Promoción de Ventas

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Promoción de Ventas” en el contexto de marketing. [aioseo_breadcrumbs]

Gestión de la Fuerza de Ventas

La gestión de la fuerza de ventas consta de tres fases principales (Churchill, Ford y Walker, 1990). La primera fase define la estrategia de ventas: previsión de las ventas, organización de las acciones de la fuerza de ventas en relación con los clientes. La segunda tiene como objetivo desarrollar las acciones necesarias para que la estrategia sea un éxito: contratación y formación del personal de ventas, desarrollo de procedimientos para definir claramente el cometido de cada persona, desarrollo de sistemas de remuneración. La tercera y última etapa está destinada a garantizar que se alcancen realmente los objetivos fijados. Aunque la mayoría de estas etapas se aplican a cualquier proceso de gestión de recursos humanos, algunas son más específicas del personal de ventas. Intentaremos arrojar algo de luz sobre ello en este artículo, que se centra en una población extremadamente heterogénea con una serie de características específicas (relativa autonomía en su trabajo, tareas que muy a menudo realizan fuera de la empresa, etc.).

Vendedores: una realidad heterogénea

El término “vendedor” abarca una multitud de denominaciones posibles. Éstas reflejan la diversidad de las actividades implicadas.

Tareas extremadamente variadas

El estudio estadounidense de William Moncrief (1986), perfectamente transponible al contexto francés, demostró que los vendedores pueden realizar más de 120 tareas en el transcurso de su trabajo. Éstas pueden agruparse en diez actividades principales, cuya importancia y frecuencia varían según el tipo de vendedor. Un análisis de estas diferentes tareas muestra que una parte importante del tiempo de un vendedor se dedica a funciones distintas de la venta (trabajo administrativo sobre los pedidos, información a la empresa, formación y contratación de nuevos colegas, viajes, etc.). En general, los vendedores dedican menos de la mitad de su tiempo al contacto real con las ventas. Esta constatación justifica el desarrollo de nuevos enfoques destinados a aumentar la productividad y la eficacia del personal de ventas, en particular incrementando el tiempo dedicado directamente a las ventas. Estamos asistiendo al desarrollo de estrategias multicanal que permiten un acercamiento diferente al cliente, y al uso masivo de las tecnologías de la información y la comunicación para organizar mejor el trabajo del vendedor y facilitar la gestión de su relación con el cliente.

Ante este nuevo contexto, la tipología propuesta en 1986 fue actualizada en 2006 por William Moncrief, Greg Marshall y Felicia Lassk para la venta entre empresas. Ahora se destacan doce actividades principales: las ventas propiamente dichas, con una fuerte orientación relacional, la promoción de productos con los distribuidores, las actividades de ocio que crean vínculos sociales con los clientes, la prospección, el uso de las nuevas tecnologías, los viajes, la participación en la contratación y formación de los futuros comerciales de la empresa, la entrega e instalación de productos, la autoformación y la participación en reuniones, el trabajo de oficina y, por último, las actividades de apoyo y relacionales con determinados distribuidores.

Numerosos títulos que reflejan la variedad de la profesión

Agente comercial, representante de ventas, animador de ventas, representante médico, etc.: estos son sólo algunos de los nombres que encontrará cuando busque ofertas de empleo en la función de ventas. Esta diversidad no hace sino reflejar la heterogeneidad de las tareas, misiones y ámbitos confiados a los comerciales. Se han hecho varios intentos de clasificarlos. La mayoría de las tipologías propuestas siguen el mismo método: en primer lugar, hacer un inventario exhaustivo de todas las tareas que pueden desempeñar los vendedores y, en segundo lugar, crear grupos de vendedores a partir de esta lista. A continuación, se utiliza este proceso de clasificación para proponer un enfoque de gestión (contratación, control, remuneración, etc.) adaptado a cada grupo de vendedores.

Teniendo esto en cuenta, Robert Désormeaux (1987) propuso, en un contexto norteamericano, una tipología muy sencilla basada en diez preguntas sobre la actividad de un vendedor: ¿Vende el vendedor? ¿Viaja? ¿Distribuyen físicamente los productos? ¿Pasan la mayor parte de su tiempo captando nuevos clientes? ¿Tratan con productos que se perciben como técnicamente complejos? ¿Se ocupan de empresas o de consumidores finales? ¿Tienen una relación regular con sus clientes? ¿Dedican mucho tiempo al análisis y al diseño a medida? ¿Tienen que hacer frente a un largo proceso de venta? A continuación, Robert Désormeaux destaca una docena de perfiles de vendedores, lo que ayuda a cuestionar varios tópicos sobre las ventas. Por ejemplo, no todos los vendedores viajan: algunos son sedentarios, como los vendedores en tienda o los teleoperadores. Algunos no realizan ninguna actividad de venta directa, como los comerciales que trabajan con prescriptores o delegados médicos. Algunos, como los negociadores inmobiliarios, tienen dificultades para desarrollar una relación de fidelización con el cliente.

William Moncrief, Greg Marshall y Felicia Lassk (2006) proponen una nueva tipología basada en una lista actualizada de las tareas realizadas por los vendedores, destacando seis categorías que incluyen, en particular, a los consultores de ventas, los promotores de nuevos negocios y, en las ventas industriales y la gran distribución, los gestores de cuentas clave. Los gestores de grandes cuentas son responsables de un pequeño número de grandes clientes y gestionan todas las relaciones entre su empresa y estos clientes.

Dentro de una misma empresa, las diferentes categorías de vendedores pueden trabajar juntas para adaptarse a los diferentes tipos de clientes de la empresa y/o a las estructuras de compra de los clientes. Por ejemplo, una empresa cuyos productos se venden en supermercados e hipermercados tendrá dos tipos de representantes de ventas. A nivel nacional, los gestores de cuentas clave llevarán a cabo las negociaciones con los grupos de compra nacionales de los distribuidores. A nivel local, los jefes de sector gestionarán las relaciones comerciales con los jefes de departamento de los mismos distribuidores. Además, en algunos casos, los responsables de merchandising se encargarán del seguimiento de los productos de su empresa en los lineales.

Rompiendo totalmente con los planteamientos anteriores, René Darmon (1993, 1998) considera que la diversidad de situaciones comerciales se refleja en la variedad de procesos mentales (recogida, intercambio y tratamiento de la información) desarrollados durante la relación con el cliente o posible cliente. Se tienen en cuenta tres factores. El primero es la importancia del tiempo. Algunas actividades de venta pueden requerir un enfoque muy estandarizado de esta cuestión: duración óptima del contacto con el cliente, frecuencia preestablecida de las visitas, organización precisa de las rondas. Otras, en cambio, están más orientadas hacia un enfoque relacional y, por tanto, adaptado a cada cliente individual.

El segundo factor está relacionado con el volumen de información, grande o pequeño, necesario para llevar a cabo esta actividad: conocimiento de la demanda, de los productos, de la competencia, retroalimentación a la empresa, etc. Por último, el tercer factor considera la complejidad del procesamiento (alto o bajo) necesario para interpretar y utilizar esta información de forma pertinente durante la reunión de ventas.

Teniendo en cuenta estos tres factores se obtiene una clasificación de ocho tipos de actividad de venta. Aunque algunas tareas pueden matizarse -la gestión del tiempo sigue siendo esencial para los telemarketers, por ejemplo-, esta tipología evita la presentación de una tediosa lista de tareas y arroja luz sobre la diversidad de situaciones comerciales a través del tipo de relación desarrollada con el cliente.

En definitiva, un vendedor es una persona encargada de establecer y mantener todos los contactos comerciales directos (relaciones con los clientes o prospectos) o indirectos (acercamientos a los líderes de opinión, por ejemplo). La fuerza de ventas (o equipo de ventas) está formada por vendedores, personal de apoyo a las ventas y directores de ventas.

Un modelo de comportamiento de ventas: el enfoque de Orville Walker, Gilbert Churchill y Neil Ford (1977)

La búsqueda del rendimiento suele ser la base de la aplicación de los sistemas de gestión de ventas. Sin embargo, la comprensión del comportamiento humano es un requisito previo esencial para seleccionar las herramientas que guiarán con mayor eficacia las acciones de los vendedores.

En 1977, Orville Walker, Gilbert Churchill y Neil Ford propusieron un modelo, ligeramente modificado en 1990, diseñado para aclarar los determinantes (o antecedentes) y las consecuencias del rendimiento de los vendedores. A continuación, intentaron validar su planteamiento realizando un metaanálisis de un centenar de estudios (Gilbert Churchill, Neil Ford, Steven Hartley y Orville Walker, 1985). Los resultados fueron decepcionantes, en parte porque las variables del modelo sólo explican una proporción limitada del rendimiento individual. No obstante, este enfoque proporciona un valioso marco de referencia para el pensamiento y la toma de decisiones de los directivos.

Los antecedentes del rendimiento

Nota: Este tema se trata en el marco del modelo de comportamiento de ventas: el enfoque de Orville Walker, Gilbert Churchill y Neil Ford (1977), tratado más arriba.

Un conjunto de variables organizativas (estilo de dirección, tipo de control, estructura comercial, etc.), variables personales (edad, experiencia, educación, etc.) y variables del entorno (distribución de los clientes en un territorio, potencial económico de una zona, etc.) influyen en lo que se conoce como los “antecedentes” del rendimiento.

Motivación

La motivación se define por la cantidad de esfuerzo y trabajo que un vendedor está dispuesto a poner en el desempeño de sus actividades y misiones. Influye naturalmente en el rendimiento. Existen muchos enfoques sobre la motivación. El enfoque de Victor Vroom (1964), adaptado por Kenneth Teas (1981) al contexto de las fuerzas de venta, permite identificar claramente el mecanismo de motivación y poner de relieve las palancas de acción para su desarrollo.

El proceso se desarrolla en varias etapas. Un vendedor estará especialmente motivado si, por una parte, el aumento de sus esfuerzos se traduce en mejores resultados (satisfacción de las expectativas) y si, por otra parte, se le anima a obtener determinadas recompensas financieras o no financieras – ascensos, viajes, etc. (valencia de la recompensa). La valencia de recompensa, que corresponde al propio interés del vendedor por una recompensa, es tanto más fuerte si el vendedor pretende obtener un determinado nivel o un determinado tipo de recompensa, como primas estimulantes o concursos con premios especialmente codiciados.

Sin embargo, la motivación sólo será real si una variación en los resultados conduce realmente a una variación en la remuneración (instrumentalidad). Esta última variable, combinada con la valencia para la recompensa, da lugar a la valencia para el rendimiento. Una alta valencia para el rendimiento refleja un fuerte deseo por parte del vendedor de alcanzar altos niveles de rendimiento. Esta teoría permite explicar el papel de los diferentes componentes de la remuneración e identificar los factores que conducen al éxito.

Aptitud

La aptitud es la suma total de las capacidades de un individuo relacionadas con las ventas. Son principalmente el resultado de las características mentales individuales (aptitudes verbales o cuantitativas – comprensión, manejo de cifras), físicas (edad, peso, altura) o psicológicas (rasgos de personalidad, empatía, necesidad de reconocimiento social, etc.).

Aptitudes

Las aptitudes se refieren a los conocimientos adquiridos por el vendedor para llevar a cabo su misión. Pueden evolucionar muy rápidamente como resultado de la experiencia acumulada o de la formación. Sin embargo, el rendimiento es tanto mejor si las aptitudes del individuo están en consonancia con el perfil del puesto y si fomentan el desarrollo de las habilidades.

Percepción del papel

En las organizaciones, existe un sistema de roles que define todas las tareas asociadas a un puesto, independientemente del vendedor que lo ocupe. El éxito de un vendedor depende de sus propias acciones, pero también del comportamiento de las demás personas de la organización. La empresa funciona mejor si las expectativas de cada uno son claramente conocidas y percibidas (precisión del papel) por los demás empleados. Sin embargo, pueden producirse disfunciones como la “ambigüedad de rol” o el “conflicto de rol”, que conducen a la “tensión de rol”. La ambigüedad de rol surge cuando el vendedor no dispone de la información necesaria para llevar a cabo su tarea o cuando no entiende claramente lo que se espera de él. El conflicto de roles se percibe cuando el vendedor se enfrenta a exigencias incompatibles: por ejemplo, la empresa pide al vendedor que insista en la prospección, mientras que la remuneración se basa en el volumen de negocio y, por tanto, en las ventas.

Las consecuencias del rendimiento

El rendimiento registrado repercute en las recompensas a los vendedores a través del sistema de control; las recompensas, a su vez, generan satisfacción.

El modelo distingue entre recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas responden a necesidades de orden superior, como el deseo de logro o de desarrollo personal. Las recompensas extrínsecas (salario, primas, incentivos, etc.) son asignadas esencialmente por el superior jerárquico y responden a necesidades de orden inferior (alimentación, vestido, vivienda, etc.) y a necesidades de orden superior (satisfacción en el trabajo, motivación, etc.).

Estas recompensas influyen en la satisfacción individual. La satisfacción laboral es definida por Edwin Locke (1969) como “el conjunto de reacciones emocionales complejas registradas por los individuos como resultado de su actividad profesional”. De los muchos enfoques diferentes de la satisfacción, el que parece más útil para los responsables de la toma de decisiones tiene en cuenta todos los factores que subyacen a estas reacciones. Entre ellos se incluyen el propio puesto de trabajo, las relaciones con los compañeros de la empresa, el sistema de promoción y ascenso, la remuneración, la política de la empresa y las expectativas de los superiores jerárquicos y de los clientes.

Organización y Control de la Fuerza de Ventas

Dentro de la amplísima panoplia de acciones y operaciones destinadas a organizar las actividades del personal de ventas, podemos distinguir dos elementos clave de la gestión de la fuerza de ventas: la organización y la estructura comercial, por un lado, y la evaluación y el control, por otro.

La estructura de la fuerza de ventas

En términos generales, la estructura de una organización o función es la suma total de los medios empleados para dividir el trabajo en tareas diferenciadas y garantizar después la coordinación necesaria entre estas tareas. Esta definición pone de relieve las dimensiones horizontal y vertical de una estructura.

La dimensión horizontal

Esta división horizontal permite repartir el trabajo entre el personal de ventas del mismo nivel jerárquico. Los parámetros más frecuentemente considerados son los productos, los clientes y los territorios geográficos.

Esto lleva a distinguir tres tipos de estructura:

• La estructura por productos: cada comercial es responsable de la venta de toda una familia de productos. Esta estructura es especialmente adecuada para empresas con gamas de productos heterogéneas y productos complejos o de alta tecnología.
• La estructura de cliente o de mercado: esta estructura especializa a los comerciales en función de la naturaleza del cliente (particulares o profesionales, por ejemplo). Extensión directa del enfoque de marketing, esta estructura proporciona al personal de ventas un excelente conocimiento de los clientes, sus expectativas y su comportamiento. De este modo, pueden desarrollar una fructífera colaboración con los departamentos de marketing, con vistas a adaptar los productos o crear otros nuevos.
• La estructura geográfica: a cada vendedor se le asigna una zona geográfica (cuyo tamaño puede variar mucho en función del contexto) dentro de la cual será responsable de vender todos los productos a todos los clientes de la empresa. Este enfoque requiere un alto grado de uniformidad en la demanda y en los productos comercializados.

Además de estas estructuras simples, que sólo tienen en cuenta un criterio de reparto, existen estructuras mixtas que combinan varios criterios. La estructura mixta más común consiste en superponer una estructura geográfica a una estructura de productos o de clientes.

La dimensión vertical

La dimensión vertical contempla la estructura desde un punto de vista jerárquico. Hay dos cuestiones clave: cuál debe ser la estructura jerárquica (número de niveles, funciones y responsabilidades de cada uno) y a cuántos subordinados puede supervisar un directivo (rango de control).

Más que una presentación de una organización típica, la “pirámide jerárquica” muestra cómo evolucionan las cualidades necesarias para progresar en la jerarquía de ventas. Los dos primeros niveles requieren esencialmente aptitudes comerciales (capacidad de venta, dominio de las técnicas de negociación comercial), a las que el nivel 2 añade un sentido de control y supervisión del personal de ventas del nivel 1. Estas últimas cualidades se convierten en esenciales para los escalones intermedios (jefe de ventas, director regional de ventas). Por último, el éxito en los últimos escalones requiere una gran capacidad de gestión y liderazgo. Además de sus actividades de venta, los jefes de ventas participan en el desarrollo y la toma de las grandes decisiones estratégicas de la empresa. La cuestión del número de niveles jerárquicos y del número de personas por nivel es puramente contingente. La naturaleza de la producción (bienes tangibles o servicios, complejos o simples), el tipo de gestión de la empresa (centralizada o no) o el grado de supervisión deseado del personal de ventas son factores que deben tenerse en cuenta.

El sistema de supervisión y evaluación del personal de ventas

Tanto a nivel organizativo como funcional, los sistemas de control están diseñados para supervisar el rendimiento y, en particular, para garantizar que se alcanzan realmente los objetivos fijados. Además, los sistemas de control son parte integrante de la gestión de la fuerza de ventas, ya que motivan y orientan las acciones del personal de ventas, cuya remuneración está muy a menudo indexada a los resultados obtenidos. Existen dos tipos principales de enfoque del control: uno se refiere directamente a los resultados (rendimiento), el otro concierne al comportamiento del vendedor y hace especial hincapié en la forma en que se consigue este resultado. Sin embargo, antes de seleccionar un tipo de control, hay que plantearse tres preguntas preliminares: ¿el análisis se realiza en términos absolutos (nivel registrado) o relativos (comparación con los objetivos fijados – cuotas)? ¿Qué nivel de análisis (el territorio del vendedor, las familias de productos, los tipos de clientes según su tamaño, el sector de actividad, etc.) debe considerarse? Y, por último, ¿qué fuentes de información deben utilizarse: facturas, informes de ventas, archivos de clientes, etc.?

Control por resultados

Este tipo de control se fija en los resultados obtenidos por el personal de ventas. Aunque las ventas son las variables más utilizadas para esta evaluación, no es infrecuente considerar indicadores de márgenes que llamen la atención del vendedor sobre los recursos utilizados y las condiciones en las que se obtienen las ventas. A pesar de su objetividad, este tipo de control presenta una serie de inconvenientes, el principal de los cuales es el riesgo de que conduzca a un trabajo orientado esencialmente al corto plazo, por ejemplo reduciendo el número de visitas de prospección con resultados lejanos. También puede existir un incentivo para sondear sólo a los clientes más rentables o para maximizar los descuentos. Este sistema de control deja mucho margen para la remuneración variable.

Para controlar mejor o incluso dirigir las acciones del personal de ventas, las empresas están desarrollando sistemas de control basados en el comportamiento.

Control basado en el comportamiento

El enfoque basado en el comportamiento consiste en evaluar la forma en que los vendedores realizan su trabajo. Tiene dos componentes (Goutam Challagalla y Tasadduq Shervani, 1996). El primero se refiere a las tareas y misiones del vendedor: número de visitas realizadas, nuevos clientes añadidos a la cartera, número de visitas de prospección, etc. El segundo está más orientado al rendimiento del vendedor. El segundo está más centrado en las competencias y el saber hacer: conocimiento de los productos de la empresa, calidad del contacto comercial, etc.

Este tipo de control orienta mejor al personal de ventas y se basa principalmente en variables cualitativas y, por tanto, subjetivas. Este sistema también requiere un procedimiento de recopilación de información que puede resultar costoso y complejo. Es necesario determinar qué indicadores son los más relevantes, quién es el responsable de evaluarlos y con qué periodicidad. La proporción de remuneración fija es relativamente elevada cuando se aplica este tipo de control.

En un intento de beneficiarse de las ventajas de cada sistema, algunas empresas están estableciendo controles híbridos basados en un enfoque basado en los resultados al que se añade un componente de comportamiento.

Cambios en el enfoque comercial

De los muchos cambios que se están produciendo actualmente en la función comercial, creemos que hay tres principales, que se comentan a continuación.

La omnipresencia de las nuevas tecnologías

Las tecnologías de la información y la comunicación están omnipresentes en nuestras sociedades, y el sector de las ventas no es una excepción. Mientras que la mayoría de estas tecnologías están en uso (ordenadores y programas informáticos, Internet, teléfonos móviles, GPS y sistemas de geolocalización….), en el ámbito de la gestión de la fuerza de ventas existen dos sistemas principales: la automatización de la fuerza de ventas (AFV) y la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), sistemas que a menudo se confunden o al menos interactúan fuertemente.

Estas nuevas tecnologías permitirán:

• Organizar, planificar y optimizar la actividad del vendedor, en particular automatizando en la medida de lo posible algunas tareas repetitivas, como la programación de las visitas y la organización de las rondas en función de la frecuencia de las visitas determinada para cada categoría de clientes.
• Estructurar la prospección y ayudando a concertar citas. En algunos sectores, para los clientes que ya disponen de una cartera, es posible utilizar centros de llamadas para concertar estas citas, liberando así al comercial de estas tareas que no crean valor. De este modo, pueden concentrarse en el contacto con los clientes y aumentar el tiempo que pasan con ellos. Para encontrar nuevas direcciones, se utilizan los procesos tradicionales de marketing directo (alquiler de archivos, inserción en prensa o pantalla publicitaria con cupón para solicitar información, hoja de contacto en una página web, etc.).
• Será necesario cualificar los numerosos datos de contacto recopilados y, en particular, distinguir a los clientes potenciales de los sospechosos, ya que estos últimos no están realmente interesados ni son interesantes para el comercial. La información recopilada se introduce en el sistema CRM y, en el mejor de los casos, conduce a la concertación de una cita (información introducida en el sistema AFV). Esta fase de cualificación también puede ser llevada a cabo por los centros de llamadas (o centros de relaciones con los clientes).
• Hacer que la llamada de ventas y su seguimiento sean más eficaces. Los datos almacenados en el sistema CRM, a los que se puede acceder y modificar en cualquier momento, se transformarán en información especialmente útil para la propia reunión de ventas. Estos sistemas son también herramientas de seguimiento y análisis de incalculable valor para la jerarquía de ventas y la dirección de la empresa, ya que les permiten organizar sus actividades de venta con mayor eficacia.

Además de todo ello, la inteligencia artificial permitirá, previsiblemente, aumentar la eficiencia de todo ello mucho más.

La aplicación de una estrategia multicanal y su impacto en la gestión de la fuerza de ventas

Aunque este enfoque de las relaciones con los clientes no es nuevo (los bancos lo llevan utilizando desde finales de los años 80), se ha alcanzado un nuevo punto de inflexión con la explosión de Internet y de las tecnologías de la comunicación, tanto en términos de equipamiento (por ejemplo, teléfonos móviles y tabletas) como de uso (redes sociales, etc.).

Las estrategias multicanal desarrolladas por muchas empresas implican la combinación de al menos dos canales diferentes para comunicar y distribuir productos o servicios a los clientes. Para las ventas reales, las marcas “click and mortar” combinan un canal tradicional (tiendas físicas) con un canal en línea (sitio web). Para comunicarse con los clientes, las empresas también utilizan Internet (página web o correo electrónico) y/o un centro de llamadas, junto con la red de ventas tradicional. Este tipo de estrategia no deja de tener consecuencias para el lugar y el papel de los vendedores en la red de ventas y, de forma más general, para el funcionamiento global de la empresa. En efecto, el vendedor ya no es el contacto exclusivo con el cliente en nombre de la empresa, sino que se convierte en uno de los muchos contactos posibles.

En consecuencia, la gestión de la fuerza de ventas ha sufrido profundos cambios. El vendedor se convierte en el director de una orquesta, con el objetivo de garantizar que la transacción pueda llevarse a cabo, sea cual sea el canal que finalmente se utilice, tratando de lograr la mayor coherencia posible entre los diferentes canales disponibles. Por lo tanto, es necesario replantearse la base de competencias que estos vendedores necesitan para llevar a cabo esta misión con éxito.

El sistema para remunerarlos y motivarlos también se está poniendo en tela de juicio. Muchos clientes piden a un vendedor en la tienda detalles sobre los productos o servicios que se ofrecen y, tras pensárselo un poco, finalizan su compra en Internet. En estas condiciones, ya no se puede remunerar a los vendedores en función de las ventas que hayan realizado realmente, sino en función de su papel en la optimización del funcionamiento inteligente y armonioso de los distintos canales. Hay que revisar, o incluso inventar, toda una filosofía y una forma de trabajar para tener en cuenta el nuevo papel de los vendedores.

Ética, ventas y comportamiento de los vendedores

Una de las razones de la imagen negativa que a menudo se atribuye a los vendedores es que su comportamiento no respeta las normas de buena conducta generalmente esperadas. Ese comportamiento poco ético es perjudicial no sólo para el cliente, sino también para el empleador del vendedor, sus colegas y su superior jerárquico. Casey Donoho y Timothy Heinze (2011) enumeran una serie de situaciones potencialmente poco éticas que afectan a diversos actores de la vida de una empresa. Estos comportamientos son tanto más perjudiciales cuanto que muchas empresas apuestan por estrategias de gestión de las relaciones con los clientes, que son esencialmente a largo plazo y se basan en la confianza.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Hay una serie de palancas que las empresas pueden utilizar para fomentar el comportamiento ético de su fuerza de ventas: favorecer un sistema de control y remuneración que se centre más en el comportamiento que en los resultados, limitar la presión de los objetivos cuantitativos a alcanzar, fomentar la orientación ética de los jefes de línea o desarrollar códigos o cartas éticas. Estos últimos deberían servir de guía y marco de referencia para el personal de la empresa, en particular el personal de ventas, cuando se enfrente a situaciones delicadas. Estas medidas no pueden eliminar todos los abusos, pero constituyen una salvaguarda eficaz.

Revisor de hechos: EJ

Promoción de Ventas en el Ámbito Económico-Empresarial

En el Contexto de: Promotores

Véase una definición de promoción de ventas en el diccionario y también más información relativa a promoción e información relativa a ventas.

También hay numerosos detalles en las ventas personales, y en especial en las ventas personales durante el siglo XX.

Promoción de Ventas en Marketing

Decisiones de promoción

En esta subsección, comenzamos nuestro debate sobre el componente de promoción de la Caja de herramientas del vendedor. Comenzamos definiendo la promoción y mostramos cómo se utiliza la promoción para alcanzar diferentes objetivos. Dado que la comunicación es un elemento clave de la promoción, examinamos detenidamente el proceso de comunicación. A continuación, exploramos las diferentes características de la promoción y cómo los diferentes métodos promocionales se ajustan a estas características. Por último, analizamos los factores que afectan a la elección de los métodos de promoción por parte de un vendedor.

Cuestiones clave:

• ¿Qué es la promoción?
• Objetivos de las promociones de marketing
• Tipos de objetivos de promoción
• El proceso de comunicación
• Características de las promociones
• La mezcla de promociones
• Factores que afectan a la elección de una promoción

Promoción de Ventas

Aquí, continuamos nuestro debate sobre las decisiones de promoción examinando un segundo elemento de la mezcla promocional: la promoción de ventas. La promoción de ventas se utiliza ampliamente en muchas industrias, especialmente por parte de los comerciantes que venden a los consumidores. Demostramos que los objetivos de la promoción de ventas son bastante diferentes a los de la publicidad y están específicamente diseñados para fomentar la respuesta de los clientes. Incluimos un examen detallado de las promociones dirigidas a los consumidores, a los socios de canal y a los mercados de empresa a empresa. Por último, examinaremos las tendencias que configuran el campo de la promoción de ventas.

Cuestiones clave:

• ¿Qué es la promoción de ventas?
• Objetivos de la promoción de ventas
• Clasificación de la promoción de ventas
• Promociones de ventas al consumidor
• Promociones de ventas comerciales
• Promociones de ventas entre empresas
• Tendencias en la promoción de ventas

Estudio del Caso: problemas con el desorden de la promoción

A menos que sea la Superbowl o Navidad “nadie quiere ver sus anuncios” según dijo el CMO mundial de Burger King, en su intervención en una conferencia el 13 de octubre de 2020. Explicó: “La realidad es, y siento decírselo, que nadie quiere ver sus anuncios a menos que sea en la Superbowl o en Navidad. La gente ya no está sentada en el sofá esperando ansiosamente ver sus campañas televisivas”.

La solución para captar la atención de la gente es provocar una respuesta emocional, según el CMO mundial de Burger King. Y cuanto más intensa, mejor.

“Si quiere abrirse paso entre el desorden y no depender de un presupuesto increíblemente grande, que la mayoría de los profesionales del marketing no tienen, necesita hacer cosas que sean audaces y atrevidas y que toquen un nervio. Hay que provocar una emoción y destacar”, explicó.

Si quiere abrirse paso entre la multitud y no depender de un presupuesto desorbitado, tiene que hacer cosas audaces, atrevidas y que toquen la fibra sensible.

Los anuncios de Burger King se han convertido en sinónimo de riesgo. La cadena de comida rápida se ha forjado una reputación de anuncios con personalidad que le han valido 94 Leones de Cannes, incluidos cuatro Grandes Premios, y al CMO mundial de Burger King el título de vendedor creativo del año en 2017.

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Sin embargo, el cree que ser audaz no está reservado a ciertas marcas, como Burger King, sino que es una necesidad para todas. Dijo: “Si quieres ser relevante hoy en día tienes que sobrepasar los límites de la creatividad para hacerte notar y si no te haces notar todo eso no es más que teoría porque en realidad no importa”.

Y añadió: “La gente ni siquiera se da cuenta de que existes y no importa lo que digas porque la gente no te escucha. Así que sí, hay que ir a por todas con la creatividad”.

Sentirse cómodo con la incomodidad

Ya sea intensificando su rivalidad con McDonald’s o realizando un trabajo creativo poco habitual (como promocionar una hamburguesa con moho), Burger King no teme a la polémica. Y el el CMO mundial de Burger King cree que es importante que los profesionales del marketing se adapten a sentirse incómodos, a veces.

Explicó: “La sensación de sentirse incómodo es algo bueno. Probablemente significa que estamos haciendo algo que nunca se ha hecho antes, significa que estamos pisando territorio inexplorado”.

Sin embargo, esto no significa que los marcadores no tengan que planificar. Tiene un proceso claro de tres pasos para cada pieza creativa.

Lo explica: “Cada vez que tengo una idea me pregunto: ‘¿Esta idea está dentro de la marca? La segunda [pregunta] es: ‘¿Me ayuda esta idea a cumplir mis objetivos estratégicos?’ y la tercera, ‘¿Es buena la idea?”, dijo.

Tener un conjunto claro de pasos a seguir le garantiza que puede arriesgarse con campañas que “pueden ser un poco exageradas” y manejar la incomodidad. El CMO mundial de Burger King también se abrió camino hasta anuncios más atrevidos empezando por lo pequeño para llevar a toda la empresa con él y “demostrar credibilidad”.

Explicó: “Es realmente importante tener un entendimiento común [con el resto de la empresa] de lo que es la marca, lo que representa y cuál es la personalidad de la marca. Ése es el paso número uno. El paso número dos es tener valor en términos de estrategia: ¿qué está intentando conseguir y qué va a hacer en términos de éxito?”.

A continuación, los profesionales del marketing deben empezar poco a poco y alinearse con estos objetivos. Entonces se dará cuenta de que “de repente cogerá ritmo y de repente su organización se sentirá más cómoda sintiéndose incómoda”, predijo.

Añadió que los errores son inevitables pero que se debe “ser humilde y aprender de ellos la próxima vez”. Y advirtió del peligro de olvidarse de los activos centrales de la marca al probar nuevas creatividades, lo que en su opinión es un error común para muchos profesionales del marketing.

Explicó: “Cuanto más éxito tienes y mejor eres, más tentado te sientes de expandir más la marca y puedes arriesgarte a que más de tu núcleo quede expuesto”.

Admitió que no era inmune a este error y que él mismo lo había cometido “un par de veces” mientras era un joven comercializador en Unilever y en los primeros días en Burger King.

“Uno de los retos que tenemos es cómo vigorizar el núcleo y cómo mantenerlo emocionante. En nuestro caso hacemos mucho en torno al Whopper, la mayoría de nuestras mejores ideas están en el Whopper”, dijo.

Y concluyó: “Normalmente tu núcleo decaerá más rápido de lo que crecerá tu satélite o tu nueva innovación”.

Revisor de hechos: Reig

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Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

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