Liderazgo Duradero

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Enduring leadership.

Liderazgo en el grupo perdurable

Gran parte de la investigación en psicología del liderazgo (véase también carisma) ha empleado grupos recién formados de corta duración, mientras que gran parte de los grupos a los que generalmente se preocupa la ciencia social son aquellos que perduran durante un período considerable y tienen o alcanzan una historia significativa. Sherif y Sherif (1948) han hecho mucho para establecer el hecho de que los grupos duraderos desarrollan una organización y estructura que se convierte en un determinante considerable de la conducta relacionada con el grupo; y, de hecho, discuten el liderazgo (véase también carisma) dentro del contexto de tales estructuras. Secord y Backman (1964) indican correctamente que “en grupos que han funcionado lo suficiente como para desarrollar estructuras estables y cierta rutina, gran parte de la estabilidad en el personal líder puede explicarse” en términos distintos a los de la interacción persona-situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). [Ver el artículo sobre la formación de grupos.]

En los grupos duraderos, es evidente que la estructura de la oficina formal generalmente permanece relativamente estable, y continúa de una situación a otra a lo largo de un período formal. Esto no siempre puede considerarse como un liderazgo (véase también carisma) continuo. Principalmente debido a los complejos valores de la estructura estable y porque existe la expectativa de que las oficinas se ocupen durante períodos predeterminados, los grupos mantienen una estructura de estado incluso si ya no corresponde a las demandas funcionales. Un resultado de esta expectativa de la cultura de una organización persistente es que la naturaleza o la calidad emocional y relacional del liderazgo (véase también carisma) cambiará.Entre las Líneas En las etapas tempranas del desarrollo grupal, las personas emergen como líderes organizacionales en virtud de su control sobre los recursos relacionados con el problema o emergen como líderes positivamente elegidos en virtud de su dominio de los recursos y la disposición de los miembros para relacionarse emocionalmente con otros en el Bases de las primeras impresiones (Gibb 1949; 1958). A medida que la interacción persiste, la estructura se estabiliza por una variedad de razones. Con el tiempo, se reduce la congruencia temprana de la relación cognitiva con la persona que controla los recursos y la catexia positiva de esa misma persona. Entonces, cuando la estabilidad de la estructura se formaliza para que las oficinas se lleven a cabo durante un tiempo determinado sin hacer referencia a la fuerza contributiva contemporánea en la resolución de problemas, el liderazgo (véase también carisma) se vuelve menos funcional y el titular de la oficina está respaldado por la rigidez estructural. Ahora se puede decir que su liderazgo (véase también carisma) se ha convertido en la jefatura, y la dinámica del grupo seguramente se habrá complicado por el surgimiento de nuevos líderes, creados por el complejo de fuerzas, que ahora incluye, por supuesto, el comportamiento de lo formal. los titulares de cargos, los titulares de cargos se esfuerzan por mantener las satisfacciones del cargo, ya sea simplemente de estatus o más complejos, y al hacerlo, su comportamiento se vuelve más coercitivo. Con frecuencia esto implica el establecimiento de camarillas de poder o burocracias.Entre las Líneas En tales condiciones, la calidad emocional de las relaciones con el líder o jefe se vuelve menos positiva y la naturaleza de la influencia ha cambiado. [Ver Burocracia].

Sin embargo, en otras formas más simples y directas, también se ha visto que la dimensión temporal, o la historia, afecta el liderazgo. Klein (1956) ha sugerido que la estructura de comunicación puede volverse habitual e independiente del problema a resolver. Una estructura que ha tenido éxito repetidamente porque los problemas han sido similares, sugiere, persistirá incluso cuando los problemas se vuelvan diferentes, debido a una preferencia por el orden y la rutina. Bass (1960) ha demostrado que el estado percibido que un individuo trae a un grupo en virtud de la interacción pasada en el grupo o en otro, el grupo mutuamente conocido afecta directamente su voluntad de hacer intentos de liderar y el éxito de tales intentos. Como observan Secord y Backman (1964), las estructuras de comunicación y estado se refuerzan mutuamente y juntas constituyen fuerzas fuertes que determinan el liderazgo. La posición de uno en la estructura del grupo, ya sea en la red de comunicación o en la jerarquía de estado mutuamente percibida, afecta en gran medida sus oportunidades y habilidades para ejercer influencia. Obviamente, la centralidad de la comunicación y la posición de estado no son independientes. Hopkins (1964) aduce evidencia considerable de la proposición de que “para cualquier miembro de un grupo pequeño, cuanto más alto sea su rango, mayor será su influencia”.

Secord y Backman (1964) también han hecho dos puntos finales de cierta importancia. Primero, una vez que han alcanzado el éxito en el liderazgo (véase también carisma) y, a través de él, han alcanzado el puesto central y el estatus, que a su vez tienden a establecer su liderazgo, estos líderes tienen la mejor oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo, que acentúan aún más su evaluación positiva.Entre las Líneas En segundo lugar, debido al valor de la comunidad que se le otorga al estado y al liderazgo (véase también carisma) directamente, los líderes establecidos están muy motivados para mantener sus roles, mientras que recíprocamente, su éxito significa satisfacción para sus seguidores, cuya participación puede reducirse de manera correspondiente.

Autor: Williams

Liderazgo con Resultados

El trabajo singular de un líder es obtener resultados.Si, Pero: Pero incluso con todos los programas de capacitación en liderazgo (véase también carisma) y el asesoramiento de “expertos” disponibles, el liderazgo (véase también carisma) efectivo todavía elude a muchas personas y organizaciones. Una razón, dice Daniel Goleman, es que tales expertos ofrecen consejos basados en inferencias, experiencia e instinto, no en datos cuantitativos. Ahora, basándose en la investigación de más de 3.000 ejecutivos, Goleman explora qué comportamientos de liderazgo (véase también carisma) precisos producen resultados positivos. Describe seis estilos de liderazgo (véase también carisma) distintos, cada uno de los cuales proviene de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Cada estilo tiene un efecto distinto en el ambiente de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero. Los estilos, por nombre y breve descripción solamente, resonarán con cualquiera que lidere, sea guiado o, como es el caso de la mayoría de nosotros, haga ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Los líderes autorizados movilizan a la gente hacia una visión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los líderes afiliados crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos construyen consenso a través de la participación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los líderes que marcan el ritmo esperan excelencia y autogestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y los líderes de coaching desarrollan a las personas para el futuro. La investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen de un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría de los estilos en una semana determinada. Goleman detalla los tipos de situaciones de negocios para los que cada estilo es más adecuado, y explica cómo los líderes que carecen de uno o más de estos estilos pueden ampliar sus repertorios. Sostiene que con la práctica los líderes pueden cambiar entre estilos de liderazgo (véase también carisma) para producir resultados poderosos, convirtiendo así el arte del liderazgo (véase también carisma) en una ciencia.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor: Lawrence

Recursos

Véase También

Habilidades interpersonales, Psicología, Estrategia personal, Estilo personal, Inteligencia emocional, Liderazgo, Comportamiento humano, Estilos de gestión, Valores de los empleados

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