que tenga la esperanza de poder crear una comunidad de personas planificada, una comunidad de individuos con ideas afines que se unan para crear este gran lugar de trabajo y producto. Pero la realidad es mucho más desordenada que eso. La realidad es mucho más una carrera por la supervivencia, con la cultura como una ocurrencia tardía o una justificación post hoc. Los primeros empleados formarán la cultura, para bien o para mal, o probablemente una mezcla de ambas cosas.

No todas las personas encajarán en todas las empresas. Cuanto antes se dé cuenta de ello, mejor. A veces tenemos miedo de tener valores fundamentales porque creemos que crearán discriminación. Yo diría que un conjunto de valores creados a conciencia que sean realmente valores debería reducir los tipos de discriminación superficial que a menudo se producen en las empresas tecnológicas en favor de la creación de una verdadera comunidad de empleados que compartan principios básicos y formas de comunicación. Le conviene crear una cultura que permita atraer a una gama más amplia de personas a su comunidad. “Ingenieros licenciados por el MIT” no es una cultura. “Personas que valoran la innovación tecnológica, el trabajo duro, el intelecto, el proceso científico y los datos” podría serlo. La primera sólo permite que un subconjunto increíblemente estrecho de la humanidad la atraviese con éxito. La segunda permite que encaje un conjunto mucho más amplio de personas, al tiempo que garantiza que esas personas tienen realmente los mismos valores.

Si entra en una empresa con valores fundamentales, esos valores probablemente fueron creados por los fundadores, o los fundadores y los primeros empleados, y por tanto reflejan la cultura de la empresa. Es importante comprender esto, porque se le medirá en función de esos valores, se dé cuenta o no. Los valores del equipo fundador serán reforzados, reconocidos y recompensados dentro de la empresa. Mi experiencia me ha demostrado que los empleados que realmente adoptan y exhiben todos los valores fundamentales de una empresa tienden a funcionar bien de forma natural. El ajuste les resulta fácil. Puede que se estresen o que trabajen demasiado, pero son muy queridos y suelen ser felices. Los que no encajan tan fácilmente con todos estos valores lo tendrán más difícil. Eso no significa que vayan a fracasar, pero habrá más fricción para ellos y puede parecerles más trabajo encajar y sentirse aceptados.

¿Cómo se aplica esto a usted? Si es usted un ejecutivo técnico, cofundador o director técnico, esta información tiene profundas aplicaciones. Si se une o crea una empresa con valores muy diferentes a los suyos, sentirá una gran fricción que le hará la vida más difícil. En los niveles más altos, toda esta alineación cultural entra en juego en todo lo que usted hace, porque pasa gran parte de su tiempo en el terreno de la negociación, la colaboración y el trabajo en equipo interfuncional. Esto no significa que no pueda tener éxito en una empresa que tenga unos valores diferentes a los suyos. De hecho, es bastante raro que esté perfectamente de acuerdo con todos los valores de todas las personas del equipo directivo de una empresa. Probablemente ni siquiera esté de acuerdo con todos los valores de todas las personas de su familia, ¡o entre sus amigos! Aun así, el grado de coincidencia entre los rasgos que usted más valora y los que más valora su empresa determina en gran medida lo fácil que le resultará el encaje.

Aplicar los valores fundamentales

Esté o no en un puesto fundador o ejecutivo, comprender y cultivar la cultura es una parte clave de su trabajo como líder, incluido la gestión de equipos. He aquí algunas sugerencias sobre cómo abordar esta cuestión.

En primer lugar, defina su cultura. Si tiene un conjunto de valores de empresa, trace un mapa de esos valores en su equipo. Puede añadir un par de valores que sean especiales para su equipo, o interpretar los valores de una forma que tenga sentido para su equipo. En mi equipo técnico de Rent the Runway, por ejemplo, valorábamos explícitamente la diversidad. Eso significaba que nos interesaba más lo que podías hacer y cuál era tu potencial que el hecho de que encajaras en una serie de casillas en el proceso de selección. Superpusimos una cultura de aprendizaje a los valores de nuestra empresa, porque creíamos que esto era importante para nosotros como ingenieros. El objetivo de esta estratificación es que cada subequipo tenga su propia cultura ligeramente diferenciada. Algunos equipos se centran en ser muy profesionales, están en la oficina durante horas muy regulares y trabajan de forma muy regimentada. Algunos equipos prefieren horarios más tardíos o más tempranos, o culturas de reunión menos formales, con más espacio para charlar y pasar el rato socialmente.

En segundo lugar, refuerce su cultura recompensando a la gente por exhibir sus valores de forma positiva. La gente puede compartir historias sobre los valores fundamentales en las reuniones internas de la empresa. En las reuniones de nuestro departamento de tecnología, la gente se elogiaba mutuamente por “hacer las cosas bien” y por ir más allá. A algunas personas les resulta incómodo este ejercicio, yo incluido. Deje de lado la parte de usted que es tímida a la hora de elogiar a la gente o que se avergüenza de compartir sus sentimientos, y diríjase a la parte de usted que se preocupa por las personas con las que trabaja. Puede compartir estas historias de un modo que no resulte forzado ni falso. Las historias que contamos como comunidad nos unen.

Uno de los usos más importantes de las revisiones del rendimiento es evaluar la alineación entre los valores de los miembros del equipo y los valores de la empresa y, por lo tanto, qué valores deben formar parte de su proceso de revisión del rendimiento. Destaque cuándo y cómo las personas exhiben algunos de los valores fundamentales del equipo. Esta práctica refuerza el comportamiento deseado de forma positiva. También le da una idea de quién en su equipo exhibe la mayoría o todos los valores, y quién no.

Aprenda a detectar a las personas que tienen conflictos de valores con la empresa o el equipo. Si su empresa tiene un valor de “arremangarse e implicarse”, el compañero de equipo que continuamente posterga el trabajo a los demás no está siguiendo verdaderamente este valor de la empresa. Si usted tiene un valor de “la felicidad y la positividad son una elección”, el compañero de equipo que desaprueba todas las ideas y lo critica todo va a tener problemas para encajar. A veces, la gente cambiará para adoptar los valores. “La felicidad y la positividad son una elección” es en realidad uno de los valores fundamentales de Rent the Runway, y yo no diría que vengo de un entorno laboral de felicidad. De hecho, procedía de una cultura laboral bastante profesional y crítica. Pero aprendí a apreciar el valor de ver las cosas desde un punto de vista positivo. Eso no significa que perdiera mi ojo crítico, y nunca fue el valor más fácil de adoptar por completo para mí, pero no fue un factor decisivo. Utilizar los valores fundamentales para orientar a las personas en las áreas en las que no están alineados puede ayudarle a articular lo que de otro modo podría parecer sólo una fricción ambigua.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por último, utilícelo como parte de su proceso de entrevistas. Recuerde a sus entrevistadores los valores del equipo y pídales que busquen explícitamente los lugares en los que el entrevistado parece coincidir o chocar con estos valores. Muchas entrevistas intentan determinar el ajuste cultural mediante lo que yo llamaría marcadores de “amistad”, como “¿Le gustaría estar atrapado en un aeropuerto con esta persona?”. Desde luego, no querrá contratar a personas con las que su equipo no soporte estar cerca, pero el ajuste cultural no consiste en contratar a amigos. He tenido relaciones laborales estupendas con personas con las que no me gustaría charlar durante horas fuera del trabajo, y relaciones laborales terribles con personas con las que me encantaría quedarme atrapado en un aeropuerto. Además, el ajuste cultural determinado por pruebas de amistad es casi seguro que sea discriminatorio de alguna manera. Los seres humanos entablan amistad con personas que comparten experiencias significativas, y estas experiencias tienden a estar estrechamente correlacionadas con aspectos como la escolarización, la raza, la clase y el género. Los atajos que se consiguen contratando amigos no suelen ser los valores necesarios para formar un equipo fuerte.

Por lo tanto, no sea vago cuando hable del ajuste. Sea específico. ¿Cuáles son los valores de este equipo y dónde ha notado alguna coincidencia o desajuste? Un ingeniero muy inteligente que valora mucho la independencia puede no encajar en un equipo en el que todos deben colaborar ampliamente en todos los proyectos. Alguien que cree que el argumento más analítico siempre gana puede no funcionar bien en una empresa que valora la empatía y la intuición por encima de la pura habilidad analítica. Utilizo estos ejemplos porque todos los valores aquí expuestos son compatibles en determinadas situaciones e incompatibles en otras, y eso es lo que hace que se trate de una medida poderosa. Comprenda cuáles son los valores de su empresa, comprenda cuáles son los valores de su equipo y piense en lo que usted valora personalmente. Redacte los valores si no están ya escritos, e intente ser explícito. Utilice esta lista explícita para evaluar a los candidatos, elogiar a los miembros de su equipo e informar su proceso de revisión del rendimiento.

Crear una política cultural

En algunas ocasiones, es preciso crear una política cultural propia, diferente de modelos, que no pueden “copiarse” aunque haya similitudes entre las organizaciones (véase más).

Revisor de hechos: Hemmingims

Características de Cultura organizativa

Recursos

Traducción de Cultura organizativa

Inglés: Organisational culture
Francés: Culture organisationnelle
Alemán: Organisationskultur
Italiano: Cultura dell’organizzazione
Portugués: Cultura organizacional
Polaco: Kultura organizacyjna

Tesauro de Cultura organizativa

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Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión > Gestión de conocimientos > Cultura organizativa
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión > Gestión empresarial > Cultura organizativa

Véase También

• Condición de trabajo
• Liderazgo educativo y docente
• Teoría de la Modernización
• Teoría de la Contingencia
• Teoría de la Burocracia
• Gestión pública
• Taylorismo
• Seguridad en el trabajo
• Ergonomía
• Estructura Social
• Ciencia Administrativa
• Teoría Organizaciónal
• Teoría de la Movilización de Recursos
• Lugar de trabajo
• Entorno laboral
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Organización Administrativa
• Mecanismos de Coordinación
• Glosario de Cambio Positivo en el Trabajo
• Gestión del Comportamiento Organizativo
• Administración del personal
• Nombramiento de personal
• Contrato de trabajo
• Período de prueba
• Personal
• Descripción de funciones
• Calificación del personal
• Estatuto del personal
• Contratación de personal
• Carrera profesional
• Concurso administrativo
• Diseño Organizacional
• Innovación Organizativa
• Estrategia organizacional
• Gestión de conocimientos
• Gestión empresarial
• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Gestión de recursos humanos
• Cultura empresarial

Derecho del Trabajo, Economía Cultural, Estudios Culturales, Gestión de los Recursos Humanos, Psicología Industrial, Sociología Cultural, Sociología Organizacional

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