Algunos beneficios de registrarse en nuestra revista:
- El registro te permite consultar todos los contenidos y archivos de Lawi desde nuestra página web y aplicaciones móviles, incluyendo la app de Substack.
- Registro (suscripción) gratis, en 1 solo paso.
- Sin publicidad ni ad tracking. Y puedes cancelar cuando quieras.
- Sin necesidad de recordar contraseñas: con un link ya podrás acceder a todos los contenidos.
- Valoramos tu tiempo: Recibirás sólo 1 número de la revista al mes, con un resumen de lo último, para que no te pierdas nada importante
- El contenido de este sitio es obra de 23 autores. Tu registro es una forma de sentirse valorados.
La Sede Corporativa
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la sede corporativa.
Sedes Centrales
A medida que las organizaciones se internacionalizan, sus estructuras se vuelven más complejas. Las divisiones nacionales y regionales se unen a los intereses de producto y funcionales en la estructura de la organización. Es necesario considerar algunos aspectos de la estructura internacional en el contexto del desarrollo de la estrategia internacional: estas cuestiones se estudian en otro lugar de esta plataforma digital. Sin embargo, dado el papel de la sede central en la dirección del personal de las filiales, es pertinente considerar esta cuestión ahora.
Por razones históricas, de liderazgo y de actitudes culturales nacionales, las distintas empresas tienen enfoques diferentes de sus operaciones en el extranjero. Esto puede caracterizarse examinando el papel de la sede central de la organización en relación con sus diversas operaciones. A finales de la década de 1960, Howard Perlmutter identificó cuatro tipos diferentes de relación que han resistido la prueba del tiempo:
- Etnocéntrica: En este caso, el papel de la sede central es representar el enfoque de la empresa matriz respecto al desarrollo estratégico. La cultura, el estilo y la formulación de la estrategia se deciden en gran medida en la central. El país de origen domina y las operaciones en el extranjero se dirigen principalmente como lo harían en casa.
- Policéntrica: En este caso, el papel de la sede central disminuye y cada operación extranjera dirige sus propios asuntos y desarrolla su propia estrategia. Por tanto, predominarán las culturas nacionales y cada país decidirá en gran medida sus objetivos de rendimiento dentro del propósito definido por la sede central.
- Regiocéntrica: En este caso, la sede central trata de negociar con sus filiales extranjeras unos objetivos aceptables para ambas partes. Es probable que haya actividades regionales, es decir, para una zona del mundo como Europa o Sudamérica.
- Geocéntrico: En este caso, la sede central es el centro de una red global de actividad. Coordinará la producción y los mercados mundiales, pero también fomentará las variaciones locales adecuadas de los productos.
Aunque estas caracterizaciones pueden simplificar en exceso la realidad, son útiles porque ayudan a identificar un aspecto clave de la gestión en las operaciones internacionales. También ayudan en el proceso de aplicación de la estrategia porque plantean cuestiones sobre el método adecuado para buscar el cambio en las organizaciones internacionales.
Principios estratégicos clave incluye los siguientes:
- El papel de la sede central en relación con sus filiales puede clasificarse en cuatro tipos principales: etnocéntrico, policéntrico, regiocéntrico y geocéntrico.
- Cada uno de ellos implica una relación de trabajo diferente entre la sede central y sus filiales y distintos grados de libertad para éstas.
Revisor de hechos: Hugues
Sede Corporativa: Aportar Valor
Algunos expertos consideran que puece reducirse la destrucción de valor aplicando tres pruebas a las iniciativas del centro.
Es un dilema familiar para los directivos de las sedes corporativas de todo el mundo: cómo añadir valor a las unidades operativas sin restarlo inadvertidamente a través de influencias erróneas, burocracia, retrasos y pérdidas de tiempo.
Los consultores y los académicos han luchado con este reto durante años. Conocemos muchas iniciativas de la sede central que aprovecharon con éxito las economías de escala, descubrieron oportunidades de venta cruzada de productos o idearon estrategias para compartir conocimientos valiosos. Pero el impacto neto de muchas otras es negativo. Después de todo, ¿por qué si no las escisiones de los grandes conglomerados suelen tener buenos resultados después de liberarse del cálido abrazo de la empresa matriz? ¿Por qué los ejecutivos de las divisiones se quejan con tanta frecuencia de las funciones e iniciativas corporativas?
Hay tres sencillas pruebas que ayudan a las empresas a reducir los riesgos de interferencias improductivas por parte de las sedes centrales. Estas pruebas consisten en preguntarse si el proyecto añade un valor significativo, si existen riesgos de sustracción de valor no intencionada y si la iniciativa encontrará obstáculos para su aplicación. En este artículo, describiremos la aplicación de estas pruebas a los recientes esfuerzos de una empresa por mejorar sus sitios web, así como a la iniciativa de otra empresa para hacer más eficaz su fuerza de ventas (véase más abajo). Pero las herramientas analíticas por sí solas no son suficientes, así que también reflexionamos sobre cómo mejorar el diálogo entre las unidades de negocio y el centro. Esa interacción es fundamental para la eficacia de las tres pruebas.
Charles T. Metcalfe, representante de la Compañía Británica de las Indias Orientales, y Ranjit Singh, jefe del reino sij del Punjab, firmaron el Tratado de Amritsar, que zanjó las relaciones indo-sijas durante una generación. Véase un análisis sobre las características del Sijismo o Sikhismo y sus Creencias, una religión profesada por 14 millones de indios, que viven principalmente en el Punjab. Los sijs creen en un único Dios (monoteísmo) que es el creador inmortal del universo (véase más) y que nunca se ha encarnado en ninguna forma, y en la igualdad de todos los seres humanos; el sijismo se opone firmemente a las divisiones de casta.
Exatamente 17 años antes, la primera guillotina se erigió en la plaza de Grève de París para ejecutar a un salteador de caminos.
Las tres pruebas en acción
El proyecto de mejora de las páginas web era el típico de muchas iniciativas de la central. Los directivos implicados querían seguir adelante con una actualización para hacer que los sitios fueran más fáciles de usar con los móviles y mejorar su clasificación en las búsquedas, así como integrar los sitios en los cuatro negocios de la empresa. Lo que está en juego puede parecer poco, pero es fácil, incluso con las mejores intenciones, hacer más daño que bien. Por eso creemos que los directivos de la sede central y de los negocios necesitan reglas generales para guiar estas decisiones.
Algunas iniciativas de la sede central -la preparación de los estados financieros, el pago de impuestos o la realización de auditorías internas, por ejemplo- son necesarias para la gobernanza externa o el cumplimiento de la normativa y forman parte del derecho de una organización a hacer negocios. Pero muchas otras, como el ejemplo de la página web, son discrecionales y pueden evaluarse con nuestras pruebas de valor añadido, valor restado y barreras a la implementación.
La prueba del valor añadido
Los proyectos de la sede central deben centrarse en las oportunidades significativas. Una sede corporativa, después de todo, sólo tiene una cantidad limitada de capacidad ejecutiva, y las propias unidades de negocio sólo pueden hacer frente a un número limitado de iniciativas desde el centro. Entonces, ¿qué es una oportunidad significativa? Nuestra regla general es que esos proyectos deben tener el potencial de mejorar el rendimiento general de la empresa -ventas, beneficios, rendimiento de los activos o valor para los beneficiarios- en una cantidad lo suficientemente grande como para que merezca la pena asumir el riesgo de restar valor. Como punto de partida, sugerimos un 10%. El número exacto no es importante; podría ser el 5 por ciento o el 20 por ciento, siempre que sea lo suficientemente grande como para llamar la atención de los ejecutivos de la sede central.
En el caso de la empresa que quería mejorar sus páginas web, era probable que la actualización supusiera un aumento considerable de las ventas: el número de usuarios de móviles estaba aumentando y los rankings de búsqueda estaban siendo importantes. Un impacto del 10% no era imposible. Así que el proyecto, al menos a nivel global, parecía pasar esta prueba. Pero hemos aprendido de la experiencia que una buena evaluación exige desglosar los proyectos en sus partes componentes y aplicar la prueba del valor añadido a cada parte.
Estaba claro que todas las páginas web en cuestión necesitaban una actualización. Pero la cuestión era si gestionar el proyecto desde el centro o de forma más descentralizada. Un proyecto dirigido desde el centro no generaría unas ventas un 10% superiores a las de un proyecto descentralizado. Además, el segundo objetivo de integrar más plenamente los cuatro sitios web no habría pasado, por sí solo, la prueba del 10%.
El análisis habría sido especulativo y los directivos podrían haber discrepado. Pero habría sido difícil argumentar que la gestión centralizada del proyecto de actualización o la mayor integración de los sitios web aportaría mucho más que un enfoque descentralizado y no integrado.
Esto sugiere que el proyecto de la sede central no debería seguir adelante a menos que los resultados de las otras dos pruebas fueran favorables. Está bien perseguir pequeñas fuentes de valor añadido si el riesgo de sustracción de valor es bajo y hay pocas barreras para la ejecución.
La prueba del valor restado
Esta prueba puede parecer obvia, pero las empresas rara vez la aplican de manera formal. Los directivos de las divisiones de negocio pueden ser más sensibles al riesgo de valor restado que los directivos de la sede central, que pueden ser demasiado optimistas, pero ninguna de las dos partes es totalmente imparcial. Las anécdotas de iniciativas anteriores de la empresa y un análisis de los posibles inconvenientes pueden ayudar a descubrir las áreas en las que se podría restar valor.
Para el objetivo de la actualización, un plan de gestión centralizada del proyecto parecía implicar relativamente pocos riesgos de sustracción de valor. Un riesgo era el de los plazos. Los proyectos gestionados por separado permitirían a cada unidad elegir el momento más adecuado a sus necesidades empresariales. Otro riesgo era la complejidad. Podría haber resultado más difícil actualizar todos los sitios simultáneamente. Pero ninguno de los dos riesgos parecía grande. Sin embargo, plantear la cuestión del valor sustraído puede sugerir formas de gestionar los proyectos con vistas a reducir incluso estos pequeños riesgos.
Los riesgos eran mayores para el objetivo de integración. La integración exigiría cierto control de la estandarización por parte del centro, lo que podría reducir la iniciativa de las empresas o su voluntad de experimentar. Por lo tanto, la prueba del valor sustraído sugiere que centralizar la actualización podría ser sensato, pero el objetivo de integración podría ser arriesgado.
La prueba de las barreras a la implantación
La prueba de las barreras permite a los ejecutivos evaluar la probabilidad de que un proyecto sea bien implementado. La investigación académica sobre las iniciativas de transferencia de competencias y buenas prácticas nos ha ayudado a destilar una lista de nueve barreras para una implementación exitosa. Hemos observado que los proyectos que se enfrentan a más de tres de estas barreras tienen tan pocas probabilidades de ser implementados con éxito que no merece la pena llevarlos a cabo (véase la exposición).
En la actualización de las páginas web, la empresa sólo se enfrentó a un obstáculo: el jefe del proyecto no había dirigido antes un proyecto similar y, por tanto, no era totalmente creíble. Pero contó con el apoyo de asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) externos.
En cuanto a la parte de integración del proyecto, hubo varias barreras. Ni el director del proyecto ni los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) tenían las competencias necesarias. No estaba claro qué debía integrarse para lograr un buen resultado. Había pocas pruebas de que la integración aumentara las ventas o redujera los costes. Además, algunas de las empresas eran tibias en cuanto a la integración y, por lo tanto, no era probable que la adoptaran plenamente. Había poca presión contextual para la integración: no existía una plataforma ardiente. Con al menos cinco barreras para la implantación, esta parte del proyecto habría suspendido la prueba de implantación.
El veredicto
Por lo general, si la oportunidad de añadir valor es grande, puede merecer la pena intentar gestionar el valor restado, buscar formas de sortear las barreras de la aplicación, o ambas cosas. Pero si la oportunidad de añadir valor es pequeña, los problemas con cualquiera de las otras dos pruebas deberían bastar para disuadir la iniciativa.
En el caso del proyecto de la página web, las tres pruebas apoyan el instinto de la dirección de centralizar la parte de actualización del proyecto. Pero la parte de integración sólo debería seguir adelante si se encontraran formas de reducir los riesgos de sustracción de valor y de eliminar las barreras a la implementación.
En realidad, la empresa puso en marcha un proyecto para lograr ambos objetivos, con resultados desafortunados. Aunque la actualización fue un éxito, la integración aportó pocos beneficios a un coste elevado. El proyecto superó el presupuesto y se retrasó, lo que perjudicó a un negocio con un pico de ventas en verano. Además, una vez finalizado el proyecto, las políticas puestas en marcha para proteger la estandarización desanimaron a los negocios a experimentar con formas de actualizar sus sitios. Mirando hacia atrás, los responsables de los negocios dudan de que el proyecto en su conjunto haya añadido mucho valor neto. Habrían preferido mantener el control de sus propios sitios.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):
Apoyos al proceso
Las tres pruebas no son cálculos sencillos. Se requiere un juicio, y no estamos sugiriendo que los juicios sean triviales. Además, las pruebas son más fáciles de aplicar a posteriori que antes de que comience el proyecto. También sabemos que el análisis por sí solo no es suficiente. Las buenas decisiones provienen de un diálogo entre los responsables de la sede y los de la empresa basado en el respeto mutuo. Cada parte tiene algo que ofrecer. Como tienen acceso a la visión de conjunto, los gestores de la sede pueden ver oportunidades de añadir valor que los gestores de las empresas pasan por alto. Los gestores de las empresas, por su parte, están mejor posicionados para detectar el valor restado y las barreras de aplicación.
Claridad organizativa
Una comprensión clara de la división de responsabilidades entre la sede central y las unidades de negocio siempre es útil. Las organizaciones de franquicia ofrecen una metáfora extrema pero instructiva. Los franquiciados (es decir, las divisiones empresariales) son claramente menos poderosos que el franquiciador (la sede central). Pero todas las partes entienden que la relación sólo funcionará si el franquiciador proporciona valor a los franquiciados y si éstos tienen autonomía en todas las áreas no cubiertas por el acuerdo de franquicia. Ambas partes deben evaluar cualquier nueva iniciativa del franquiciador para comprobar el probable impacto en el valor añadido y restado.
Sin claridad, pueden surgir luchas de poder y agendas contrapuestas cuando las empresas no comunican los diferentes papeles que deben desempeñar las sedes, las funciones y los negocios.
Medir el valor añadido percibido
Aunque el valor que añade la sede central no siempre puede medirse en términos financieros, las empresas pueden calibrar las percepciones. Un enfoque consiste en pedir a los altos directivos de las divisiones de negocio que, cada tres o seis meses, evalúen el valor añadido neto de las diferentes funciones, procesos, políticas y proyectos de la sede en una sencilla escala del uno al diez. Una puntuación baja suele desencadenar un diálogo.
El principal argumento en contra de un proceso de evaluación de este tipo es que la sede central necesita a veces utilizar el amor duro y la medicina difícil de tomar, y que las unidades de negocio pueden por tanto calificar el rendimiento de la sede central de forma injusta. Pero nuestra experiencia sugiere que los directivos de las empresas entienden los beneficios del amor duro. Y las sedes, por supuesto, siempre pueden elegir cómo reaccionar ante una mala puntuación tras entablar el diálogo adecuado.
Hacer sonar el silbato de la burocracia
Nuestra última sugerencia es dar a todos los directivos, especialmente a los de las divisiones empresariales, un “silbato de la burocracia” nocional. Al igual que el famoso y on cord, el cable de emergencia que en su día se colgaba sobre las líneas de producción de Toyota y que hacía correr a directivos e ingenieros para localizar el problema y así minimizar el tiempo de inactividad, el silbato de la burocracia debería desencadenar un diálogo igualmente centrado.
Cada mes o cada trimestre, un comité de gestión adecuado puede revisar los problemas de burocracia denunciados. Por supuesto, dicho comité corre el riesgo de convertirse en una burocracia en sí misma. Pero, al menos, mostrará a la organización la importancia de vigilar el valor sustraído.
No superar las barreras
Una empresa tecnológica que conocemos puso en marcha una iniciativa para identificar las prácticas sólidas de la fuerza de ventas dentro de su división internacional y transferirlas a todas las unidades de la división basadas en el país. El proyecto se denominó Ola II, estimulada por un proyecto exitoso -Ola I- que se había centrado en las oportunidades de crecimiento de los ingresos.
La Ola II consistía en identificar las buenas prácticas en los procesos de venta de las distintas unidades de los países. A continuación, estos procesos debían consolidarse en una plantilla de buenas prácticas para un conjunto de módulos de software que toda la fuerza de ventas pudiera utilizar.
El proyecto pasó la prueba del valor añadido: los directivos sabían que el rendimiento de la fuerza de ventas en los distintos países variaba hasta en un 25%. Si la empresa podía reducir esta variación y las unidades de los países con las fuerzas de ventas de mejor rendimiento podían mejorar sus niveles actuales, la rentabilidad sería muy superior al 10%.
Además, el proyecto pasó la prueba del valor restado. La tarea de ventas en cada país era similar, por lo que no era probable que los procesos estandarizados perjudicaran a ninguna de las unidades basadas en el país. Además, el equipo del proyecto contaba con personas de diferentes países, por lo que sus miembros probablemente sabrían qué ideas eran de aplicación universal y cuáles sólo funcionarían en algunos lugares.
Sin embargo, a diferencia de la Ola I, la Ola II se enfrentó a varios obstáculos para su aplicación. En primer lugar, no había urgencia por el cambio. Como explicó un directivo, “hemos tenido un año excelente… superando a la parte estadounidense del grupo, así que ¿por qué hacer cambios? No hay crisis”. En segundo lugar, no había pruebas sólidas para convencer a los escépticos de que una buena práctica en un país funcionaría en otro. En tercer lugar, los cambios en cada país tendrían que producirse en rápida sucesión porque los cambios estaban vinculados. Esto dificultaría su aplicación por parte de las unidades de los países. En cuarto lugar, se disponía de pocos recursos adicionales para apoyar a los países que realizaban los cambios.
Desgraciadamente, los directivos pusieron en marcha el proyecto sin tener en cuenta los obstáculos. No es de extrañar que, al cabo de seis meses, la iniciativa no diera resultados y se cancelara.
Revisor de hechos: Carter
Propia Vivienda: Requisito del establecimiento o “sede principal del negocio”
Como ejemplo, esta sección analiza este caso en el contexto del impuesto sobre las personas físicas y las deducciones fiscales americanas.
Un contribuyente autónomo puede solicitar deducciones por el uso profesional de su vivienda. Estas deducciones incluyen los intereses hipotecarios, los impuestos sobre bienes inmuebles, el mantenimiento, los seguros, los servicios públicos y la depreciación. Sin embargo, deben cumplirse ciertas condiciones, y el IRS examina de cerca las deducciones por el uso del domicilio profesional debido a los abusos que se perciben en este ámbito. Para deducir los gastos de la oficina en casa, un contribuyente autónomo debe utilizar el espacio de la oficina en casa de forma exclusiva y regular:
1. Como lugar principal de negocios;
2. Como lugar para reunirse o tratar con clientes y consumidores en el curso normal de los negocios; o
3. En relación con el negocio si el espacio es una estructura separada de la residencia (Sec. 280A(c)(1)).
Nota: Aunque los empleados también pueden reclamar deducciones por oficina en casa, el uso empresarial de la vivienda debe ser para conveniencia del Empleador, y el espacio debe utilizarse exclusiva y reg-ularmente para actividades relacionadas con el trabajo. En la práctica, se trata de obstáculos insalvables para muchos empleados.
La prueba del “lugar principal de negocios” es a menudo la que los contribuyentes intentan cumplir. En Soliman, 506 US 168 (1993), el Tribunal Supremo identificó dos factores principales para determinar si una oficina en casa reúne los requisitos para ser el lugar principal de negocios del contribuyente: (1) la importancia relativa de las actividades realizadas en cada lugar de negocios y (2) el tiempo pasado en cada lugar.
La prueba de la importancia relativa se analiza en primer lugar; si no se alcanza una respuesta definitiva, se considera la prueba del tiempo. Al analizar la importancia relativa de las actividades realizadas en cada lugar, se concede gran importancia al lugar donde se atiende a los clientes o se entregan los bienes y servicios (Strohmaier, 113 TC 106 (1999)). El hecho de que las funciones realizadas en casa sean esenciales para el negocio, aunque relevante, no es determinante, y la disponibilidad de un espacio de oficina alternativo es irrelevante.
Sin embargo, en Popov, 246 F3d 1190 (9th Cir. 2001), el Noveno Circuito anuló una decisión del Tribunal Fiscal sobre el uso empresarial de la vivienda por parte de un músico. El análisis de la prestación de servicios, que forma parte de la prueba de la importancia relativa, no era un marco adecuado para determinar si una deducción por uso del domicilio era apropiada para el músico, que practicaba en casa entre cuatro y cinco horas al día. La decisión del tribunal de apelación afirmaba: “Es posible, por supuesto, arrancar el rendimiento musical en un marco de ‘prestación de servicios’, pero vemos poco valor en una aplicación tan rígida e inflexible de las leyes fiscales”. Por lo tanto, el tribunal pasó a la prueba del tiempo pasado en cada lugar. Dado que el músico pasó sustancialmente más tiempo practicando en casa que actuando fuera de ella, se permitió la deducción por oficina en casa.
En la Rev. Rul. 94-24, el IRS proporcionó varios ejemplos que ilustran cómo se aplicarán estas pruebas. Además, reiteró la conclusión del Tribunal Supremo en el caso Soliman de que, en algunos casos, la aplicación de las pruebas de la importancia relativa y del tiempo puede dar lugar a la determinación de que un contribuyente no tiene un lugar principal de negocios a efectos de la deducción por oficina en casa.
Actividades administrativas y de gestión
La definición de lugar principal de negocios incluye un lugar que sea:
1. Utilizado exclusiva y regularmente por el contribuyente para llevar a cabo actividades administrativas o de gestión de un comercio o negocio; y
2. El único lugar fijo en el que el contribuyente lleva a cabo actividades administrativas o de gestión sustanciales de ese comercio o negocio (Sec. 280A(c)(1)).
Esto permite efectivamente que más contribuyentes cumplan la definición de lugar principal de actividad empresarial. Sin embargo, esto no cambia los requisitos de uso regular y exclusivo para que el contribuyente pueda deducir los gastos de la oficina en casa. Asimismo, los principios establecidos en Soliman seguirían aplicándose en situaciones no cubiertas por estas normas para las actividades administrativas y de gestión.
Ejemplo 1
T es un contratista autónomo que construye viviendas unifamiliares. Mantiene una oficina en casa, donde pasa mucho tiempo trabajando en los planos de construcción, encargando materiales, llamando a subcontratistas, haciendo nóminas, llevando libros, pagando facturas y realizando otras tareas administrativas y de gestión. La habitación no se utiliza para ningún otro fin. Puede reclamar una deducción por tener una oficina en su casa porque utiliza el espacio exclusiva y regularmente para realizar actividades administrativas o de gestión de su comercio o negocio, y no se realizan actividades administrativas o de gestión significativas en otro lugar.
Oficina fuera del domicilio
El contribuyente puede tener otra oficina fuera de la residencia y seguir reclamando la deducción por oficina en casa si se cumplen los criterios. La prueba correcta a aplicar es dónde se realiza realmente el trabajo administrativo o de gestión, no dónde podría realizarse. Por lo tanto, aunque haya otra oficina lejos de casa que pueda utilizarse para el trabajo administrativo y de gestión, el contribuyente puede seguir reclamando la deducción por oficina en casa si opta por realizar ese trabajo en casa.
Ejemplo 2
Supongamos los mismos hechos que en el ejemplo 1, salvo que T también tiene una oficina en un edificio de gran altura donde se reúne con los clientes, trabaja en los planos de construcción, hace pedidos de materiales, se reúne con los subcontratistas y realiza otras tareas directamente relacionadas con el negocio de la construcción de viviendas. Sigue trabajando en casa haciendo las nóminas, llevando los libros, pagando las facturas y realizando otras tareas administrativas y de gestión. T puede reclamar una deducción por oficina en casa porque utiliza la oficina en casa ex-clusiva y regularmente para realizar actividades administrativas o de gestión, y no hay otro lugar fijo donde realice actividades administrativas o de gestión sustanciales.
Consejo de planificación
Los contribuyentes con lugares de trabajo fuera de la empresa pueden desear trasladar las actividades administrativas y de gestión sustanciales a su residencia personal para tener derecho a la deducción por oficina en casa.
La publicación 587 del IRS, Business Use of Your Home, señala que las actividades administrativas o de gestión incluyen:
- facturar a clientes, consumidores o pacientes;
- llevar libros y registros;
- hacer pedidos de suministros;
- concertar citas; y
- remitir pedidos o redactar informes.
También da varios ex-emplos de actividades que no descalificarán la oficina en casa de un contribuyente de ser un lugar principal de negocios basado en las actividades administrativas o de gestión realizadas allí.
Revisor de hechos: Robertson, 7
[sc name=”contabilidad”][/sc] [rtbs name=”finanzas”] [rtbs name=”microeconomia”]Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Notas y Referencias
Véase También
- Asociación civil
- Cooperativa
- Empresa
- Empresa pública
- Gremio
- Corporativismo
- Administración de Corporaciones
- Sociedades Mercantiles
- Banca corporativa
- Grupo de sociedades/a>
- Corporatocracia
- Cultura organizacional
- Grupo de empresas
- Multinacional
▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoce a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparta con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.
Leer más sobre Organizarse para el futuro y sobre la digitalización en el espacio industrial.