Empresa Familiar

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la empresa familiar. Puede ser de interés también lo siguiente:

• Contratación de Familiares en la Empresa

Visualización Jerárquica de Empresa Familiar

Empresa y Competencia > Tipos de empresa > Empresa
Agricultura, Silvicultura y Pesca > Sistema de explotación agraria > Sistema de explotación agraria > Explotación agraria familiar
Trabajo y Empleo > Mercado laboral > Mano de obra > Mano de obra familiar
Industria > Política y estructura industriales > Estructura industrial > Artesanado > Producción artesanal
Trabajo y Empleo > Empleo > Estructura del empleo > Trabajo de menores
Intercambios Económicos y Comerciales > Distribución > Distribución comercial > Comercio al por menor > Comercio independiente

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Empresa Familiar

Véase la definición de empresa familiar en el diccionario.

Transición de Liderazgo y Elegir Gerente en la Empresa Familiar

Las empresas familiares son tristemente famosas por el nepotismo y las luchas intestinas a lo Sucesión, sobre todo cuando llega el momento de nombrar a un nuevo gerente o director general. Sin duda, esa es la realidad para muchas. Pero cuando un equipo de investigación se propuso ayudar a las empresas familiares a mejorar sus transiciones de liderazgo, descubrió que las grandes empresas familiares tenían unas prácticas de sucesión mucho mejores que las de sus homólogas no familiares, y que obtenían mejores resultados en varias medidas después de que los recién nombrados tomaran las riendas. Esto trastocó por completo as expectativas del equipo de investigación.

Los investigadores analizaron todas las transiciones de CEO y los resultados organizativos subsiguientes en 58 grandes empresas familiares de propiedad pública de EE.UU. y Canadá -aquellas con 1.000 millones de dólares o más de ingresos en algún momento entre 2010 y 2018; derechos de voto familiares de al menos el 12,5%; y miembros de la familia ejerciendo como gerentes, accionistas o directores. También analizaron 1.406 empresas del S&P 1500 de los mismos sectores y región. Su análisis abarcó más de 3.000 transiciones desde 1994 hasta 2020. Demostró que en los tres años posteriores al nombramiento de un nuevo director general, las empresas familiares mejoraron sus resultados de tesorería mucho más que las demás: un punto porcentual más, de media. Experimentaron un riesgo significativamente menor, con sólo un 62% más de variabilidad en el rendimiento del flujo de caja que las empresas no familiares. Y tenían mayores probabilidades de obtener un rendimiento elevado y menores probabilidades de obtener un rendimiento bajo, lo que aumentaba su capacidad para endeudarse con seguridad.

Basándose en el análisis y en sus décadas combinadas de experiencia, los investigadores identificaron varios factores que impulsaron el éxito de esas empresas.

Las mejores prácticas para la sucesión

En primer lugar, una advertencia: estas prácticas distan mucho de ser omnipresentes entre las empresas familiares. Cuando los investigadores analizaron las transiciones y los resultados de los CEO en las empresas familiares más pequeñas, encontraron un panorama muy diferente. El 84% de los directores ejecutivos de esas empresas eran miembros de la familia, frente a sólo el 13% de las grandes empresas familiares. Las empresas más pequeñas no obtuvieron los mismos resultados superiores, y también ellas podrían beneficiarse de las orientaciones que se exponen a continuación.

Aborde la sucesión de forma proactiva y estratégica. Las empresas no familiares del estudio contrataron a nuevos líderes de forma reactiva, normalmente tras fuertes descensos de los resultados operativos y aumentos pronunciados del riesgo de rendimiento de tesorería. Sus ingresos de explotación cayeron un punto porcentual, por término medio, en el par de años anteriores a la transición de liderazgo. Por el contrario, las grandes empresas familiares emprendieron cambios de director general independientemente de los problemas de rendimiento a corto plazo, lo que refleja un enfoque más estratégico y un horizonte temporal más largo.Atraiga a unos pocos directores a largo plazo altamente comprometidos y déles poder para dirigir el proceso. Las empresas familiares y no familiares del estudio nombraron directores generales desde dentro de la organización en porcentajes similares: aproximadamente el 70% de las veces. Pero a las grandes empresas familiares les fue mucho mejor que a sus homólogas no familiares en los tres años siguientes, con mejores resultados de tesorería y un riesgo mucho menor. Esto se debe a que los miembros de la familia que dirigen las búsquedas suelen tener un conocimiento más profundo de las perspectivas internas que los miembros profesionales del consejo, concluyeron los investigadores. Las empresas no familiares podrían encontrar una ventaja similar si buscaran directores realmente motivados, retuvieran a algunos de ellos durante más tiempo del habitual y les permitieran participar en la evaluación de los candidatos. Una mezcla de directores a largo y corto plazo puede apuntalar las prácticas de sucesión al tiempo que deja espacio para voces nuevas, especialmente de miembros de grupos históricamente infrarrepresentados.

Las grandes empresas familiares del estudio también fueron mejores a la hora de incorporar a personas externas con éxito. Sus directores generales contratados interna y externamente produjeron los mismos niveles bajos de riesgo de rendimiento de tesorería, mientras que las contrataciones externas de las empresas no familiares se asociaron con un riesgo un 27% mayor que el de las contrataciones internas. Y las contrataciones externas en empresas familiares tenían las mismas probabilidades de obtener los mejores resultados de tesorería y menos probabilidades de obtener resultados inferiores que las contrataciones externas en empresas no familiares.

Varios factores contribuyen a esta diferencia, según los investigadores. Como se ha señalado, los directores familiares a largo plazo tienen una perspectiva más amplia y profunda que los directores no familiares sobre lo que realmente necesita su organización. Y los trabajos de otros estudiosos han demostrado que uno de los predictores más importantes de la competencia a la hora de entrevistar y evaluar a los candidatos es la motivación. Es lógico que un miembro de la familia, que suele tener más intereses en juego, tenga un incentivo especialmente fuerte para acertar en esta elección crítica. Piense, por ejemplo, en la intensa implicación de William Ford en la búsqueda del director general que condujo a la contratación de Alan Mulally, quien devolvió la rentabilidad a la empresa automovilística tras su nombramiento, en 2006. Incorporar a algunos miembros del consejo de administración profundamente comprometidos durante largos periodos puede ayudar también a las empresas no familiares en las búsquedas externas.

No se obsesione con la planificación formal y la documentación. Más importante que acumular un gran número de candidatos y documentar cuidadosamente sus planes -el enfoque adoptado por la mayoría de las empresas públicas no familiares- es redoblar el rigor de sus evaluaciones. Estudios anteriores han demostrado que el valor de los prospectos adicionales disminuye bruscamente después de los primeros y prácticamente desaparece después de una docena. “Puede montar un espectáculo y generar un número infinito de candidatos”, afirma el investigador principal Greg Nagel, profesor de la Middle Tennessee State University. “Pero eso no se traduce en mejores resultados”. De hecho, cuanto más atraían las grandes empresas familiares las búsquedas exhaustivas y más comunicaban sobre ellas a sus accionistas, peores eran sus resultados posteriores en términos de tesorería.Capacite a los nuevos líderes desde el principio. No se trata sólo de que las grandes empresas familiares nombren a consejeros delegados más competentes, sino que hacen más por apoyar sus esfuerzos desde el primer día, presumiblemente debido a su mayor conocimiento de las personas nombradas y a la confianza que depositan en ellas. Observando a los directores ejecutivos con menos de un año de experiencia en el consejo de su empresa -el caso de la mayoría de las empresas públicas-, los investigadores descubrieron que los líderes de las grandes empresas familiares se embarcaron inmediatamente en grandes inversiones corporativas con éxito con una frecuencia tres veces mayor que la de sus homólogos no familiares. “Los miembros de la familia y los directores con muchos años de servicio conocen a fondo a sus nuevos líderes”, explica Sonny Iqbal, consultor de Egon Zehnder e investigador principal. “Los han observado constantemente independientemente del tiempo que lleven en el consejo. Así que realmente confían en ellos y están dispuestos a darles una libertad considerable”.

Las conclusiones del estudio también encierran lecciones para los inversores. Según los investigadores, cuando una empresa familiar contrata a un director general externo, el mercado paga una prima, pero esto no está justificado, dado que los directores generales internos de las grandes empresas familiares lo hacen igual de bien. Además, “el rendimiento estable del flujo de caja en las grandes empresas familiares hace que valgan alrededor de un 13% más que las empresas no familiares comparables”, afirma la investigadora principal Carrie Green, directora de renta variable del Sistema de Jubilación Consolidado de Tennessee. “Pero eso no se refleja en el precio de sus acciones”. Los investigadores concluyen que, si siguen el ejemplo de las grandes empresas familiares, las empresas familiares más pequeñas y las empresas no familiares de todos los tamaños pueden aumentar sus posibilidades de nombrar directores generales de alto rendimiento y, si tienen en cuenta las implicaciones para los resultados de la organización, los inversores también podrán hacer apuestas más inteligentes.

Revisor de hechos: Schnedier

La Empresa Familiar en la Historia Europea

Empresas en las que las principales funciones (capital, gestión, organización, producción, comercialización, administración) son desempeñadas total o principalmente por miembros de una misma familia, o empresas en las que el capital y la gestión están en manos de una misma familia. En el centro de Europa, en los siglos XIX y XX, esta forma de empresa predominaba en la agricultura y la artesanía, pero también estaba muy extendida en la industria.

En la Agricultura

La economía familiar de la Edad Media (Maisonnée) fue el origen de la explotación familiar campesina (Paysannerie). Durante la primera fase de la revolución industrial, el sector agrícola, al igual que la industria, conoció un aumento del número de grandes empresas basadas en el trabajo asalariado (Revolución Agrícola). Sin embargo, este modelo alcanzó sus límites en el último cuarto del siglo XIX: la caída de los precios agrícolas y la tendencia al alza de los salarios hicieron que las explotaciones que utilizaban mano de obra familiar y capital propio no pudieran competir con los grandes latifundios que empleaban trabajadores asalariados. La razón fundamental de este estancamiento era que el crecimiento, en una agricultura todavía muy próxima a la naturaleza, dependía de los ciclos biológicos de renovación de plantas y animales. No podían lograrse aumentos de productividad similares a los conseguidos por la industria desde que, a principios del siglo XIX, la utilización de recursos no renovables había permitido explotarlos al máximo. Por ello, el modelo industrial no pudo trasladarse en su totalidad al sector agrario.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Al mismo tiempo que la gran empresa (Fabrique) se imponía en la industria, desaparecía del sector agrícola. El simple campesinado volvió a producir alimentos para una población industrial en rápido crecimiento. En Europa, las grandes explotaciones sólo sobrevivieron en las regiones donde la industrialización apenas había penetrado, donde los salarios de los trabajadores agrícolas podían mantenerse especialmente bajos gracias a las medidas represivas del Estado y/o a la oferta de mano de obra estacional barata. Incluso en partes del centro de Europa, donde eran escasas, las grandes explotaciones sufrieron presiones (al igual que las muy pequeñas): su número disminuyó hasta los años cincuenta. Así pues, la explotación familiar, tan característica de la agricultura del siglo XX, no arraigó a finales del siglo XIX debido a las virtudes morales que se le atribuían, sino principalmente como resultado de las fuerzas del mercado. Sólo en el siglo XX se reconoció su eficacia y la política agrícola hizo de ella un instrumento de modernización del sector. En realidad, la idealización de este modelo no ha impedido que, desde los años sesenta, las explotaciones se hayan transformado en empresas individuales.

Pequeñas explotaciones

Mientras que en la agricultura dominaba la economía familiar, la artesanía era un monopolio masculino en el sistema corporativo instaurado a principios de la Edad Media (Corporaciones). Pero las limitaciones económicas surgidas en el siglo XVII propiciaron la aparición de empresas familiares, inicialmente en oficios con exceso de personal, menos costosos gracias a la colaboración oculta (oficialmente prohibida por los gremios) de mujeres y niños. El trabajo a domicilio de los comerciantes textiles (Verlagssystem) también se organizaba a veces sobre una base familiar.

A medida que la situación económica de la artesanía se deterioró en el siglo XIX, debido a las nuevas condiciones de competencia (libertad de comercio e industria, industrialización), la empresa familiar, más ventajosa, adquirió mayor importancia. Sin embargo, aunque la cooperación de la esposa había dejado de ser contraria a las normas societarias ya abolidas, la empresa artesanal seguía rechazando una asociación equitativa, con algunas excepciones (por ejemplo, en la hostelería).

Incluso en el siglo XX, el miedo a la competencia que llevó a los artesanos y propietarios de pequeñas empresas a oponerse al trabajo femenino también les llevó a afirmar que la gestión del negocio era dominio del amo. Las esposas que trabajaban en el negocio además de sus tareas domésticas y de crianza de los hijos eran tachadas de ayudantes de oficina no remuneradas o, en el mejor de los casos, de puestos subordinados, sobre todo en oficios dominados por los hombres como la construcción. En los años 60, sin embargo, las asociaciones profesionales empezaron a intentar rectificar esta anomalía; luego vinieron los cursos del Instituto Suizo de Formación de Empresarios, fundado en 1966 como cooperativa de autoayuda de asociaciones profesionales y sindicatos cantonales de artes y oficios; el instituto organizó inicialmente seminarios para las esposas, cuya situación mejoró en los años 80, cuando se les reconoció el derecho a un salario y a prestaciones de la seguridad social.

Aunque las empresas familiares son muy comunes en el sector de las artes y oficios en Suiza, no existen cifras precisas sobre ellas, ya que las estadísticas profesionales las incluyen entre las pequeñas y medianas empresas (de uno a cincuenta empleados).

Empresas industriales

A principios del siglo XX, la empresa familiar era el modelo dominante en muchas ramas de la industria (Empresa). Encarnaba idealmente los valores burgueses liberales de la familia, la propiedad privada, la libertad, la responsabilidad y el trabajo duro. Se la consideraba garante de la eficacia económica y de la estabilidad social y política. Alrededor de 1960, un tercio de las empresas industriales, principalmente pequeñas y medianas empresas, seguían perteneciendo a esta categoría. A partir de los años 70, un gran número de ellas, algunas eminentes, desaparecieron o perdieron su independencia. Esta evolución se debió a las profundas convulsiones económicas y políticas de la época, así como a los cambios en la cultura empresarial.

📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras:

Suiza es uno de los países europeos donde las empresas familiares siguieron existiendo hasta bien entrado el siglo XX, incluso en las multinacionales altamente capitalizadas de los sectores textil, alimentario, de artículos de lujo y químico. Menos dominante en la metalurgia y la maquinaria, donde ya existían importantes sociedades anónimas hacia 1900, sólo ha desempeñado un papel marginal desde finales del siglo XIX en sectores modernos como los seguros y la banca, el transporte y la energía (ferrocarriles, electricidad), y el comercio minorista, donde las sociedades cooperativas abiertas al público en general aparecieron en una fase temprana.

Las empresas familiares de los siglos XIX y XX comparten una serie de características y problemas que las distinguen, más o menos claramente, de otras formas de empresa industrial: favorecen determinados métodos de adquisición de capital y de utilización de los beneficios (capital propio de la familia, autofinanciación). En la medida en que utilizan formas modernas de sociedad mercantil para su capitalización y para definir los límites de responsabilidad, lo hacen de manera que aumentan el poder y las posibilidades de ganancia de los propietarios de acciones que son miembros de la familia (acciones nominativas, acciones con derecho de voto plural, etc.). Para los puestos de dirección, prefieren contratar personal del círculo familiar. A los objetivos habituales de una empresa, añaden objetivos como “garantizar y aumentar los beneficios, la posición y el poder de la familia” o “preservar el patrimonio y la tradición”. Su supervivencia depende del éxito de la transición entre generaciones. Dado que la dirección debe reclutarse dentro del círculo familiar (posiblemente entre los suegros), se presta especial atención a la educación de la generación más joven.

La empresa familiar es una organización híbrida. Los objetivos y recursos de la empresa y de la familia deben coordinarse constantemente en un entorno dinámico para que ambas sobrevivan. La historia general de la empresa, así como la experiencia y la memoria de la familia, sugieren reglas (que justifican su observancia) que ayudan a resolver los conflictos derivados de los vínculos entre la empresa y sus propietarios: en particular, cuando se trata de decidir cómo deben asignarse los beneficios (a la empresa o al estilo de vida de la familia), el ritmo, el alcance y las estrategias de expansión, o incluso el principio mismo de mantener la empresa en manos de la familia. Las tendencias paternalistas se encuentran a menudo en la gestión y la organización generales, así como en el discurso (el ideal de la “familia empresaria”), pero en términos de técnicas, productos, métodos de trabajo, marketing y gestión del personal en los niveles medio e inferior, las empresas industriales familiares se distinguen cada vez menos de las empresas de propiedad pública y gestión “gerencial”.

Revisor de hechos: Helv

Características de Empresa familiar

[rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”agricultura-silvicultura-y-pesca”] [rtbs name=”trabajo-y-empleo”] [rtbs name=”industria”] [rtbs name=”intercambios-economicos-y-comerciales”]

Recursos

Traducción de Empresa familiar

Inglés: Family business
Francés: Entreprise familiale
Alemán: Familienunternehmen
Italiano: Impresa familiare
Portugués: Empresa familiar
Polaco: Przedsiębiorstwo rodzinne

Tesauro de Empresa familiar

Empresa y Competencia > Tipos de empresa > Empresa > Empresa familiar
Agricultura, Silvicultura y Pesca > Sistema de explotación agraria > Sistema de explotación agraria > Explotación agraria familiar > Empresa familiar
Trabajo y Empleo > Mercado laboral > Mano de obra > Mano de obra familiar > Empresa familiar
Industria > Política y estructura industriales > Estructura industrial > Artesanado > Producción artesanal > Empresa familiar
Trabajo y Empleo > Empleo > Estructura del empleo > Trabajo de menores > Empresa familiar
Intercambios Económicos y Comerciales > Distribución > Distribución comercial > Comercio al por menor > Comercio independiente > Empresa familiar

Véase También

• Explotación agraria familiar
• Mano de obra familiar
• Producción artesanal
• Trabajo de menores
• Comercio independiente

Transiciones de liderazgo
Empresas familiares, Planificación de la sucesión

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoce a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparta con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.