Director General de Bufete de Abogados

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: General counsel, chief counsel, or chief legal officer (CLO).

Nota: también puede ser de interés la información sobre Técnico Jurídico (“Paralegal”), y esquire o écuyer.

Los Abogados de los Abogados: el surgimiento del Director General de Bufete de Abogados

En el último cuarto de siglo, la profesión legal ha experimentado una transformación crítica a través del crecimiento de los departamentos legales internos, el aumento del prestigio y la influencia de sus directores generales, llamados en Estados Unidos asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) generales (GC), y el papel expansivo que han llegado a ocupar dentro de sus organizaciones y más allá. Al describir los principios básicos de este cambio, a menudo denominado “el movimiento de los abogados internos”, vale la pena hacer hincapié en que, en la actualidad, los abogados de los departamentos jurídicos internos realizan regularmente trabajos jurídicos que tradicionalmente eran realizados por abogados externos, actuando tanto como “diagnosticadores” de las necesidades jurídicas de su empresa como como “agentes de compra” primarios para los servicios jurídicos que necesitan ser contratados.

Informaciones

Los departamentos jurídicos internos también compiten con los grandes bufetes de abogados como destino de elección para los abogados talentosos.

Si bien este desarrollo ha sido, en los últimos años, un foco significativo de investigación, debate y redacción, gran parte de este trabajo -y mucho de lo publicado aquí en La Práctica- se ha centrado en estos desarrollos dentro del contexto de las empresas, ya sean públicas o privadas o de propiedad estatal. Y en un nivel, esto tiene mucho sentido.

Detalles

Las empresas se encuentran entre los mayores consumidores de servicios legales del mercado.

Una Conclusión

Por lo tanto, lo que ocurre dentro de las empresas tiene importantes repercusiones en toda la profesión jurídica y, en particular, en las facultades de derecho y en los grandes bufetes de abogados.Si, Pero: Pero en otro nivel, centrarse demasiado en el aumento de los departamentos jurídicos internos de la empresa corre el riesgo de pasar por alto la evolución de estos equipos en otros entornos organizativos. De hecho, en las últimas dos décadas, el movimiento de abogados internos ha tenido un impacto en innumerables entornos organizativos, incluyendo el gobierno, agencias públicas (llamados “State agency general counsel”), organizaciones sin fines de lucro y, como se explora en este artículo, grandes firmas de abogados.

A partir de la década de 1990, las funciones internas, en gran medida informales, dentro de los bufetes de abogados, que se ocupaban de cuestiones como los conflictos, el cumplimiento, la gestión de riesgos y la ética, se cristalizaron en funciones más formales. Fieles a la narrativa del movimiento de abogados internos más grande, muchos bufetes de abogados grandes elevaron la sofisticación y la importancia de las funciones legales internas, así como de los abogados que las supervisan (es decir, los GC). Hoy en día, prácticamente todos los grandes bufetes de abogados del mundo tienen su propio Director General de Bufete de Abogados.

El ascenso del “chico de la ética” en los bufetes de abogados

La evidencia anecdótica sugiere que los grandes bufetes de abogados están recurriendo cada vez más a asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) éticos internos, asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) generales de la firma y otros especialistas para gestionar el cumplimiento de la regulación profesional por parte de la firma. Los comentaristas atribuyen la creciente confianza de las empresas en los especialistas internos en cumplimiento a la creciente complejidad de la regulación profesional y al creciente número de reclamaciones contra los abogados. Un socio gerente, respecto a esto, dice: “Es un mundo peligroso en el que se encuentran actualmente los grandes bufetes de abogados. Somos acusados atractivos”. Sin duda, los bufetes de abogados han tenido durante mucho tiempo formas de tratar los conflictos, incluyendo comités formales de conflictos. Y, sin embargo, tener una persona dedicada en tal función también encargada de una gama más amplia de responsabilidades éticas y de cumplimiento era inusual hasta finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, cuando los bufetes de abogados se estaban convirtiendo en organizaciones cada vez más grandes y complejas, que a menudo abarcaban docenas de oficinas en múltiples jurisdicciones con miles de empleados.

Una Conclusión

Por lo tanto, surgió la necesidad funcional de un dedicado -como lo llamó un entrevistado en 2002-“tipo de ética”. A través de algunas investigaciones y estudios, surgieron una serie de tendencias generales.

Primero, en los grandes despachos, había al menos un socio con responsabilidades especiales para “promover la ética y/o el cumplimiento normativo dentro de la empresa”.

Otros Elementos

Además, descubrieron que en la mayoría de las empresas esta posición era formal y no rotativa. Al mismo tiempo, sin embargo, estos especialistas en cumplimiento tenían una serie de títulos formales que reflejaban la naturaleza emergente de la función. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estos títulos incluyen abogado de la firma, abogado general, abogado de la firma, socio de ética, asesor de ética, asesor de responsabilidad profesional, presidente del comité de ética o responsabilidad profesional, socio de conflictos, presidente del comité de conflictos, socio de gestión de riesgos y socio de prevención de pérdidas. Reflejando la variabilidad y la naturaleza emergente de la función interna del bufete de abogados, más de un tercio de la muestra original informó tener más de uno de estos títulos simultáneamente.

En segundo lugar, cuando se trataba de responsabilidades, las funciones tendían a centrarse en la consolidación de las tareas existentes (como los conflictos, las reclamaciones y los seguros) con la evolución de las necesidades (como los problemas de empleo, las disputas entre socios y la gestión de riesgos). Las responsabilidades correspondientes a los distintos títulos anteriores también dependían en gran medida de la empresa en cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para la mayoría de los participantes en el estudio, su principal función sustantiva era tratar cuestiones relacionadas con los conflictos de intereses. Otros, sin embargo, tenían tareas más extensas, como la supervisión de los sistemas internos, la provisión de capacitación y la redacción de materiales de referencia para otros abogados de la firma. Otros participantes lucharon para definir dónde comenzaron y terminaron sus responsabilidades. De hecho, debido a que estos profesionales típicamente “crecieron” dentro de sus firmas, y debido a que no había un estándar de la industria, era poco probable que los especialistas designados en cumplimiento cumplieran las mismas funciones en todas las firmas de abogados, incluso si tenían títulos idénticos.

Puntualización

Sin embargo, lo que estaba claro era que esa función estaba vinculada al aumento de las necesidades funcionales. Como ya se ha señalado, a finales del decenio de 1990 y principios del de 2000, las empresas eran cada vez más grandes y complejas, por lo que contar con un asesor interno especializado tenía sentido desde un punto de vista organizativo y funcional. A finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, desde una perspectiva organizativa, existía la necesidad funcional de que alguien se especializara en el cumplimiento de la normativa y especialmente en los conflictos de intereses a medida que las empresas crecían y los abogados se volvían más móviles. Había dinero en la mesa. Para las empresas era importante que alguien prestara atención especializada a los conflictos para que pudieran asumir el negocio de forma segura y crecer y contar con una planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica en torno a sus plataformas empresariales. Y entonces, las aseguradoras comenzaron a preocuparse por el cumplimiento.

En tercer lugar, la compensación y el tiempo ofrecieron más información sobre cómo las empresas sopesaban estas posiciones y cómo se sentían los individuos que las ocupaban con respecto a su trabajo. Por lo que se refiere a la remuneración, en particular, el hecho de que se remunerara o no directamente a estos profesionales por el tiempo que dedicaban a cuestiones jurídicas internas fue un factor clave para determinar el alcance de su trabajo. De aquellos que no fueron compensados en sus capacidades de cumplimiento -es decir, su trabajo interno fue considerado no “facturable”- muchos reportaron considerarlo una carga sustancial. (A su favor, muchos especialistas en cumplimiento no compensados eran también virtualmente el único recurso de este tipo que tenía su empresa). Aquellos que fueron compensados directamente, sin embargo, reportaron una experiencia más realizada y multifacética como especialistas en cumplimiento de su empresa.Entre las Líneas En otras palabras, dado que su remuneración estaba directamente vinculada a su función interna, el papel tenía un carácter más centralizado.

Por último, se hizo una importante distinción entre trabajo a tiempo parcial y trabajo a tiempo completo.Entre las Líneas En la muestra de algunos estudios, poco menos de un tercio de los individuos internos eran especialistas en cumplimiento a tiempo completo. Como tal, la gran mayoría -un poco menos del 70 por ciento- desempeñaba funciones internas a tiempo parcial, dedicando el resto de su tiempo a la práctica, a la atención del cliente y a la facturación de los abogados de sus bufetes.

Observación

Además de los temas de incentivos mencionados anteriormente, los investigadores encontraron que los especialistas en cumplimiento a tiempo completo tendían a ser más accesibles dentro de la firma, una característica importante para, por ejemplo, un asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) que de otra manera podría dudar en imponerle a un socio con un problema.

Puntualización

Sin embargo, los especialistas en cumplimiento a tiempo parcial tenían sus propias ventajas, especialmente cuando trabajaban en cuestiones de conflictos. Una práctica activa puede ser especialmente importante para los especialistas en conflictos, porque los practicantes presuntamente simpatizan con la decepción de perder negocios potenciales.Entre las Líneas En particular, la mayoría de los especialistas en cumplimiento a tiempo completo del estudio “crecieron” en la firma como abogados en ejercicio, aunque los especialistas en cumplimiento a tiempo parcial anticipaban que la credibilidad se desvanecería.

Puntualización

Sin embargo, ambos grupos estuvieron de acuerdo en que la credibilidad dependía en gran medida del apoyo conspicuo de un liderazgo (véase también carisma) firme. Al final del día, las empresas obtienen lo que pagan.

Detalles

Las empresas que compensan a los especialistas internos a tiempo parcial o completo también tienden a tener una infraestructura ética más extensa que las empresas que no lo hacen. Por ejemplo, varios especialistas a tiempo completo de nuestra muestra están respaldados por comités activos y/u otros especialistas en cumplimiento. …

Una Conclusión

Por lo tanto, parece que la inversión de las empresas en especialistas internos en cumplimiento está relacionada con su inversión general en infraestructura ética, así como con la estructura de gestión subyacente de la empresa.

¿Qué debería uno hacer de todo esto? Tal vez la mayor y más sencilla respuesta del estudio de la situación en aquella época fue tanto la creciente importancia de los especialistas en cumplimiento como su naturaleza evolutiva. La mayoría de los participantes enfatizaron la naturaleza “evolutiva” de sus posiciones. Típicamente, entre aquellos con títulos formales, la posición comenzó informalmente y se expandió con el tiempo como un concomitante del crecimiento de la empresa. Así, en la mayoría de los casos, la formalización de las posiciones de los participantes fue un reconocimiento de su papel funcional, más que el producto de un diseño proactivo.

La maduración del puesto de Director General de Bufete de Abogados

Si bien la primera parte de la década de 2000 se caracterizó por una creciente necesidad pero una falta de estandarización profesional del especialista en cumplimiento de la ley, a mediados y finales de la década de 2000 se produjo un aumento en la formalización de la función, incluyendo la obtención del título de asesor jurídico general. Por ejemplo, la mayoría de los abogados ahora tenían uno de los tres títulos: abogado de la firma, GC o abogado de la firma. (Notablemente, sin embargo, la misma proporción de participantes en los estudios de 2002 y 2006 eran de tiempo completo en el papel al 31 por ciento). De hecho, una encuesta de Altman Weil de 2005 encontró que casi el 70 por ciento de los encuestados tenían un GC en su empresa.

Otros Elementos

Además, una vez que se identificaron los especialistas en cumplimiento, las empresas comenzaron a confiar más en ellos. A medida que los bufetes de abogados continuaban creciendo en tamaño y complejidad en la década de 2000, las cuestiones relacionadas con el cumplimiento, la ética, los recursos humanos, los seguros, los conflictos, la estrategia e incluso los asuntos inmobiliarios -temas que serían rápidamente identificables para cualquier equipo legal interno o de la compañía- adquirieron cada vez más importancia para los bufetes de abogados como instituciones. Esto, junto con el deseo de las empresas de mantener una comunicación privilegiada con estos especialistas, condujo a una mayor formalización del papel interno. Existió un gran movimiento durante la década de 2000 hacia una formalización de la posición, una consistencia en el título y una separación estructural del papel de un socio. No siempre significaba que hubiera una persona a tiempo completo, aunque cada vez más vimos abogados a tiempo completo en las firmas más grandes.Si, Pero: Pero se prestó mucha más atención a separar el trabajo del CG como abogado de la entidad del trabajo de la misma persona como socio del cliente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Esta separación no fue fácil. A medida que el puesto se profesionalizaba más y más, el desafío se convirtió en si mismo en respetado y si se sentirá satisfecho si esto es todo lo que hace, especialmente si otros socios no lo conocen o sospechan de usted o lo ven como un centro de costos. A medida que más abogados de la firma pasaban a ser abogados internos a tiempo completo, muchos tenían dudas sobre si eso realmente funcionaría. Muchos temían perder su autoridad si no eran fabricantes de lluvia o si no tenían capital o si no tenían una longevidad cultural con la empresa. Aquí es donde la importancia de las redes y aseguradoras como la Liability Assurance Society (ALAS), una mutua de seguros fundada por 35 bufetes de abogados en 1979. ALAS vuelve a entrar en juego. La capacidad de decir:No vamos a renovar nuestro seguro si no hacemos A, B, C, y esto es lo que están haciendo todas las demás firmas’, puede ayudar mucho a conseguir que los socios escuchen a los abogados de la empresa.

En última instancia, la necesidad funcional de contar con abogados internos más sofisticados en los bufetes de abogados condujo a una profesionalización en la que pasaron de ser especialistas a tiempo parcial a GC formales y a tiempo completo. Algunas empresas incluso trajeron GC no asociadas de organizaciones externas (aunque la evidencia sugiere que la estrategia no siempre funcionó y que estos individuos a menudo tenían mandatos cortos). Para el año 2004, muchas firmas se habían movido hacia un modelo profesional para la firma de abogados GC: es decir, el tratamiento de la posición como una posición de tiempo completo con su propia identidad profesional y redes, distinta a la de los socios practicantes.

Reflejando esta tendencia, de acuerdo con los datos de Altman Weil de 2008, el porcentaje de firmas encuestadas de Am Law 200 con GC designadas aumentó de 63 por ciento en 2004 a 85 por ciento en 2008. Como muestran los datos, la mayoría de estas CGs también eran socios/propietarios (82 por ciento en 2008, una cifra que se mantuvo relativamente constante a lo largo del tiempo). La gran mayoría de la muestra reportó directamente tanto al presidente/socio gerente como al comité ejecutivo/de gestión con un 91 por ciento.Entre las Líneas En particular, el acceso directo a la CG también se generalizó en todas las empresas, con la gran mayoría de los socios, asociados y personal profesional, e incluso la mayoría de los asistentes legales, con un 59 por ciento, que informaron de este tipo de participación en 2008.

A medida que la función interna del bufete de abogados se ha profesionalizado, se ha visto el aumento no solo de los GC, sino también de los GC auxiliares y otras funciones de apoyo relacionadas con el riesgo y el cumplimiento. Parece que el papel del bufete de abogados GC ha crecido hasta convertirse en un papel a tiempo completo, interesante e importante que las firmas reconocen cada vez más. Parece que es una identidad profesional separada en muchos casos que la de ser un socio practicante, pero con sus propias satisfacciones tanto intelectuales como culturales dentro de la firma.

Hoy en día, prácticamente todos los bufetes de abogados importantes tienen un GC.

Puntualización

Sin embargo, aún quedan preguntas sobre cómo se han desarrollado las funciones descritas en la investigación empírica hasta la década de 2010, cómo han evolucionado los bufetes de abogados para dar cabida a estos abogados internos, y el efecto que esto ha tenido en la profesión en general.

El futuro es de los abogados internos

Está claro que el papel del GC de bufete de abogados está evolucionando. Reconociendo su propio crecimiento organizacional y el entorno de cumplimiento cada vez más complicado, las empresas están dedicando cada vez más abogados, más tiempo (y dinero) y más atención a las funciones internas. La forma en que se forman los abogados internos (y los futuros abogados internos) está comenzando a evolucionar también necesariamente con una realidad cambiante.

Para los bufetes de abogados, el desarrollo de su función interna ha significado un mejor cuidado de sus propios riesgos, cumplimiento y asuntos éticos. Cuando alguien está específicamente a cargo del cumplimiento, se le presta más atención al cumplimiento. Aún no está claro hasta dónde ha avanzado este desarrollo, pero ses señala tres cuestiones críticas que ofrecen puntos de partida útiles para dicha investigación: ¿Cuál es la estructura formal de la autoridad en las grandes firmas de abogados de hoy en día? ¿Cómo abordan las cuestiones de sucesión? ¿Y cómo se concibe y pondera la cultura de la empresa en esta ecuación? Sin embargo, cualesquiera que sean las respuestas, los días de la gestión interna informal han llegado a su fin y se ha iniciado una era de funciones internas deliberadas en los bufetes de abogados.

Revisor: Lawrence

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