Riesgos de la Cultura Corporativa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: véase también la información relativa a los principios de la cultura corporativa de las empresas.

El Riesgo de la Cultura Corporativa y la Junta Directiva

¿Dónde estaba el Consejo de Administración?

Los recientes escándalos corporativos relacionados con culturas empresariales problemáticas han dado lugar a preguntas como “¿dónde estaba la junta?” y “¿no debería haberlo sabido la junta?” En algunos casos, los propios miembros de la junta pueden haberse preguntado por qué no se les informó de los problemas culturales y preguntaron “¿deberíamos haber llevado a cabo una mayor diligencia debida?”

Estas y otras preguntas similares, y la responsabilidad de proteger tanto la reputación de sus empresas como la suya propia, están llevando a los directores a buscar formas de vigilar mejor la cultura de la empresa y de comprender los posibles riesgos culturales y abordar los problemas antes de que se salgan de control.

Los propósitos de este puesto son ayudar a definir la “cultura” y por qué es importante, y proporcionar sugerencias prácticas para supervisar el riesgo cultural.

¿Qué es la “cultura” y por qué es importante?

La “cultura” puede definirse de muchas maneras.Entre las Líneas En el contexto corporativo, la cultura es un sistema de valores, creencias y conductas que conforman la forma en que se hacen las cosas dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Algunos se han referido a la cultura corporativa como siendo establecida por el “tono en la cima”. Mientras que es crítico para el liderazgo de la compañía, incluyendo la junta directiva, demostrar su compromiso con una cultura positiva, una cultura corporativa sólida debe impregnar toda la organización.

La cultura importa, porque una cultura corporativa fuerte y positiva proporciona un marco no sólo para la mitigación de riesgos, sino también para la creación de valor a corto y largo plazo. Alinea los valores, las metas, los comportamientos y los sistemas de toda la organización de manera que pueden tener repercusiones favorables, tanto a nivel interno (por ejemplo, mediante el compromiso positivo de los empleados o facilitando un rendimiento óptimo o un sólido historial de seguridad) como a nivel externo (mediante una marca positiva, una reputación y una ventaja competitiva).

Por otra parte, una cultura dañada o rota puede crear disfunciones en toda la organización y crear riesgos para activos críticos, como la reputación de la marca, la propiedad intelectual y el talento. Como demuestran los acontecimientos recientes, estos y otros impactos negativos pueden destruir el valor y, en última instancia, la propia organización.

Preguntas al Consejo de Administración

Preguntas para que la junta directiva considere:

• ¿Cuál es la opinión de la dirección sobre la naturaleza y la fuerza de nuestra cultura?
• ¿Comprendemos que nuestra cultura es un activo que puede ayudarnos a lograr un crecimiento y un rendimiento a corto y largo plazo?
• ¿Ha realizado la dirección alguna encuesta sobre el compromiso de los empleados o el talento o grupos de discusión para conocer mejor el estado de nuestra cultura? ¿Se resumen los resultados y se proporcionan al consejo a algún nivel? Si es así, ¿cuándo fue la última vez que realizamos una encuesta de este tipo? ¿Es hora de realizar otra?
• ¿Cómo nuestros planes, programas y prácticas de compensación refuerzan nuestra cultura?
• ¿Hemos promovido a personas que demuestran liderazgo cultural? ¿Hemos mantenido, degradado o despedido a los que no lo hacen?
• ¿Deberíamos discutir el riesgo cultural como parte de nuestro proceso general de supervisión de riesgos durante las reuniones de la junta?
• ¿Participa la junta en las visitas a los sitios y discute las anomalías con la junta y la gerencia? (es decir, visité uno de nuestros emplazamientos recientemente y encontré que el personal no respondía a las preocupaciones de los clientes; ¿algún otro miembro de la junta ha tenido experiencias similares?)
• ¿Qué dicen nuestros empleados, clientes, proveedores y comunidades sobre nosotros en la web? ¿En los medios de comunicación social?
• ¿Nuestras comunicaciones internas y externas demuestran la fuerte cultura que defendemos?
• ¿Cómo podemos sentirnos cómodos más allá de las meras afirmaciones sobre la cultura (a través de datos/métricas, resultados de auditorías internas, etc.)?

Una importante conclusión de lo anterior es que una cultura fuerte y positiva es un activo importante de cualquier organización que debe ser apoyada y protegida. No se trata de una cuestión meramente “blanda” de interés para los inversores y los medios de comunicación, sino que puede ser fundamental para el crecimiento y el rendimiento de la empresa.

¿Por qué la junta directiva?

La junta, directamente y a través de sus comités, es responsable de supervisar la estrategia, el riesgo y el rendimiento. Los escándalos recientes y otros acontecimientos han hecho cada vez más evidente que la cultura está vinculada a estas tres áreas de supervisión y que la cultura es un activo clave.

Una Conclusión

Por consiguiente, el riesgo relacionado con la cultura es un riesgo clave que exige la supervisión de la junta.Entre las Líneas En los últimos años, los inversores y los medios de comunicación también se han centrado en el papel de la junta en la supervisión de la cultura empresarial; como se ha señalado anteriormente, una de las primeras preguntas que se plantean cuando surge un problema de cultura es “¿dónde estaba la junta? Si bien la atención de los inversores y los medios de comunicación no son (y no deberían ser) los únicos impulsores de la búsqueda de la supervisión de la cultura por parte de la junta, han hecho que tanto los directores como los gerentes piensen en la cultura y en la mejor manera de apoyarla y protegerla. [1]

¿Cómo puede la junta supervisar la cultura y el riesgo de la cultura?

Incluso los directores más diligentes son, en el mejor de los casos, a tiempo parcial. Asisten a las reuniones del consejo y de los comités en las instalaciones de la empresa, y algunos visitan las instalaciones de la empresa, pero los miembros del consejo no suelen tener la oportunidad de observar la cultura de la empresa de cerca y personalmente en el día a día.

Otros Elementos

Además, la cultura es un activo intangible. Un director que visite una planta de la empresa puede notar que está en mal estado; sin embargo, no es probable que el director pueda ver una cultura que se esté desmoronando.

Además, es posible que los directores no sepan cómo supervisar de manera más eficaz la cultura y el riesgo cultural. Curiosamente, la dirección suele tener preocupaciones similares; como la cultura es intangible, es difícil medirla o recompensarla y, por lo tanto, puede ser difícil prevenir problemas o derrumbes culturales.

No obstante, hay algunos enfoques generales de la supervisión del riesgo cultural que tanto la dirección como las juntas directivas deberían tener en cuenta:

• Tratar el riesgo cultural como parte de un proceso integrado de supervisión que aborde la estrategia, el desempeño y el riesgo. Hay muchos elementos comunes en todo el espectro de la supervisión, y tratar el riesgo cultural como algo separado y distinto puede dar la impresión de que es diferente y/o menos importante que otras formas de riesgo. La cultura es la base de todos los aspectos de la estrategia, el rendimiento y el riesgo.
  

  Una Conclusión

  Por consiguiente, las juntas deben considerar la posibilidad de que la cultura y el riesgo cultural sean temas habituales en el programa de la junta y temas de debate franco entre la junta y la dirección.

• Sea proactivo. Esperar a que un problema salga a la superficie es probablemente menos eficaz que cortarlo de raíz. Tal vez lo más importante es que mostrar interés en la cultura puede demostrar a otros en la organización que la junta está “dando la talla” -cortando la brecha entre lo que se propugna y lo que la junta realmente hace- y que la gestión del riesgo cultural ofrece oportunidades para reforzar una cultura fuerte y positiva. Una forma importante de ser proactivo es formular preguntas relativas a la cultura y buscar la validación a través de los datos; véase el recuadro de llamadas para algunas preguntas que podrían hacerse.
• Sea persistente. Aunque un equipo de gestión responsable acogerá con agrado la supervisión del riesgo cultural por parte de la junta, algunos directivos pueden resentir que un director -o incluso toda la junta- mire bajo las rocas. E incluso cuando la dirección agradece la participación de la junta, puede haber otros que se echen atrás. Por ejemplo, un director que desee que se realice una evaluación cultural (que se examina más adelante) puede encontrarse con la oposición de los miembros de la dirección o de los consejeros -o incluso de otros directores-, que pueden considerar que la realización de una evaluación demuestra una desconfianza en la dirección o que una evaluación puede arrojar información que podría aumentar la responsabilidad de la junta.

¿Quién es responsable?

A pesar de la importancia de la supervisión de los riesgos, puede ser difícil asignar la responsabilidad del riesgo cultural dentro de la junta. Si bien es habitual que la junta en pleno supervise los riesgos en general, sus comités suelen desempeñar un papel importante en la supervisión de los riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Por ejemplo, los comités de auditoría supervisan diversos tipos de riesgos financieros y la mayoría de ellos se encargan de la supervisión del cumplimiento; y los comités de compensación supervisan el riesgo de compensación (es decir, los incentivos para emprender acciones inapropiadas).

No existe una respuesta “correcta” en cuanto a la forma en que una junta determinada debe asignar la responsabilidad de la supervisión de la cultura. Así como no existe un modelo único de cultura empresarial, tampoco existe un enfoque único que todas las empresas deban seguir. Cada junta debe decidir cómo quiere supervisar el riesgo de la cultura, ya sea a nivel de toda la junta o de otra manera. Lo importante es evitar que el riesgo cultural se escape de las grietas.

¿Qué herramientas y procesos están disponibles para implementar la supervisión del riesgo cultural?

Hay una serie de herramientas y procesos prácticos que las juntas y la dirección pueden utilizar para evaluar la cultura, determinar las lagunas y abordar los riesgos resultantes, como se indica a continuación:

• Diagnósticos y grupos de discusión: Diversos proveedores ofrecen encuestas y otras herramientas para evaluar el grado de compromiso -tanto interno como externo- y evaluar la cultura de la empresa y las posibles deficiencias. Esas encuestas pueden proporcionar información sobre aspectos como la medida en que los empleados se sienten cómodos informando de los problemas a sus superiores, la forma en que se sienten respecto de la integridad de la dirección (el “tono de la cúpula”), su nivel de compromiso con la organización y otros aspectos. Además del pulso interno de la cultura, los diagnósticos externos y los instrumentos de exploración de riesgos pueden proporcionar información sobre la forma en que la empresa es percibida por quienes tratan con ella -clientes, proveedores y las comunidades en que opera la empresa (por ejemplo, si los proveedores consideran que la empresa los ha tratado de manera justa o si los clientes tienen opiniones favorables sobre sus interacciones con la organización). Los grupos de discusión pueden brindar oportunidades para profundizar en las respuestas a la encuesta y proporcionar una hoja de ruta más detallada en cuanto a los posibles problemas y soluciones.
• Evaluaciones de referencia y actualizaciones periódicas: La junta debe comenzar con un conocimiento de base de la cultura de la empresa a través de las encuestas y otras herramientas mencionadas anteriormente. Una vez establecida la línea de base, estas herramientas pueden utilizarse periódicamente para evaluar los niveles de compromiso de los empleados, en particular si hay acontecimientos empresariales que puedan afectar a las opiniones internas y externas, como una reducción de plantilla, el cierre de una instalación o una transacción importante que pueda afectar tanto a los empleados como a terceros.
  

  Otros Elementos

  Además, la evaluación de las tendencias del sentimiento interno y externo a lo largo del tiempo puede proporcionar información sobre la eficacia de las actividades de mitigación de riesgos… Véase también:

  • Riesgo Legal
  • Riesgo País
  • Aversión al Riesgo
  • Riesgo Subjetivo
  • Riesgo Percibido
  • Riesgo Objetivo
  • Riesgo Funcional
  • Riesgo Comparativo
  • Conductas de Riesgo
  • Caracteres del Riesgo
  • Riesgo Moral

  Se debe mantener informada a la junta ya que los niveles de compromiso varían con el tiempo, ya que los cambios pueden indicar un problema que es necesario abordar.

• La dirección: La junta debe estar convencida de que la administración está asumiendo la responsabilidad adecuada de la cultura en el día a día. Se puede encomendar a los miembros de la dirección que evalúen y supervisen las funciones en sus respectivas esferas de responsabilidad y se les puede alentar a que informen a la junta sobre el estado de la cultura de la empresa, así como sobre cualquier reto o problema que observen. La cultura también puede añadirse como un componente del proceso de compensación -no sólo a nivel de C-suite sino también en torno a los incentivos, las ventas y otras actividades comerciales “rutinarias”- y la planificación de la sucesión.
• La tecnología: Los directores deberían considerar la posibilidad de familiarizarse con la web y los medios de comunicación social para rastrear las percepciones de sus empresas y sus culturas. El uso de un motor de búsqueda o el seguimiento de la empresa en una plataforma de medios sociales puede revelar información significativa sobre la forma en que la empresa es vista por sus empleados y otras partes interesadas, así como valiosos conocimientos sobre su cultura. También hay instrumentos de detección de riesgos más sofisticados disponibles en el mercado que la administración debería considerar como una técnica permanente para mantener la conciencia del sentimiento externo y de la marca y la reputación de la organización que, sin duda, también puede repercutir en la cultura de la empresa e informarla.
• Diligencia de la Junta: Tal vez el instrumento más importante sea la diligencia “simple”. Como se ha señalado anteriormente, el riesgo de la cultura es sólo una parte del perfil de riesgo de una empresa.
  

  Una Conclusión

  Por consiguiente, la junta tal vez desee abordar el riesgo cultural de manera regular y periódica, como parte de su proceso general de supervisión de los riesgos… Véase también:

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  • Riesgo Legal
  • Riesgo País
  • Aversión al Riesgo
  • Riesgo Subjetivo
  • Riesgo Percibido
  • Riesgo Objetivo
  • Riesgo Funcional
  • Riesgo Comparativo
  • Conductas de Riesgo
  • Caracteres del Riesgo
  • Riesgo Moral

  Entre otras cosas, la junta puede realizar diligencias sobre las afirmaciones hechas por la dirección sobre la cultura y buscar datos validados utilizando herramientas tradicionales como los resultados de la encuesta sobre el talento, los datos sobre ética y cumplimiento, así como herramientas más sofisticadas como la supervisión de la conducta, las evaluaciones de amenazas internas y el análisis del comportamiento.

• Presencia y observación: Aunque los miembros de la junta directiva son trabajadores a tiempo parcial, cuando visitan las instalaciones de la empresa, ya sea para las reuniones de la junta directiva o de los comités o de otro modo, deben estar “allí” -es decir, presentes y comprometidos- y ser observadores. Algunos problemas culturales son fácilmente observables, como un empleado que trata a los clientes u otros empleados de manera grosera (¡a veces incluso durante una reunión de la junta!), y un director que observa esto debe tomar nota. Por supuesto, esto es más fácil de hacer para ciertos tipos de empresas, como las que se dedican a operaciones de venta al por menor y otros negocios orientados al consumidor, pero también se puede hacer durante las visitas a las plantas u otras funciones de la empresa.

Respecto a este último punto (presencia y observación) las juntas directivas también deberían considerar cómo los departamentos de auditoría interna, como tercera línea de defensa que a menudo dependen directamente del comité de auditoría y administrativamente de la dirección, pueden utilizarse eficazmente para proporcionar asistencia de garantía sobre la cultura y las estrategias de mitigación de riesgos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

¿Cómo se puede reforzar una cultura positiva?

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las juntas directivas en la cultura y otras áreas intangibles es cómo reforzar las conductas que fortalecen la cultura de una empresa y/o penalizar las conductas que debilitan su cultura.

• En primer lugar, es importante que las políticas de una empresa y su aplicación se alineen con su cultura. El hecho de no hacer cumplir una política de la empresa de manera efectiva o consistente envía una fuerte señal a los demás de que la política no importa, fomentando así violaciones continuas, y posiblemente mayores.
  

  Otros Elementos

  Además, desde el punto de vista de la responsabilidad civil, no hacer cumplir una política puede ser peor que no tener una política en primer lugar. Al respecto, véase la información relativa a cuando los empleadores deben aplicar las políticas de manera uniforme [2]

• En segundo lugar, las empresas buscan cada vez más formas de reforzar las buenas conductas (y/o penalizar las malas) a través de la compensación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto puede ser un reto, especialmente para los altos directivos, en una época en la que el “pago por rendimiento” puede llevar a una adhesión rígida a las métricas y fórmulas y a una reticencia a utilizar la discreción para recompensar o castigar el comportamiento.
  

  Puntualización

  Sin embargo, hay indicios de que algunas empresas han comenzado a elaborar métricas para compensar a los individuos por sus acciones culturales. Y la legislación fiscal promulgada en 2017 puede, en última instancia, proporcionar a las empresas una flexibilidad adicional en este ámbito. 3] Por consiguiente, la junta o el comité responsable de la supervisión del riesgo cultural debería considerar la coordinación con el comité de compensación.

La sucesión de la gerencia también puede ser una forma efectiva de recompensar comportamientos que apoyen o refuercen una fuerte cultura corporativa.

Por último, las comunicaciones corporativas fuertes con mensajes consistentes en todos los niveles pueden afectar las percepciones internas y externas de la cultura de una compañía.

El tono en la parte superior, es decir, la propia junta directiva

Al supervisar el riesgo cultural, los directores deben tener en cuenta que su comportamiento, es decir, la cultura de la junta misma, es parte del “tono en la cima” y que la junta debe comportarse en consecuencia. Por ejemplo, durante las reuniones, ¿se comportan los directores de manera colegiada, cortés y respetuosa entre sí y con los miembros de la dirección que están presentes? ¿Transmiten los directores que han leído atenta y atentamente las prelecturas que los empleados suelen pasar mucho tiempo preparando? Cuando visitan la sede de la empresa y otras instalaciones, ¿demuestran un interés genuino en lo que ven, o transmiten la impresión de que sólo están haciendo las cosas a su antojo? Los directores deben entender que su comportamiento es muy visible y que los empleados que interactúan con ellos pueden tomar sus señales culturales de la junta.

Datos verificados por: Chris

Recursos

Notas y Referencias

1. Informe de la Comisión Blue Ribbon de la NACD 2017, “La cultura como un activo corporativo”.
2. Artículo sobre uniformidad de las políticas de los empleadores en esta plataforma, examinando cuando los empleadores deben aplicar las políticas de manera uniforme.
3. Publicada en congress.gov/bill/115th-congress/house-bill/1

Véase También

Supervisión de la Junta, Supervisión de la Junta, Juntas Directivas, Cumplimiento y ética, Cultura corporativa, Divulgación, Gestión, Riesgo, Gestión de riesgos, Supervisión de riesgos

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