Plan de Gestión de Crisis

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Gestión de riesgos

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Gestión de Crisis y de Riesgos

Véase la definición de Gestión de crisis en el diccionario.
Véase la definición de Gestión de riesgos en el diccionario.

Planes, Política de Gestión de Crisis y Liderazgo bajo Presión

Gestión de crisis (y su plan) en los Sistemas Políticos y los Retos al Liderazgo

A continuación se revisarán algunos retos al liderazgo claves en relación a la gestión de crisis (y su planificación) en sus aspectos públicos.

Gestión de crisis (y su planificación): su liderazgo público

Las crisis adoptan muchas formas. Los conflictos, los accidentes provocados por el hombre y las catástrofes naturales sacuden crónicamente la paz y el orden de las sociedades. El nuevo siglo ha traído consigo un recrudecimiento del terrorismo internacional, pero también una conciencia cada vez mayor de nuevos tipos de contingencias – averías en los sistemas de información y comunicación, amenazas naturales emergentes y terrorismo bionuclear – que acechan más allá del horizonte. Al mismo tiempo, amenazas seculares (inundaciones, terremotos y tsunamis) siguen poniendo al descubierto las vulnerabilidades de la sociedad moderna.

En tiempos de crisis, los ciudadanos miran a sus dirigentes: presidentes y alcaldes, políticos locales y administradores electos, gestores públicos y altos funcionarios. Esperamos que estos responsables políticos eviten la amenaza o al menos minimicen los daños de la crisis en cuestión. Deben sacarnos de la crisis; deben explicar lo que salió mal y convencernos de que no volverá a ocurrir.

Se trata de un importante conjunto de tareas. La gestión de crisis (y su planificación) afecta directamente a la vida de los ciudadanos y al bienestar de las sociedades. Cuando las vulnerabilidades y amenazas emergentes se evalúan y abordan adecuadamente, algunas contingencias potencialmente devastadoras simplemente no se producen. Sin embargo, la percepción errónea y la negligencia permiten que se produzcan las crisis. Cuando los responsables políticos responden bien a una crisis, los daños son limitados; cuando fallan, el impacto de la crisis aumenta. En casos extremos, la gestión de crisis (y su planificación) marca la diferencia entre la vida y la muerte.

Tampoco son tareas fáciles. La gestión de una crisis suele ser una operación grande, compleja y prolongada, que implica a muchas organizaciones, tanto públicas como privadas. Los medios de comunicación de masas examinan y evalúan continuamente a los dirigentes y su liderazgo. Es en este contexto en el que los responsables políticos deben supervisar los aspectos operativos de la operación de gestión de crisis (y su planificación), comunicarse con las partes interesadas, descubrir qué salió mal, rendir cuentas de sus acciones, iniciar vías de mejora y (re)establecer una sensación de normalidad. La noción de “gestión de crisis (y su planificación)”, tal y como se utiliza en buena parte de esta plataforma digital, es por tanto la abreviatura de un conjunto de retos de gobernanza interrelacionados y extraordinarios. Supone una prueba definitiva para la capacidad de recuperación de los sistemas políticos y sus élites.

Este es un texto sobre el liderazgo público en la gestión de crisis (y su planificación). Examina el modo en que los líderes públicos abordan esta tarea esencial y cada vez más destacada de la gobernanza contemporánea. Traza un mapa de los múltiples retos a los que se enfrentan en una crisis e identifica los escollos que encuentran los líderes públicos y las instituciones públicas en sus esfuerzos por gestionar las crisis. Para ello, debemos “desempaquetar” las nociones de crisis y de gestión de crisis (y su planificación). En este texto introductorio, comenzamos esta tarea esbozando nuestra perspectiva sobre la gestión de crisis (y su planificación). En primer lugar, explicamos qué entendemos por el término “crisis”. Luego argumentamos que las crisis son fenómenos ubicuos que no pueden predecirse con ningún tipo de precisión. A continuación, esbozamos nuestra perspectiva sobre el liderazgo de crisis. Por último, presentamos cinco tareas de liderazgo clave en la gestión de crisis (y su planificación), que constituyen la columna vertebral de este texto.

La naturaleza de la crisis

El término “crisis” aparece con frecuencia en los títulos de los libros, los titulares de los periódicos, el discurso político y la conversación social. Hace referencia a una situación indeseable e inesperada: cuando hablamos de crisis, solemos referirnos a que algo malo le va a ocurrir a una persona, un grupo, una organización, una cultura, una sociedad o, si pensamos a lo grande, al mundo en general. Hay que hacer algo, urgentemente, para asegurarse de que esta amenaza no se materialice.

En el discurso académico, una crisis marca una fase de desorden en el desarrollo aparentemente normal de un sistema. Una crisis económica, por ejemplo, se refiere a un intervalo de declive en un largo periodo de crecimiento y desarrollo constantes. Una crisis personal denota un periodo de agitación, precedido y seguido de estabilidad mental. Una revolución corresponde al abismo entre el orden dictatorial y el orden democrático. Las crisis son fases de transición, durante las cuales las formas normales de operar ya no funcionan.3

La mayoría de la gente experimenta esas transiciones como una amenaza urgente, a la que los responsables políticos deben hacer frente. Una definición de crisis, independiéntemente de su plan, refleja su naturaleza subjetiva como una amenaza interpretada: hablamos de crisis cuando los responsables políticos experimentan una amenaza grave para las estructuras básicas o los valores y normas fundamentales de un sistema, que bajo la presión del tiempo y en circunstancias muy inciertas exige tomar decisiones vitales.

Consideremos los tres componentes clave -amenaza, incertidumbre, urgencia- de esta definición de crisis con algo más de detalle. Las crisis se producen cuando los valores fundamentales o los sistemas que sostienen la vida de una comunidad se ven amenazados. Pensemos en valores ampliamente compartidos como la seguridad y la protección, el bienestar y la salud, la integridad y la equidad, que se tambalean o incluso pierden sentido como consecuencia de la violencia (inminente), la destrucción, los daños u otras formas de adversidad. Cuanto más se rigen las vidas por el valor o los valores amenazados, más se profundiza la crisis. Eso explica por qué una catástrofe natural inminente (inundación, terremoto, huracán, calor o frío extremos) nunca deja de evocar una profunda sensación de crisis: la amenaza de muerte, daño, destrucción o mutilación corporal viola claramente los valores profundamente arraigados de seguridad y protección para uno mismo y sus seres queridos.

La amenaza de destrucción masiva no es, por supuesto, más que un camino hacia la crisis. Un escándalo financiero en una gran empresa puede desencadenar una crisis en una sociedad si amenaza la seguridad laboral de muchos y socava la confianza en el sistema económico. En las organizaciones públicas, un incidente rutinario puede desencadenar una crisis cuando los medios de comunicación y los líderes electos enmarcan el incidente como un indicio de defectos inherentes y amenazan con retirar su apoyo a la organización. El susto del ántrax y los francotiradores del cinturón de Washington causaron la muerte de relativamente pocas personas, pero estas crisis provocaron un miedo generalizado entre el público, que -en el contexto de los acontecimientos del 11-S- fue suficiente para paralizar prácticamente partes de Estados Unidos durante semanas seguidas. En otras palabras, una crisis no conlleva automáticamente víctimas o daños.

Las crisis suelen inducir, y es comprensible, una sensación de urgencia. Las amenazas graves que no plantean problemas inmediatos -pensemos en el cambio climático o en el futuro déficit de las pensiones- no inducen una sensación generalizada de crisis.9 Algunos expertos pueden estar preocupados (y con razón), pero la mayoría de los responsables políticos no pierden el sueño ante problemas con un horizonte que supera su esperanza de vida política. La compresión temporal es un elemento definitorio de la crisis: la amenaza está aquí, es real y hay que hacerle frente lo antes posible (al menos así se percibe).

La compresión temporal es especialmente relevante para entender el liderazgo a nivel operativo, donde las decisiones sobre asuntos de vida o muerte deben tomarse a veces en unas pocas horas, minutos o incluso una fracción de segundo. Piense en el comandante del crucero estadounidense Vincennes, que sólo disponía de unos minutos para decidir si el avión que se aproximaba era un caza enemigo (iraní) o un avión de pasajeros que no respondía – trágicamente resultó ser lo segundo. Los líderes a nivel estratégico rara vez experimentan esta sensación de extrema urgencia, pero su horizonte temporal sí se acorta mucho durante las crisis.

En una crisis, la percepción de amenaza va acompañada de un alto grado de incertidumbre. Esta incertidumbre se refiere tanto a la naturaleza como a las consecuencias potenciales de la amenaza: ¿qué está ocurriendo y cómo ha ocurrido? ¿Qué ocurrirá a continuación? ¿Hasta qué punto será grave? Y lo que es más importante, la incertidumbre enturbia la búsqueda de soluciones: ¿qué podemos hacer? ¿Qué ocurre si elegimos esta opción? La incertidumbre suele aplicarse también a otros factores del proceso de crisis, como las respuestas iniciales y emergentes de las personas ante la crisis.

Esta definición de crisis nos permite estudiar una amplia variedad de adversidades: huracanes e inundaciones; terremotos y tsunamis; hundimientos financieros y ataques por sorpresa; atentados terroristas y toma de rehenes; amenazas medioambientales y fábricas que explotan; dramas infraestructurales y declive organizativo – hay muchas amenazas inimaginables que pueden convertir a los líderes en gestores de crisis. Lo que todos estos dramáticos acontecimientos tienen en común son las condiciones imposibles que crean para los líderes: gestionar la operación de respuesta y tomar decisiones urgentes mientras la información esencial sobre las causas y las consecuencias sigue sin estar disponible.

Se trata, por supuesto, de un atajo académico en el camino hacia la comprensión de la gestión de crisis (y su planificación). Sabemos que en la vida real no siempre está claro cuándo exactamente los responsables políticos (¿quiénes son en cualquier caso?) experimentan una situación en términos de crisis. Algunas situaciones parecen cristalinas, otras son seguramente discutibles. Esto encaja con nuestra noción de desarrollo de crisis: la definición de una situación en términos de crisis es el resultado de un proceso político. Ciertas situaciones “se convierten” en crisis; recorren el continuo que va del polo “sin problemas” al extremo “crisis profunda” (y viceversa). En nuestra elección de bibliografía y ejemplos, hemos intentado pecar de prudentes: hemos seleccionado casos de crisis que la mayoría de los lectores informados probablemente categorizarían (si se les pidiera) como situaciones de amenaza social combinada, urgencia e incertidumbre.

También somos conscientes de que la gestión de crisis (y su planificación) puede depender del tipo de amenaza. Una distinción tradicional es la que existe entre las catástrofes naturales y las provocadas por el hombre. Gestionar el impacto de un tsunami (que mata a decenas de miles de personas) o la explosión de una fábrica de fuegos artificiales (que mata a diez personas) implica actividades diferentes, como sin duda la mayoría de nosotros puede imaginar. Sin embargo, afirmamos que los retos estratégicos -en contraposición a los tácticos y operativos- para los líderes a la hora de hacer frente a estas amenazas son esencialmente los mismos: intentar prevenir o al menos minimizar el impacto de la adversidad, hacer frente a las consecuencias sociales y políticas y restaurar la fe pública en el futuro. De hecho, llevamos nuestro argumento un paso más allá: los líderes pueden prepararse para las crisis del futuro -siempre diferentes de los acontecimientos del pasado- sólo si aprenden de la variedad de experiencias que ellos mismos y otros líderes han tenido en otros tipos de crisis.

La ubicuidad de las crisis

Las alteraciones del orden social y político son tan antiguas como la vida misma. La Biblia puede leerse como una exposición introductoria de las espantosas crisis que han asolado a la humanidad. Puede que las sociedades occidentales hayan erradicado muchos de estos acontecimientos adversos, pero la mayor parte del mundo sigue enfrentándose diariamente a estas “viejas” crisis. Los costes de las catástrofes naturales y las provocadas por el hombre siguen aumentando, mientras que los escenarios de futuras crisis prometen más caos.

Las crisis seguirán desafiando a los líderes por una sencilla razón: las perturbaciones que provocan las crisis en nuestros sistemas no pueden prevenirse. Esta audaz afirmación surge de las recientes reflexiones sobre las causas de las crisis. Ahora está claro para la mayoría de la gente que las crisis no se deben a la mala suerte o al castigo de Dios. El pensamiento lineal (“los grandes acontecimientos deben tener grandes causas”) ha dado paso a una perspectiva más sutil que hace hincapié en las consecuencias imprevistas de una mayor complejidad. Las crisis, por tanto, son el resultado de múltiples causas, que interactúan a lo largo del tiempo para producir una amenaza con un potencial devastador.

Esta perspectiva es algo contraintuitiva, ya que desafía la lógica tradicional de los “desencadenantes” y las causas subyacentes. Una creencia común es que algún conjunto de factores “causa” una crisis. Entonces hacemos una distinción entre desencadenantes “externos” e “internos”. Aunque sin duda esto facilita la conversación (tanto coloquial como académica), sería más preciso hablar de procesos de escalada que socavan la capacidad de un sistema social para hacer frente a las perturbaciones. Los agentes de perturbación pueden provenir de cualquier parte – desde terremotos hasta errores humanos – pero la causa de la crisis reside en la incapacidad de un sistema para hacer frente a la perturbación.

Una cuestión a menudo debatida es si los sistemas modernos se han vuelto cada vez más vulnerables a las averías. Se podría argumentar que los sistemas contemporáneos suelen experimentar menos averías, ya que se han equipado mucho mejor para hacer frente a los fallos rutinarios. Varias características “modernas” de la sociedad -hospitales, ordenadores y teléfonos, camiones de bomberos y universidades, regulación y fondos- han hecho que algunos tipos de crisis que antaño eran bastante omnipresentes sean relativamente poco frecuentes. Otros argumentan que la capacidad de recuperación de la sociedad moderna se ha deteriorado: cuando una amenaza se materializa (digamos un apagón eléctrico), las sociedades modernas sufren de forma desproporcionada. Los estudiosos de las catástrofes naturales suelen argumentar lo mismo: la sociedad moderna aumenta su vulnerabilidad a las catástrofes al construir en lugares donde la historia advierte que no se debe construir.

Así pues, las causas de las crisis parecen residir dentro del sistema: las causas suelen pasar desapercibidas o los responsables políticos clave no les prestan atención. En el proceso que conduce a una crisis, factores aparentemente inocentes se combinan y se transforman en fuerzas perturbadoras que llegan a representar una amenaza innegable para el sistema. A veces se hace referencia a estos factores como patógenos, ya que suelen estar presentes mucho antes de que la crisis se manifieste.

La noción de que las crisis son un subproducto no deseado de los sistemas complejos ha sido popularizada por el análisis de Charles Perrow (1984) sobre el incidente de la central nuclear de Three Mile Island y otros desastres en sistemas tecnológicos. Perrow describe cómo un fallo relativamente menor en la central fue malinterpretado en la sala de control. Los operadores de la central creyeron inicialmente haber entendido el problema y aplicaron la respuesta técnica requerida. Como habían malinterpretado la señal de alarma, la respuesta empeoró el problema. El aumento de la amenaza desconcertó a los operarios (no podían entender por qué persistía el problema) e invitó a una respuesta urgente. Al aplicar de nuevo la respuesta “correcta” al problema equivocado, los operarios siguieron agravando el problema. Sólo después de que un operario recién llegado sugiriera el origen correcto del problema, el equipo de crisis consiguió -por los pelos- evitar una catástrofe.

Las propias cualidades de los sistemas complejos que impulsan el progreso se encuentran en el corazón de la mayoría de las crisis tecnológicas, si no de todas. A medida que los sistemas sociotécnicos se vuelven más complejos y están cada vez más conectados (estrechamente acoplados) a otros (sub)sistemas, su vulnerabilidad a las perturbaciones aumenta exponencialmente. Cuanto más complejo se vuelve un sistema, más difícil resulta para cualquiera comprenderlo en su totalidad. El estrecho acoplamiento entre las partes componentes de un sistema y con las de otros sistemas permite la rápida proliferación de interacciones (y errores) en todo el sistema.

La complejidad y las largas cadenas de causalidad de accidentes no se limitan al mundo de la tecnología de alto riesgo. Consideremos el mundo de las finanzas mundiales y las crisis financieras que lo han sacudido en los últimos años. La globalización y las TIC han conectado estrechamente la mayoría de los mercados y sistemas financieros mundiales. Como resultado, un problema menor en un mercado aparentemente aislado puede desencadenar un colapso financiero en los mercados del otro lado del globo. Las vulnerabilidades estructurales de economías relativamente débiles como Rusia, Argentina o Turquía pueden “explotar” de repente en Wall Street y provocar un declive económico mundial.

Las mismas características pueden encontrarse en las crisis que asolan entornos de baja tecnología como las cárceles o los estadios deportivos. Los motines urbanos, los disturbios en las prisiones y los desastres causados por las multitudes deportivas parecen comenzar con incidentes relativamente menores. Sin embargo, si se examinan más de cerca, queda claro que es una mezcla similar de causas interrelacionadas la que produce estallidos importantes de este tipo. En el caso de los disturbios en las prisiones, la interacción entre guardias y reclusos es de especial relevancia. Consideremos el motín de 1990 que prácticamente destruyó la prisión de Strangeways en Manchester (Reino Unido). En el periodo de incubación previo al motín, los guardias de la prisión tuvieron que adaptar su forma de trabajar ante la presión presupuestaria. Este cambio en el comportamiento del personal fue interpretado negativamente por los reclusos, que empezaron a desafiar la autoridad del personal, lo que, a su vez, generó ansiedad y estrés entre los funcionarios. A medida que el personal comenzó a actuar de forma cada vez más defensiva e incoherente, los reclusos se sintieron más frustrados con el comportamiento del personal. Un patrón reiterativo y autorreforzante de cambio de comportamiento y conflicto entre el personal y los presos preparó el escenario para un motín. Un pequeño incidente inició el motín, que a su vez desencadenó una cadena de disturbios en otras prisiones. Muchos disturbios civiles entre manifestantes y la policía se desarrollan según el mismo patrón.

La dinámica no lineal y la complejidad dificultan la detección de una crisis. Como los sistemas complejos no pueden comprenderse de forma sencilla, es difícil calificar las múltiples actividades y procesos que tienen lugar en ellos. Las vulnerabilidades crecientes pasan desapercibidas y continúan los intentos ineficaces de hacer frente a disturbios aparentemente menores. De este modo, el sistema “alimenta” la crisis acechante.25 Sólo se necesita un “detonante” menor para iniciar un ciclo destructivo de escalada, que luego puede extenderse rápidamente por todo el sistema. Las crisis pueden tener sus raíces muy lejos (en un sentido geográfico) pero convertirse rápidamente en una bola de nieve a través de las redes globales, saltando de un sistema a otro, acumulando potencial destructivo por el camino.

¿Es realmente imposible predecir las crisis? En términos generales, sí. No existe un claro “momento X” y un “factor Y” que puedan señalarse como la raíz del problema. Existen sistemas de alerta temprana bastante sofisticados en ciertos ámbitos, como la predicción de huracanes e inundaciones, y se están llevando a cabo algunos esfuerzos pioneros para desarrollar modelos de alerta temprana para conflictos étnicos e internacionales. Estos sistemas pueden constituir la mejor baza disponible para la predicción de crisis, pero distan mucho de ser perfectos. No pueden predecir con exactitud cuándo y dónde surgirá un huracán o una inundación repentina. De hecho, los sistemas existentes pueden equivocarse peligrosamente.

Todo esto explica por qué algunas de las crisis más notorias de nuestros tiempos pasaron completamente desapercibidas para los responsables. Cuando el proceso de crisis empieza a desarrollarse, los responsables políticos no suelen ver nada fuera de lo normal. Todo sigue en su sitio, aunque las interacciones ocultas corroan los pilares del sistema. Sólo cuando la crisis está en pleno apogeo y se manifiesta, los responsables políticos pueden reconocerla como lo que es. Hay muchas razones para esta aparente falta de previsión, que analizaremos en este texto.

Gestión de crisis (y su planificación): perspectivas de liderazgo

Las crisis que asolan el ámbito público -pueden producirse a nivel local, regional, nacional o transnacional- son ocasiones para el liderazgo público. Los ciudadanos cuyas vidas se ven afectadas por contingencias críticas esperan que los gobiernos y los organismos públicos hagan todo lo posible por mantenerlos fuera de peligro. Esperan que los responsables tomen decisiones críticas y ofrezcan orientación incluso en las circunstancias más difíciles. También lo hacen los periodistas que producen las historias que ayudan a dar forma a la crisis en la mente del público. Y también lo hacen los parlamentarios, los grupos de interés público, los organismos de control institucional y otras voces de la escena política que vigilan e influyen en el comportamiento de los dirigentes.

Por equivocadas, injustas o ilusorias que sean estas expectativas, poco importa. Estas expectativas son reales en sus consecuencias políticas. Cuando los acontecimientos o episodios se viven ampliamente como una crisis, se espera un liderazgo. Si las élites en el poder no dan un paso al frente, otros bien podrían aprovechar la oportunidad para llenar el vacío.

En parte de esta plataforma, nos limitamos a la gestión de crisis (y su planificación) en entornos democráticos. Las normas arraigadas y las características institucionales de las democracias liberales limitan notablemente la gama de respuestas que los líderes públicos pueden considerar y aplicar. Se puede poner fin a muchas crisis con relativa rapidez cuando los gobiernos pueden simplemente “dar por perdidos” a ciertas personas, grupos o territorios, o cuando pueden hacer frente a las amenazas sin tener en cuenta los costes humanos o las implicaciones morales de sus acciones. En países con una prensa libre, un Estado de derecho, oposición política y una sólida estructura de rendición de cuentas esto no es posible.

En una democracia liberal, los líderes públicos deben gestionar una crisis en el contexto de un delicado orden político, legal y moral que les obliga a sopesar consideraciones de eficacia y eficiencia frente a otros valores arraigados, algo de lo que los líderes de las no democracias no tienen que preocuparse tanto.

Si la gestión de crisis (y su planificación) era difícil, cada vez lo es más. El contexto democrático ha cambiado en las últimas décadas. Los analistas coinciden, por ejemplo, en que tanto los ciudadanos como los políticos se han vuelto a la vez más temerosos y menos tolerantes ante los grandes peligros para la salud pública, la seguridad y la prosperidad. El ciudadano occidental moderno tiene poca paciencia para las imperfecciones; ha llegado a temer los fallos y ha aprendido a ver más de lo que teme. En esta cultura del miedo -a veces denominada “sociedad del riesgo”- el papel de los modernos medios de comunicación de masas es crucial.

Una crisis pone en marcha amplios reportajes de seguimiento, investigaciones por parte de foros políticos, así como procedimientos jurídicos civiles y penales. No es infrecuente que los funcionarios y organismos públicos sean señalados como los actores responsables de la prevención, la preparación y la respuesta a la crisis en cuestión. Las secuelas de la crisis se convierten entonces en un juego de moralidad. Los líderes deben defenderse de las pruebas aparentemente incontrovertibles de su incompetencia, ignorancia o insensibilidad. Cuando sus estrategias fracasan, se ven sometidos a una fuerte presión para que expíen sus pecados pasados. Si se niegan a doblegarse, la crisis no terminará (al menos no pronto).

Este estudio pretende captar lo que implica el liderazgo en las crisis. Nos interesa saber cómo los líderes públicos tratan de proteger a su sociedad de la adversidad, cómo se preparan para las crisis y cómo las afrontan. Para organizar nuestra investigación, definimos el liderazgo como un conjunto de tareas estratégicas que abarcan todas las actividades asociadas a las etapas de la gestión de crisis (y su planificación).

Esta perspectiva no presupone que estas tareas estén reservadas exclusivamente a los líderes. Al contrario: estas tareas se realizan a menudo en toda la red de respuesta a la crisis. De hecho, durante una crisis se puede encontrar un liderazgo situacional, que diverge de los acuerdos de liderazgo regulares y formales. No obstante, creemos que los líderes formales tienen una responsabilidad especial a la hora de asegurarse de que estas tareas -que especificamos en la siguiente sección- se abordan y ejecutan adecuadamente (si no por los líderes, sí por otros).

No deseamos sugerir que la realización de un conjunto de tareas proporcionará un alivio infalible de las crisis (sean del tipo que sean). Esto sería tanto una afirmación presuntuosa como unilateralmente instrumental. Negaría la dimensión política fundamental, aunque altamente volátil y compleja, de las crisis y de la gestión de crisis (y su planificación). Para ser justos, se podría criticar el campo de los estudios sobre la gestión de crisis (y su planificación) por su orientación abiertamente instrumental. Existe una gran pila, en rápido crecimiento, de libros de autoayuda y de instrucciones que prometen liberar a las organizaciones de las crisis.

Sobre este tema de la gestión de crisis (y su planificación), buena parte del contenido nuestra plataforma es un intento de corregir este desequilibrio. Consideramos la gestión de crisis (y su planificación) no sólo en términos de la capacidad de afrontamiento de las instituciones gubernamentales y las políticas públicas, sino ante todo como una actividad profundamente controvertida e intensamente política. Queremos averiguar qué “hacen” las crisis a los órdenes políticos y organizativos establecidos; buscamos comprender cómo contribuye el liderazgo de crisis a defender, destruir o renovar estos órdenes. La contribución distintiva que pretendemos hacer es destacar las dimensiones políticas del liderazgo de crisis: cuestiones de conflicto, poder y legitimidad.

Así pues, utilizamos una perspectiva del liderazgo de crisis más relacionada con la tarea que con la persona. En el discurso general, los líderes suelen verse como la personificación del liderazgo. Es el mito del “gran” líder, que impregna tantos esfuerzos por comprender tanto los grandes logros como los fracasos masivos. En varios textos de esta plataforma hablamos vagamente de responsables políticos y líderes, pero nos centramos en los esfuerzos de todos aquellos que ocupan altos cargos y posiciones estratégicas desde las que se pueden desempeñar funciones de liderazgo público. De ahí que nuestra “muestra” de líderes incluya a presidentes, primeros ministros, ministros del gabinete, altos funcionarios y gestores públicos. Estamos de acuerdo en que los vínculos carismáticos entre líderes y seguidores y la idiosincrasia personal de los responsables políticos pueden ser importantes para explicar cómo se cumplen ciertas tareas de liderazgo, pero nos interesa más ver cómo el desempeño de estas tareas se relaciona con el resultado de la crisis.

El adjetivo “estratégico” es importante aquí: estudiamos la dirección general de las respuestas a las crisis y el proceso político que rodea estas respuestas. En relación a la gestión de crisis (y su planificación), nuestra plataforma, en general, no trata sobre los mandos operativos y sus apuros de liderazgo, por muy importantes que éstos hayan demostrado ser en la resolución de diversos tipos de crisis. Además, sólo nos referimos a las actividades más técnicas del continuo de la gestión integral de crisis (como la evaluación de riesgos o el uso del derecho de responsabilidad civil). Pasemos ahora a los retos clave del liderazgo en situaciones de crisis.

Liderazgo en crisis: varias tareas críticas

El supuesto normativo que subyace a nuestro enfoque es que los líderes públicos tienen la responsabilidad especial de ayudar a salvaguardar a la sociedad de las consecuencias adversas de las crisis. Los líderes que se tomen en serio esta responsabilidad tendrían que ocuparse de todas las fases de la crisis: la etapa de incubación, el inicio y las secuelas. En la práctica, los responsables políticos han definido las actividades de gestión de crisis (y su planificación) de acuerdo con estas fases: hablan de prevención, mitigación, toma de decisiones críticas y vuelta a la normalidad. Nos ceñimos estrechamente a este modelo de fases de la gestión de crisis (y su planificación), pero lo hemos adaptado ligeramente para tener en cuenta la perspectiva política utilizada en gran parte de esta plataforma digital.

El liderazgo de crisis implica entonces varias tareas críticas: la toma de sentido, la toma de decisiones, la toma de significado, la finalización y el aprendizaje.

Características de Gestión de crisis

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Gestión de crisis

Recursos

Traducción de Gestión de crisis

Inglés: Crisis management
Francés: Gestion de crise
Alemán: Krisenmanagement
Italiano: Gestione delle crisi
Portugués: Gestão de crises
Polaco: Zarządzanie kryzysowe

Tesauro de Gestión de crisis

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Véase También

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